Характеристика ЗАО НИИ "Компания Х"

2. Параллельное - выполнение работ начинается еще до окончания процесса планирования, причем чередование может осуществляться с различной степенью наложения. В отдельных случаях планирования и выполнение работ могут вестись практически одновременно.

Однако в оптимальном варианте до начала выполнения работ желательно иметь стратегический план всего проекта и план работ I и II уровней детализацию.

Рисунок Совмещение процессов планирования и выполнения работ.

Виды планирования и выполнения работ	Сроки
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX
Планирование I уровня
Планирование II уровня
Планирование III уровня
Работы подготовительного периода
Основные работы
										Время

В общем случае параллельное планирование и выполнение работ имеет ряд преимуществ: сокращается время реализации проекта и снижаются издержки. Правда, если начать выполнение проекта слишком рано, возрастают риски непредвиденных изменений. Таким образом, возможность возникновения дополнительных затрат на осуществление работ, связанных с изменениями в проектах м неопределенностью в их развитии, препятствуют очень раннему переходу к процессу выполнения проекта.

Для принятия решения о времени начала работ проекта необходимо учитывать особенности реализуемого проекта (новизну, наличие информации об аналогичных проектах, наличие неопределенности в сроках реализации и др.) и оценить риск возникновения изменений.

Особую роль в выполнение работ играет наличие у заказчика комплекса качественно выполненной исходно - разрешительной документации (разрешительная документация КГА, топографическая съемка участка, задание на разработку проекта, технические условия и проч). Состав рабочей документации, передаваемой заказчику, определяется государственными стандартами и уточняется заказчиком и проектировщиком в соответствующем договоре.

Схема процесса выполнения работ на первый взгляд довольно проста, однако сам процесс выполнения работ может быть многообразным и сложным - все зависит от сложности и класса проекта. Эти показатели определяют и набор исполнителей.

Рисунок. Схема процесса выполнения проекта.

67

*Примечание

Заказ на разработку

Передача разработанной части проекта

Передача на проверку проекта, или исправлений по нему

Выдача замечаний

Сдача выполненных работ

Поручение на выполнение проекта

Во время выполнения работ остро стоит вопрос регулирования проекта - корректировки плановых и фактически достигаемых результатов проекта. Из-за принципиальной непредсказуемости изменения всех факторов, оказывающих влияние на проект, самый детальный план может давать сбои. Задача управляющего проектом - вернуть проект в запланированное русло и изменить планы.

Планирование и регулирование выполнения работ проекта производятся на основе календарных планов и графиков по исполнителям, временным параметрам, видам работ различной степени укрупнения и т.д. В этих планах приводятся основные показатели работ и ресурсов в натуральном и стоимостном выражении по различным частям проекта и временным параметрам. К данным показателям можно отнести трудозатраты, сменность, количество рабочих в бригаде и др. Формами представления календарных графиков являются линейные, сетевые модели и циклограммы.

В процессе оперативного планирования, которое отражает ход выполнения и приемки работ, использование ресурсов и выполнения технико-экономических показателей, заказчик производит корректировку работ с целью исполнения контрактных обязательств перед другими участниками проекта.

Календарные графики представляют собой важную часть документов организации и производства работ и являются основой текущего и оперативного планирования.

Проект организации работ (ПОР) является частью технического(техно-рабочего) проекта. В нем определяются общая продолжительность и промежуточные сроки работ, распределение капитальных вложений и объемов работ, материально-технические и трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения работ и структура управления проектом.

3.1.1 Контроль проекта

Эффективное управление проектами невозможно без контроля его качества, объема и графика выполнения работ, затрат и др. Все основные элементы проекта должны быть определены еще до его начала, чтобы создать базу для контроля. Таким образом, время и ход выполнения работ в физическом и стоимостном выражении являются основными контролируемыми параметрами в процессе реализации проекта.

Представим, что в конце отчетного периода N по проекту будет выполнен объем работ Х с уровнем качества Q при рассчитанной себестоимости С. Цель контроля - измерить фактические значения этих величин и установить, насколько точно реализуются планируемые показатели, а в случае необходимости внести изменения, чтобы выполнить основные задачи проекта.

Контроль проектов представляет собой сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректив действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения.

На рис 5 изображена система контроля, которая имеет вход, выход, а также блок реализации проекта, при этом показатели входа и выхода соединены обратной связью и корректирующими действиями, которые может предпринять управляющий проектом при отклонении фактических показателей от плановых.

Рисунок. Простая система контроля с обратной связью.

67

Выделяют три типа контроля: инженерно-технический, финансовый и производственно-технологический. Параллельно осуществляется контроль качества всех выполняемых работ.

Основными этапами контроля являются:

1) проверка и корректировка планов;

2) оценка хода работ;

3) сравнение плана и фактических результатов;

4) принятие мер.

На первом этапе необходимо обозначит промежуточные результаты, которые должны быть получены при реализации проекта и которые можно количественно и качественно измерить и оценить. Обычно рассматриваются три группы показателей: затраты, время и качество.

