-многим компаниям на составление отчетов о контрольных мероприятиях, которые к тому же не отличаются точностью, требуется от четырех до восьми недель.

Похоже, что компании все больше интересуются использованием анализа маркетинговой прибыльности и его расширенной версии, учета издержек по видам деятельности, для определения истинной прибыльности различных объектов и мероприятий. Для того чтобы повысить прибыльность, можно заняться поисками путей сокращения объемов ресурсов, необходимых для выполнения различных действий, или повысить эффективность их использования, найти новые источники приобретения по более низким ценам.

Эффективность функционирования СМИ характеризуется уровнем использования с точки зрения конечных результатов деятельности организации возможностей (потенциала), заложенных в СМИ в таблице 1.

Таблица 1 ? Показатели эффективности маркетинговой деятельности

Показатель	Способ определения эффективности
Эффективность предпланового анализа	-маркетинговые исследования; -сегментирование, позиционирование и выбор целевых рынков
Эффективность планирования	-оценка эффективности разработки всех видов планов маркетинга (стратегических, текущих, в разрезе отдельных рынков, продуктов)
Эффективность организации маркетинга	-эффективность орг.структуры управления маркетингом; -эффективность распределения задач, обязанностей и прав в службе маркетинга; -эффективность взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями организации.
Эффективность мотивации труда менеджеров и сотрудников службы маркетинга, а также торгового персонала	-оценка эффективности деятельности персонала занимающегося продажами
Эффективность контроля за выполнением отдельных вышеприведенных функций маркетинга	-аудит маркетинга

На практике оценка эффективности маркетинговой деятельности предприятия сводиться к тому, что применяются уже рассчитанные и доказанные постулаты.

Во-первых, это оторванность разрабатываемых методик от действительности. Попытка свести в один показатель все, чем должен заниматься отдел маркетинга, приводит к чрезмерно абстрактной методологии.

Во-вторых, сложность реализации методических наработок на практике: нужны человеческие ресурсы, время и деньги. Затраты на проведение всех необходимых исследований для оценки маркетинговой деятельности нередко становятся сопоставимыми с размером бюджета на маркетинг.

В-третьих, многие методологии оперируют информацией, не нужной в повседневной профессиональной деятельности. Тогда оценка становится самоцелью, ради которой проводить исследование не имеет смысла.

Роль маркетинга и его вклад в достижение основной цели любой коммерческой фирмы по увеличению прибыли ограничен. Традиционно маркетинг - это подсистема коммерческой службы, и его задача - продать товар в заданном объеме, по заданной цене, в определенном географическом регионе в отведенное время. Три параметра оценки, которые могут достаточно полно отразить эффективность маркетинговой деятельности, это:

- рыночная доля;

- известность и имидж торговой марки;

- лояльность потребителей.

Анализ этих параметров, сравнение их фактических и плановых значений может показать, насколько маркетинговая служба справилась с поставленной задачей, в какой области искать причину неудач, где есть резерв для роста. Полученные данные являются ключевыми для составления стратегии дальнейшего развития. Остановимся подробнее на каждом параметре.

Рыночная доля компании (ее товара, услуги, бренда) - отношение объема реализованной продукции данной компанией к совокупному объему реализации продукции на рынке. Именно доля компании на рынке характеризует успех ее поведения, а изменение доли показывает эффективность маркетинговой деятельности. Увеличение рыночной доли - сфера ответственности отдела маркетинга. Рост доли рынка предприятия - более емкий показатель, чем абсолютные значения прибыли или выручки. Рост выручки на 20 % еще не показатель успешной маркетинговой деятельности. Если за это же время рынок вырос на 40 %, дела предприятия идут совсем не так хорошо, как это может показывать финансовый отчет. Неизменность рыночной доли еще не говорит о бездеятельности маркетингового отдела. Возможно, удержание доли на фоне прихода в отрасль новых игроков можно считать в отдельных случаях сверхзадачей.

Ее динамику за отчетный период необходимо интерпретировать с учетом изменения как минимум двух параметров: конъюнктуры рынка и этапа его развития. Конъюнктура рынка показывает соотношение спроса и предложения. С ее помощью можно охарактеризовать многие процессы, например, оценить факторы, способствующие или препятствующие увеличению доли компании. Наращивать рыночную долю при дефиците спроса крайне сложно. Ставить целью ее значительное увеличение можно только при соответствующем ресурсном подкреплении. В стандартной ситуации маркетинговый отдел сможет только сохранить достигнутую долю.

Рыночную долю можно назвать универсальным параметром оценки маркетинговой деятельности, но ставить задачи по ее изменению необходимо с учетом многих параметров, в т. ч. и макроэкономических. Как правильно измерить рыночную долю? Эта информация должна быть на столе каждого директора по маркетингу, но представим, что все начинается с чистого листа. Сбор информации о распределении рыночных долей в отечественной экономике в большей степени зависит от типа рынка. Рынки потребительских товаров информационно насыщены, на них много вторичной информации, которую легко найти в интернете и специализированной прессе. Крупные производители публикуют собственные отчеты о маркетинговых исследованиях, поэтому общее представление о рынке формируется на основе кабинетной работы. Для получения актуальной и достоверной информации необходимо провести мониторинг розничной торговли, аудит розничных точек и определить, как представлены марки на полках магазинов. В этом вопросе не обойтись без помощи исследовательских агентств. Если речь идет о промышленных рынках, методология исследования гораздо более трудоемкая. В открытых источниках не найти достоверной информации о коммерческой деятельности промышленных предприятий. Для этого необходимо проводить конкурентный анализ, в ходе которого исследуется производственная и сбытовая деятельность основных участников рынка.