Данная работа ведется в процессе планирования (WBS и др.), а в процессе выполнения работ проекта вносят коррективы. Проекты, состоящие из множества частей и договорных обязательств, требуют более тщательного контроля, чем проекты, выполняемые одним генконтрактором. Чертежи и спецификации устанавливают стандарты для контроля качества. Чертежи и планы определяют объем работы, которую необходимо выполнить, и другие показатели проекта. Смета проекта определяет консолидированный бюджет всего проекта и отдельных его частей.

На втором этапе измеряются фактические затраты времени для достижения требуемого результата с требуемым качеством. Измерение фактического времени производится в реальных единицах, а сравнение сметных затрат - в приведенных. Информацию о фактических затратах и график выполнения работ можно сохранить для использования в аналогичных проектах предприятия.

На третьем этапе происходит сравнение фактических значений затрат, времени и качества с запланированными. Это позволяет сравнить ожидаемый и получаемый результат, определить эффективность планирования и устранить выявленные отклонения.

На четвертом этапе при обнаружении значительных расхождений между фактическими и плановыми показателями принимаются меры по возвращению реализации проекта в рамки основного плана или вносятся необходимые изменения в планы.

При реализации проектов выполняются множество заданий, подзаданий и пакетов работ. Поэтому необходима система периодической отчетности по ходу реализации каждой части проекта.

Основные методы, помогающие оценить развитие проекта в ЗАО НИИ "Компания Х":

Метод последовательного счета подходит к заданиям, включающим работы, которые требуют последовательного выполнения. Например, проектирование жилого дома включает несколько работ, выполняемых в такой последовательности:

Получение исходно - разрешительной документации - 10%

Архитектурно - строительная часть - 55%

Инженерное оборудование, сети и системы-65%

Организация рельефа и благоустройство территории - 70%

Организация строительства здания - 80%

Природозащитные и охранные мероприятия - 90%

Мероприятия ГО и ЧС - 100%.

Завершение каждой работы является этапом, отражающим процент выполнения проекта, устанавливаемый на основе трудоемкости работ.

Метод "начало - окончание" применяется к работам, у которых отсутствуют заранее определенные этапы и для которых сложно рассчитать время реализации. К примеру, регулировка частей оборудования может занять от нескольких часов до нескольких дней в зависимости от ситуации. Рабочие могут знать время начала и окончания задания, но время окончания работ внутри здания может быть неизвестно. При использование этого метода вначале назначается произвольный процент завершения и 100% завершения по окончании. Для заданий с большой продолжительностью начальный процент может быть установлен на уровне 20-30%, в то время как для заданий с небольшой продолжительностью этот показателей может быть равен 0%.

Метод соотношения издержек производства. Используется в Компании для решения задач административного управления (обеспечение качества, контроля исполнения контрактов или общего контроля проекта). Исполнение подобных заданий требует длительного времени. Обычно затраты на эти задания исчисляются как единовременные. Процент завершения задания может быть рассчитан по формуле

, где

I - процент завершения задания; Фз - фактические затраты или часы работы на определенную дату; Пз - Прогнозируемые значения затрат или часов работы по завершении задания.

Метод взвешенных единиц применяется для заданий, требующих выполнения большого количества работ на протяжение длительного времени. Обычно такие задания состоят из нескольких параллельно выполняемых работ с разными единицами измерения. Каждой работе назначается вес, отражающий ее вклад в общий результат этапа, который равняется 100%. Чаще всего физическим измерением подобного вклада является время работы. Затем результаты работ приводятся к одной единице измерения и вычисляется процент завершения задания.

В Компании постоянно происходит контроль издержек, для этого у предприятия есть система управления затратами, которая включает составление смет, учет затрат, движение денежных средств проекта и предприятия, калькуляцию прямых затрат на оплату труда и нормы накладных расходов, материальное стимулирование, штрафы, участие в прибылях.

В процессе контроля над проектом используются статистические методы. Любые бизнес - операции могут быть описаны как специфический процессы с заданным допустимым отклонением и количественно измеряемыми переменными. Анализ измеренных переменных является основой дальнейшего совершенствования процесса. Основными инструментами статистического контроля процессов являются количественные данные и различные виды диаграмм, обеспечивающие эффективный сбор информации, распознавание моделей данных и измерение переменных и измерение переменных. Основной инструмент статистического анализа на предприятие - использование контрольных диаграмм.

Основная цель использования контрольных диаграмм - предотвращение возникновения дефектов. Издержки производства некачественных услуг намного выше, чем при производстве аналогичных качественных. Это выражается в затратах на оплату труда, материалов и оборудования, а также в потере конечных потребителей. Затраты на производство услуг надлежащего качества можно значительно снизить, применяя статистические контрольные диаграммы.

Рисунок. Контрольная диаграмма и нормальная кривая.

Центровая линия контрольной диаграммы представляет среднее значение (Х). Верхний и нижний контрольные пределы показывают это среднее плюс - минус три стандартных отклонения от среднего значения (Х ±3s). Нормальное распределение может быть описано с помощью средней и стандартного отклонения и представляет собой колоколообразную кривую, симметричную относительно среднего значения.

Рисунок. Контрольная диаграмма издержек проекта.

67

1,2 - соответственно фактическое и среднее (прогнозируемое) значения издержек.

Анализируя контрольные диаграммы, определяют, находятся ли изменчивость и среднее значение процесса на постоянном уровне и следует ли принять какие-либо меры, если они непостоянны. Контрольные диаграммы позволяют определить, вызвано ли отклонение каким-то особым случаем или оно связано с недостатками в управлении. Полученная информация может быть использована инженерами, техниками и управляющими для предотвращения отклонений или корректировки параметров процесса.

Завершение проекта.

Завершение проекта - это оценка и приемка - передача результатов проекта заказчику, анализ выполнения работ проекта и разрешение всех спорных вопросов между участниками проекта.

Завершение проекта может быть:

Нормальным, когда проект завершается в соответствие с контрактами, его результаты передаются заказчику и проводятся итоговые финансовые взаиморасчеты.

Долгосрочным, когда завершение проекта постоянно задерживается из-за незапланированных изменений или откладывается под воздействием факторов внешней и внутренней среды, например из-за проблем с финансированием.

Досрочным, если по тем или иным причинам управляющий проектом пропускает некоторые этапы реализации проекта и завершает проект раньше срока. В большинстве случаев досрочное завершение проекта негативно влияет на результат и достижение целей проекта.

Форс-мажорным, если проект не может быть выполнен в результате обстоятельств, не зависящих от предприятия, например, цели проекта могут быть заранее недостижимы, результат проекта не может пройти испытания или же заказчик больше не заинтересован в реализации проекта.

Ликвидация проекта до достижения конечного результата может быть следствием:

Неверного расчета плановой себестоимости проекта и показателей его эффективности

Нехватка средств для продолжения финансирования проекта

Невыполнения контакторами своих обязательств

Нарушения взаимодействия между участниками проекта и пр.

Рисунок. Операции по завершению проекта

67

Закрытие контрактов между участниками проектов.

Закрытие ресурсов и финансовых операций.

Перераспределение ресурсов на реализацию других проектов.

2.1 - Подготовка объекта к приему заказчиком и государственными комиссией.

2.2 - Сдача в экспертизу

2.3 - Устранение выявленных недостатков

3.1 - Сбор и анализ информации о результатах проекта

3.2 - Оценка работы предприятия, команды и участников проекта

3.3 - Дополнение банка данных выполненных проектов

Управление стоимостью проекта.

Основные виды затрат.

Плановые затраты(budgeted cost for work scheduled - BCWS) - плановая стоимость работ, намеченных на определенное время, или количество ресурса, запланированного к использованию в заданный период времени.

Освоенный объем (budgeted cost for work performed - BCWP) - стоимость завершенных работ или количество ресурса, запланированного на завершенный объем работ в заданном периоде

Фактические затраты(actual cost for work performed - ACWP) - сумма, фактически затраченная на выполнение работы в заданном периоде

Вариации по затратам (cost variance - CV)

CV= BCWP-ACWP

Отрицательная вариация показывает перерасход средств

Вариация по графику работ (schedule variance - SV)

SV= BCWP-BCWS

Отрицательная вариация говорит об отставании от графика.

Эффективность выполненной работы определяется по формулам:

Индекс освоения затрат (cost performance index - CPI)



Индекс выполнения графика (schedule performance index - SPI)

Если CPI= 1, то выполнение проекта идет по плану. При CPI > 1, следует отметить несомненные успехи в выполнение работ проекта. При CPI<1, то выполнение работ проекта оставляет желать лучшего. Подобный анализ можно провести и для SPI.

3.1.2 Коммерческая (снабженческо-сбытовая) деятельность

Контракт - официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.

Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условий поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракт, порядок принятия выполненных работ и др.

Установленные условия не исключают возможности адаптации формы и содержания контракта к особенностям взаимоотношений с конкретным контрактором. Они лишь устанавливают границы политики предприятия в отношении заключаемых контрактов и упрощают управление хозяйственной деятельностью при большом количестве контрактов.

Обычно выбор контакторов и заключение контрактов осуществляются двумя способами: в процессе переговоров или подрядных торгов.

Процесс передачи заказа показан на рис.

Рисунок. Процесс передачи заказа

67

Для подачи заявки на участие в торгах контрактор должен оценить стоимость реализации проекта на основании представленных заказчиком чертежей и спецификаций. К полученной сумме контрактор прибавляет приемлемую для себя прибыль и обязуется выполнить все работы за указанную цену.

Цены, указанные в заявках, часто являются главным аргументом при выборе контрактора, однако в большинстве случаев учитываются 3 фактора: цена, гарантия качества и сроки.

Иногда заказчику выгодно заключить контракт путем переговоров с заранее выбранным контрактом или группой контракторов на основании их репутации общей квалификации. Условия контракта определяются в процессе переговоров между заказчиком и контрактором. В большинстве случаев в итоге переговоров заключаются контракты с оплатой издержек плюс вознаграждение.

Бывают ситуации, когда заказчик совмещает подрядные торги и переговоры. Например, при подачи заявок на участие в торгах контракторы должны дать предложения о снижение затрат проекта. После этого заказчик интервьюирует контракторов, предложения которых ему больше подходят, и заключает контракт с одним из них.

Контроль изменения контрактов состоит из процедур мониторинга, делопроизводства, согласования и утверждения изменений.

Причинами изменений контрактов могут быть изменения в проекте, вызванные внутренними и внешними факторами. С помощью процедуры мониторинга команда проекта отслеживает изменения в проекте. Затем с помощью формальных заранее оговоренных процедур делопроизводства разрабатываются пункты изменений, которые необходимо внести в контракт. И последнее, в соответствие с процедурами согласования и утверждения вносимые изменения максимально учитывают мнение всех заинтересованных сторон, которые таким образом стремятся получить дополнительную выгоду.

Когда генеральный контрактор привлекает какую-либо компанию для выполнения специальных работ, они заключают между собой субконтракт. В этом контракте отсутствует прямая связь между заказчиком и субконтрактором. Генеральный контрактор несет всю ответственность перед заказчиком за небрежное или некачественное выполнение работ субконтрактором.

Контракт на разработку проектно-сметной документации и выполнение работ похож на контракт реализации проекта "под ключ". Отличие состоит в большей ответственности контрактора при реализации проекта "под ключ". Он может отвечать, например, за выбор и аренду (приобретение) земельного участка под строительство, финансирование проекта, поставку оборудования, а также лизинг товаров, произведенных в результате проекта.

Основные виды контрактов, используемые в ЗАО НИИ "Компания Х":

1. Контракт с твердой ценой (fixed-price contract), по которому контрактор обязуется выполнить определенное количество работ по проекту в обмен на сумму денег, установленную контрактом. Если фактические затраты на выполнение работ превысят эту сумму, все убытки контрактор относит на свой счет. Контракты с твердой ценой бывают:

с единовременной выплатой (lump-sum contract), когда контрактор обязуется выполнить определенный объем работ в обмен на единовременный платеж со стоны заказчика (рис.2)

Рисунок. Соотношение стоимости проекта и затрат в контракте с единовременной выплатой.

Р - стоимость проекта тыс. руб С - окончательные затраты с фиксированной ценой элемента работ (unit price contract). Заказчик и контрактор договариваются о цене за единицу основных элементов работ по проекту. Заказчик предоставляет контакторам расчетное количество элементов работ. Затем каждый контрактор предлагает свою цену за единицу элементов работ. А также окончательную цену контракта. В цену элемента работ включается накладные расходы, прибыль и другие расходы по проекту. Подобные контракты с фиксированной ценой элемента используются в проектах с четко определенной природой работ, но для которых нельзя достаточно точно предсказать количество необходимых работ.

Рисунок. Соотношение окончательной цены и затрат в контракте с фиксированной ценой элемента.

*Примечания:

Р - окончательная цена; С - Окончательные затраты; 1 - прибыль контрактора 30% (60 тыс); 2 - прибыль контрактора 30% (120 тыс); 3 - прибыль контрактора 30% (180 тыс)

2. Контракт с оплатой издержек плюс вознаграждение (cost-plus-fee contract) - по этому контракту заказчик возмещает контактору все издержки и выплачивает определенную сумму вознаграждения, способ определения которой указывается в контракте. Обычно это или фиксированная сумма, или процент от суммарных издержек по проекту. В целях стимулирования в контракте может быть предусмотрено, что контрактор реализует проект так быстро и эффективно, насколько возможно, и за это ему полагается премия. В контракты с оплатой издержек плюс вознаграждение часто включается максимальная сумма затрат по проекту, которую контрактор не должен превысить.

Рисунок. Соотношение окончательной цены и затрат в контракте с оплатой издержек плюс вознаграждение.

Р - окончательная цена; С - окончательные затраты; 1 - Прибыль контрактора 200 тыс. руб;

Прибыль контрактора 200 тыс рыб.

Цена контракта = Затраты + 200 тыс.

Максимальная сумма затрат - 600 тыс.

Управление материальными ресурсами.

Управление материальными ресурсами представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудование (внеоборотных активов) для реализации проекта.

Вопросы наличия и поставки, запасов и хранения сырья, материалов и полуфабрикатов (оборотных активов), а также необходимых машин, оборудования и временных сооружений (внеоборотных активов), которые в совокупности составляют материальные ресурсы проекта, являются неотъемлемой производственной частью выполнения работ проекта.

Основные меры, предпринимаемые для успешного управления материальными ресурсами:

Диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта.

выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квалификационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками.

Поэтапная поставка материальных ресурсов. На первом этапе предприятие размещает заказы у выбранных поставщиков, на втором - материальные ресурсы поставляются в соответствие с графиком

Контроль поставки материальных ресурсов на основе сопоставления плана с фактическим временем поставок отдельно по каждому виду материальных ресурсов.

Важными аспектами поставки материальных ресурсов являются выбор поставщиков и определение размера поставки и запаса. Это позволяет:

снизить риск производственных потерь из-за дефицита материалов

минимизировать излишки запасов материальных ресурсов, которые увеличивают стоимость проекта и отвлекают дефицитные финансовые ресурсы

снизить затраты на хранение материальных ресурсов.

Основные методы управления запасами материальных ресурсов.

Метод АВС контроля материальных ресурсов. В соответствие с этим методом запасы сырья, материалов и полуфабрикатов делятся на три базовые категории в зависимости от их стоимости на единицу готовой продукции, а также от важности в процессе выполнения работ проекта:

Категория А - наиболее ценные материальные ресурсы, которые требуют постоянного (иногда ежедневного) учета и контроля. Для этой категории обязательно применение метода EOQ - экономически обоснованный размер запаса

Категория В - материальные ресурсы, требующие периодического(от недели до месяца) учета и контроля. Для этой категории также возможно применение метода EOQ.

Категория С - наименее ценные материальные ресурсы.

Применение данного метода позволяет сконцентрировать внимание на наиболее важных материальных ресурсах и таким образом добиться экономии времени и финансовых ресурсов, снижения стоимости выполнения работ проекта и повышения эффективности управления.

Метод определения экономически обоснованного размера запаса(Economic ordering quantity - EOQ model) Сущность метода состоит в минимизации суммарных затрат на закупку и хранение запасов и материальных ресурсов. Предварительно затраты группируют по двум категориям: затраты на размещение заказа и затраты на хранение материальных ресурсов.

Для рассмотрения модели EOQ введем условные обозначения:

О - средние затраты на размещение одного заказа

С - средние затраты на хранение материальных ресурсов

S - объем производственного потребления материальных ресурсов

Q - экономически обоснованных размер заказа

Если расход запасов находится на постоянном уровне, то средний размер запасов составляет

Средний объем запасов = Q/2 (единиц)

Рисунок. Графическая интерпретация среднего размера запаса

t - Время расхода запаса

С одной стороны, предприятию выгодно завозить сырье, материалы и полуфабрикаты очень большими партиями, так как это снижает затраты на размещение заказов и позволяет получить значительную скидку у поставщика. С другой стороны, чем больше размер партии, тем выше затраты на хранение материалов на складе.

Оптимальный размер заказа определяется по формуле

Рисунок. График минимизации совокупных затрат при оптимальном размере заказа Q

R - Минимальные суммарные издержки

При создании предприятия формируется некоторое количество внеоборотных активов (основные средства, нематериальные активы и др.). Управление внеоборотными активами осуществляется разными функциональными подразделениями предприятия, а в процессе реализации проектов может передаваться команде проекта.

Необходимый объем внеоборотных активов предприятия, которые будут использоваться при реализации проекта, вычисляется по формуле:



ОП - общая потребность предприятия во внеоборотных активах для реализации проекта; ОВА н и ОВА нп - стоимость используемых и не используемых предприятием внеоборотных активов к началу реализации проекта; КИ - планируемые приросты коэффициентов использования внеоборотных активов во времени и по мощности при реализации проекта.

Финансирование обновления внеоборотных активов в общем случае сводится к финансированию за счет собственного капитала либо смешанному финансированию за счет собственного и долгосрочного заемного капитала.

Наиболее сложной задачей в процессе обновления отдельных видов внеоборотных активов является выбор альтернативного варианта - приобретение актива в собственность или его аренда. Последняя операция может осуществляться за счет различных форм аренды:

Оперативный лизинг - передача арендатору права пользования основными средствами на срок, не превышающий их полной амортизации, с обязательным возвратом владельцу по окончании срока действия лизингового соглашения. Переданные в оперативный лизинг основные средства остаются на балансе арендодателя

Финансовый лизинг - приобретение арендодателем по заказу арендатора основных средств с их дальней передачей в пользование арендатора на срок, не превышающий периода их полной амортизации, с обязательной последующей передачей права собственности на эти средства арендатору. Основные средства, переданные в финансовый лизинг, включаются в состав основных средств арендатора.

Возвратный лизинг - продажа основных средств финансовому институту с одновременным обратным получением этих средств предприятием в оперативный или финансовый лизинг.

Основные преимущества аренды (лизинга) заключаются в следующем:

увеличение объема деятельности предприятия без существенного расширения объема финансирования его внеоборотных активов;

значительная экономия финансовых ресурсов на первоначальном этапе использования арендуемых основных средств;

освобождение арендатора от продолжительного использования капитала в незавершенном строительстве при самостоятельном формировании основных средств;

снижение финансовых рисков, связанных с моральным старением основных средств;

К основным недостаткам аренды (лизинга) можно отнести:

удорожание стоимости проекта в связи с тем, что размер арендой платы обычно намного выше размера амортизационных отчислений;

невозможность существенной модернизации используемых основных средств без согласия арендодателя;

риск непродления аренды при оперативном лизинге в период высокой хозяйственной конъюнктуры.

3.1.3 Маркетинговая деятельность

Маркетинговую деятельность в компании ЗАО НИИ "Компания Х" выполняет планово - договорной отдел.

Проекты являются источником жизненной силы проектно - ориентированного предприятия. Появление нового проекта требует от команды исследователей узкоспециализированного маркетингового анализа. Часто работу предприятия по исследованию нового рынка или реализации нового проекта выделяют в самостоятельный проект. Подобные маркетинговые проекты требуют способностей по выявлению, исследованию и реализации неординарных возможностей для будущей деловой активности предприятия. В традиционной теории управления проектами потенциальный проект должен удовлетворять требованиям единичной группы потребителей или даже одного потребителя. Однако в отдельных случаях проекты могут носить характер массового производства, как, например, при проектирование жилых домов по типовым проектам или при серийном коттеджном проектирование.

Одним из первых шагов на этапе создания проекта является определение целевого рыночного сегмента. Обычно он находится в сфере известной предприятию по прошлому опыту, техническим возможностям, потенциальным заказчикам и потребителям. При анализе рынка необходимо рассмотреть все аспекты будущего проекта, определить и исследовать цели рынка, которые согласуются с целями и возможностями предприятия.

В ЗАО НИИ "Компания Х" целевой рыночный сегмент - проектирование промышленных предприятий, а также гражданское и жилищное проектирование.

Основными причинами возникновения новых проектов являются неудовлетворенные потребности заказчиков, инвесторов, предприятий, организаций, государственных и местных органов власти. Специалисты, отвечающие за маркетинговую деятельность, должны определить принципиальную возможность удовлетворения данных потребностей силами предприятия и субподрядных организаций, а также должны исключить из рассмотрения заведомо невыполнимые проекты. В результате анализа должны быть сформулирована концепция будущего проекта, в которой отражается:

Идею, миссию, цель, стратегию проекта (базовые положения).

Объект или продукцию объекта (основные характеристики).

Маркетинговую привлекательность проекта (спрос и предложение, основных конкурентов).

Возможные источники привлечения заемного капитала, субподрядных организаций и других участников будущего проекта (базовую информацию, а также предполагаемые расценки на продукцию и услуги).

Будущий проект тесно связан с процессом стратегического планирования в компании. В ЗАО НИИ "ПетербурКомплексПроект" в процесс формирования стратегии компании вовлекаются руководители высшего звена, начальники подразделений и даже исполнители низшего звена. Таким образом, сотрудники предприятия, занимающиеся формированием, анализом и реализацией проектов, также оказываются прямыми участниками процесса стратегического управления. Это ведет к взаимодействию новых проектов и стратегии предприятия. Можно сказать, что при выборе потенциальных проектов руководители будут исходить из стратегии предприятия, однако эти же самые проекты будут воздействовать на процесс корректировки стратегии. Таким образом осуществляется адаптация проектно - ориентированных предприятий к новым рыночным условиям.

Концепция будущего проекта зависит от сферы деятельности предприятия и планируемого результата. Данный этап очень важен для обеспечения эффективной деятельности предприятия. Элементы маркетинга являются инструментом инновационного развития и первичной фильтрации неэффективных проектов. Целесообразно потратить средства на исследования перспективности и реализуемости проекта и в случае отрицательного решения отклонить его, а не работать над заранее неэффективным проектом.

Для первоначальной оценки реализуемости проекта производится трехуровневый анализ (SWOT - анализ), на первом уровне которого определяются (табл.1) сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны проекта, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

Таблица 1

Цель проекта
Оценка	Внутренние факторы	Внешние факторы
+	S Сильные стороны проекта, которые позволяют эффективно справляться с анализируемой ситуацией	O Возможности, которые предоставляет нам анализируемая ситуация
-	W Слабые стороны проекта, которые могут проявится в анализируемой ситуации	T Опасности, которые таит в себе анализируемая ситуация

На втором уровне (табл.2) устанавливаются количественные и качественные связи между отдельными элементами, выявленными на первом этапе. Международный институт менеджмента предлагает основной упор в SWOT - анализе делать не на оценку S,W,O,T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S,W с учетом О и Т. В результате анализа связей элементов должна получиться матрица стратегий со следующим набором характеристик:

Таблица 2

Цель проекта
	O	T
S	Как наиболее эффективно использовать позитивные внешние возможности с помощью сильных сторон?	Как с помощью сильных сторон противостоять внешним опасностям?
W	Как скомпенсировать проявления слабых сторон благодаря позитивным внешним возможностям?	Как предотвратить, сконцентрировать или скомпенсировать негативные последствии сочетания слабых сторон с внешними опасностями?

SO - планируемые работы, которые позволят использовать сильные стороны проекта для расширения его возможностей

WO - планируемые работы, которые позволят преодолеть слабые стороны проекта с помощью существующих возможностей

ST - планируемые работы, которые позволят использовать сильные стороны предприятия для избежание угроз

WT - планируемые работы, которые позволят преодолеть слабые стороны и избежать угроз

Также необходимо оценить влияние угроз и возможностей на стратегию реализации проекта. На третьем уровне SWOT - анализа рассчитываются будущие затраты и доходы проекта от каждой из планируемых работ, дается количественная оценка вероятности возникновения дополнительных затрат и доходов. Полученные данные используются для предварительного обоснования целесообразности реализации проекта.

Во время диагностики реализуемости проекта необходимо ввести бюджетные ограничения исходя из укрупненных статей затрат по проекту, а также в большинстве случаев ограничить период реализации проекта.

На этапе инициации происходит выбор способа проектирования и реализации проекта, а также команды специалистов, которые будут управлять проектом от начала и до конца. Необходимо также определить степень взаимодействия со всеми участниками проекта: какие работы целесообразно передать субподрядным фирмам, а какие выполнить собственными силами и др.

Если по каким-то критериям проект оценен отрицательно, его реализация прекращается. Однако, если проект важен для предприятия, существует вероятность сделать его эффективным или добиться целей с помощью альтернативного проекта. Для поиска решений данной проблемы формируется группа из лиц, заинтересованных в реализации проекта. Происходит постановка проблемы, выполнятся анализ ключевых факторов и др. В Компании ЗАО НИИ "Компания Х" используются специальные методы, позволяющие выявить направления решения проблемы и разработать рекомендации для подготовки к повторной инициации проекта. Основные методы генерации решения проблемы, применяемые в Компании:

Метод мозгового штурма (brain storming) Вначале члены группы предлагают как можно больше вариантов решения проблемы, которые не критикуются. Формируется список вариантов, которые анализируются, структурируются и дорабатываются.

Метод номинальной группы Руководитель группы вначале ограничивает межличностные коммуникации участников группы, чтобы они сформулировали собственные варианты решения проблемы. Затем эти варианты представляются на рассмотрение группы, ранжируются и за основу берется лучший из них, который дорабатывается с учетом замечаний группы

Метод Дельфы Этот метод отличается от предыдущего тем, что группа не собирается вместе. Варианты решения проблемы описываются на бумаге и пересылаются руководителю. Он их анализирует, выбирает лучшие варианты, которые по почте пересылаются участникам группы для индивидуального анализа. Это повторяется до тех пор, пока не будет сформировано наилучшее решение или сделан вывод о принципиальной невозможности реализации проекта.

На процесс выбора альтернатив влияют социальные факторы, которые определяются По О.С. Виханскому, процесс принятия решения в этом случае происходит на двух основных уровнях - индивидуальном и предприятия, которые объединены в 4 модели

Рисунок Модель принятия альтернативных решений

Примечание 1 - уровень предприятия, 2 - уровень принятия решения, 3 - индивидуальный уровень

Характеристика каждой модели:

Рациональная модель приносит максимальную выгоду предприятию. Требуется тщательный анализ ситуации, в которой проводится инициация проекта, отбор оценочных критериев, беспристрастный обмен информацией, что позволяет выбрать наилучший вариант для всей организации.

Политическая модель отражает желание членов группы максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. На раннем этапе принятия решения определяются предпочтения, решение выступает как функция распределения полномочий и власти в организации.

Модель ограниченной рациональности предполагает, что руководитель в своем желание быть рациональным ограничен своим "Я" (навыками, привычками, установками), или возможностями предприятия. В зависимости от преобладания первого или второго выделяют две разновидности модели: личностно ограниченная рациональность и ограниченная рациональность предприятия.

Принятие решений на индивидуальном уровне требует от руководителя умение решать проблемы, рисковать, признавать ошибки и формировать собственный стиль управления. Принятие решения на уровне организации требует прежде всего создание соответствующий среды и умения решать проблемы коллективно.

В Компании ЗАО НИИ "Компания Х" действует рациональная модель принятия решений.

После анализа всех ключевых аспектов проекта, заключения о его реализуемости и эффективности для предприятия, принятия решения об инициации проекта переходят к его разработке и планированию.

Маркетинговые исследования.

Взаимодействие с внешними партнерами осуществляется на основе трех основных методов:

маркетинговые исследования состояния рынка Проектно-изыскательских работ в Северо-Западным регионе РФ;

непрерывного мониторинга действий существующих и потенциальных партнеро;

личных контактов руководителей и ответственных работников ЗАО НИИ "Компания Х" с персоналом партнерских организаций.

В понятие маркетинговых исследований входит сбор информации обо всех существующих сегодня в регионе организациях, функционирующих на рынке услуг ПИР. На каждую организацию заводится формуляр, содержащий всю доступную на сегодняшний день информацию о предприятии, в том числе проекты, разработанные ранее, находящиеся в разработке или предполагаемые. Источниками информации являются открытые источники, личные контакты и прочее. Одновременно учитываются все известные специалисты, вся доступная информация заносится в базу данных. Использование специальных методов обработки позволяет установить: надежность (вероятную) потенциального партнера, перечень организаций, желательных для установления партнерских взаимоотношений, успешность деятельности и прочую информацию, на основе которой формируются объективные или субъективные параметры, обеспечивающие повышение вероятности принятия правильных и оперативных организационно - управленческих решений.

№№ пп	Запросы потребителей	ГенСтройПроект
1.	Качество	Среднее
2.	Цена	Высокая
3.	Гарантии	Высокие
4.	Дополнительные услуги	Проектирование жилых малоэтажных зданий (коттеджи, таунхаузы), ландшафтное проектирование, дизайн проекты (проектирование интерьеров)
5.	Менеджмент	На среднем уровне; компания почти неизвестна
6.	Реклама	Малоактивна

Маркетинг действий партнеров складывается из оперативной информации по взаимодействию и успешности работы с партнерами, которая используется для пополнения основной базы данных. Результаты мониторинга складываются из следующих обобщенных показателей:

выполнение по временным показателям

качество всех действий

сроки и условия выполнения экономических (финансовых) соглашений

Личные контакты являются основой для персонального учета работников отрасли "Строительство", оценки их деловых, коммуникативных особенностей и способностей. Пополнение генеральной базы данных производится на основе устных или письменных сообщений сотрудников и руководства.

3.1.4 Налоговое планирование

Налоги, уплачиваемые предприятием.

подоходный налог = 13%

ЕСН = 27,12%

налог на прибыль = 24%

НДС = 18%

налог в пенсионный фонд = 20%, в том числе:

в федеральный бюджет = 6%

страховая часть = 7%

накопительная часть = 7%

налог на социальное страхование = 2,9%

налог на медицинское страхование 3,1%, в том числе:

в федеральный фонд медицинского страхования = 1,1%

в территориальный фонд медицинского страхования = 2,0%

Источники уплаты налогов.

фонд заработной платы

прибыль от реализации

совокупная стоимость приобретенных материалов и услуг

совокупная стоимость всего имущества

Управление налогами на предприятии.

1. Организация налогового и бухгалтерского учета	2. Разработка схем минимизации налогов	3. Контроль правильности расчетов и сроков уплаты налогов
1.1 Верное толкование законодательства о налогах и сборах с учетом его изменений	2.1 Разработка учетной политики для налоговых целей	3.1 Исключение арифметических и счетных ошибок
1.2 Определение характера связи бухгалтерского и налогового учета	2.2 Определение совокупности льгот по уплате налогов	3.2 Применение технологии внутреннего контроля налоговых расчетов
1.3 Правильное оформление первичных документов и регистров налогового учета	2.3 Анализ и правильная организация сделок	3.3 Применение налогового календаря для недопущения просрочки уплаты налогов
4. Оптимизация системы налогообложения в рамках действующего законодательства
4.1 Разработка стратегии, бизнес - плана, системы бюджетов
4.2 Использование финансовых моделей и имитационных расчетов

Работы по указанным ориентациям (кроме двух последних) выполняются силами самого предприятия, тогда как минимизация и оптимизация системы налогов требует, как правило, привлечения квалифицированных сторонних специалистов в области налогообложения.

Заключение

ЗАО НИИ "Компания Х" создан для выполнения комплексных проектно-изыскательских работ для строительства и реконструкции объектов промышленного и гражданского назначений с выполнением авторского надзора и выполнением функций заказчика в строительстве.

Институт укомплектован штатом квалифицированных проектировщиков, выполняющих комплекс работ по проектированию, начиная со сбора исходных данных и до согласования проекта, включая разработку всех разделов проектирования.

В институте имеются необходимые производственные и вспомогательные площади, рабочие места сотрудников института оснащёны современной компьютерной и множительной техникой, программными средствами, обеспечивающими высокопроизводительный труд проектировщиков.

В деятельности по разработке проектной документации институт поддерживает творческие и деловые связи в вопросах приобретения информационных материалов, прогрессивных технологических решений, программного обеспечения со многими проектными и научно-исследовательскими институтами.

Институт является одним из ведущих конструкторских бюро в Северо-западном федеральным округе в области промышленного проектирования, но тем не менее продолжает наращивать мощности, т. к рынок Проектно - изыскательских работ только расти. Управлением института выбрана диверсификационная стратегия развития., что позволит не столкнуться с проблемой "узкоспециализированного" института.

Библиографический список

1. Экономика предприятия. Часть 1. Основные экономические концепции функционирования предприятия: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭА, 1999. - 130 с.

2. Экономика предприятия. Часть 2. Ресурсы предприятия: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭА, 2000. - 209 с.

3. Экономика предприятия. Часть 3. Продукция предприятия: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001. - 185 с.

4. Экономика предприятия. Часть 4. Организация производства: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2001. - 102 с.

5. Основы отраслевых технологий и организации производства: Учеб. под ред.В.К. Федюкина. - СПб.: Политехника, 2002. - 312 с.

6. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учеб. для вузов. - М.: Издательство НОРМА, 2003. - 400 с.

7. Технология машиностроения. В 2 т. Т.1. Основы технологии машиностроения: Учеб. для вузов / В.М. Бурцев, А.С. Васильев, А.М. Дальский и др.; Под ред. А.М. Дальского. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1999. - 564 с.

8. Технология машиностроения: В 2 т. Т.2. Производство машин: Учеб. для вузов / В.М. Бурцев, А.С. Васильев, О.М. Деев и др.; Под ред. Г.Н. Мельникова. - М.: Изд-во МГТУ им. И.Э. Баумана, 1999. - 640 с.

9. Нормативно-правовые акты комплекса "Атомэнерго".

10. Справочники по машиностроительному производству.

11. Общероссийские классификаторы (ОКОФ, ОКВЕД).

12. А.А. Панов. Справочник технолога "Обработка металлов резанием", Москва "Машиностроение", 1988 год.