Оценивать любой вид деятельности, в т.ч. и работу отдела маркетинга, необходимо с позиции достижения / не достижения поставленных целей.

1.3 Стратегическое планирование и контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий

Основные принципы маркетинга в управления - прогнозирование рынка, стратегия на рынке, формирование рыночного с проса.

Маркетинговые программы носят индикативный, рекомендательный характер на определенный период времени. Маркетологи рассчитывают варианты структуры производства и сбыта, учитывающие требования рынка, активно формулирующие новые потребности на рынке. Краеугольный камень маркетинга при этом - планирование (свыше 5 лет).

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую корректировку показателей программы (ежегодно, если программа 5-летняя, через 3 месяца, если годовая).

Маркетинговая программа составляется по принципу многовариантности, когда готовится несколько вариантов программы и плана (2-3) - минимальный, оптимальный и максимальный.

Минимальный вариант предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, максимальный - в наилучших.

Разработка программ осуществляется следующим образом:

-определяются цели фирмы в количественных показателях и сроки их достижения;

-анализируются рыночные условия и достижимые показатели продажи на определенный период;

-анализируются причины и факторы разницы показателей конкурентов и своей фирмы;

-разрабатывается управленческая политика, сводящая к минимуму разницу желаемого и реального уровня развития;

-устанавливается порядок и очередность мер для достижения результатов.

Программы разрабатывают для высшего руководства и для низовых звеньев (сжатые для первых и детальные для вторых, например, указывают, сколько раз в квартал торговому коммивояжеру надо посетить покупателей с предложением товара). Программы бывают кратко - (1 - 2 года), средне - (2 - 5 лет), долгосрочные (5 и более лет).

Программы по продукту предусматривают составление по каждому виду продукта. Программы по производственному отделению основываются на программах по продукту и являются основой для координации действий служб управления. В высших структурах управления разрабатывают централизованные программы, характерные для зрелых рынков. В низовых подразделениях составляются децентрализованные программы для новых рынков, которые отличаются высокой степенью риска.

Типичная структура маркетинговой программы следующая. В начале освещаются итоги деятельности фирмы за предыдущий период. Затем идет анализ рынка с характеристикой сегментов. Далее указывается цель фирмы и стратегия поведения на рынке. Наибольшая часть программы - это набор маркетинговых мероприятий по каждому товару и рынку:

- товарная политика;

- сбытовая политика (формирование сети);

- коммуникационная или стимулирующая политика (реклама, сервис, участие в выставках);

- ценовая политика.

Указывается методика информационного обеспечения, построения банков данных, повышения квалификации персонала, потребности в денежных, материальных, людских ресурсах..

Приводится смета расходов на реализацию программы, оценивается ее эффективность, указываются меры контроля за выполнением. Целями предпринимательства могут быть: увеличение продаж на 20 %; увеличение доли рынка на 33 %; увеличение прибыли на 15 %.

Это - количественные цели.

Совершенствование управления, создание СП, освоение новых сегментов рынка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости, поддержка культурных, образовательных и спортивных мероприятий - качественные цели.

Цели должны отвечать на вопрос, что собой представляет данный бизнес. Маркетологи используют метод построения дерева целей: исходя из главной, формулируются основные, промежуточные цели и подцели.

Программа составляется после: анализа рыночной среды; изучения требований потребителя к товару; анализа конъюнктуры рынка, его емкости и спроса, цен, их динамики, фирм конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта; оценки ресурсных и сбытовых возможностей Вашей фирмы и уровня ее конкурентоспособности на рынке (сегменте).

На основе этого определяется целевой рынок (сегмент). При этом учитывается доступность информации по данному сегменту.

Программа рассчитывается на 5 и более лет с разбивкой по годам и включает разделы:

I - преамбула (краткое содержание программы и основные выводы);

II - стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз);

III - стильные и слабые стороны работы Вашей фирмы;

IV - цели и задачи;

V - маркетинговая стратегия;

VI - товарная стратегия (разработка и продажа нового товара, ассортимент);

VII - стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, складов, посредников по сбыту);

VIII - ценовая стратегия (определение уровня и движения цен по каждому товару в зависимости от фаз жизненного цикла);

IX - стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта (план рекламных мер, участие в выставках и ярмарках, рассылки образцов);

X - бюджет реализации программы, оценка ее эффективности и контроль.

Стратегия развития целевого рынка включает следующие показатели: объем и динамика спроса и предложения; экспорт и импорт; уровень и динамика цен; объем производства, товара для данного рынка; степень и интенсивность конкуренции; цели и мотивы покупок товара; требования к качеству товара; объем и характер услуг, предъявляемых потребителями к товару; ориентировочная цена; объем потребления; объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная цена предприятия; принятая на рынке система реализации; ожидаемое число покупателей, средний размер одной покупки; тенденции развития данного рынка (сегмента).

III раздел выявляет основные проблемы, требующие решения: оценка престижности фирмы; конкурентные преимущества товара (качество, цена, каналы сбыта, обслуживание); степень обеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными); предполагаемый объем и рост операций; объем и динамика капвложений; источники финансирования; средняя рентабельность и норма прибыли; чувствительность конъюнктуры; оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных); защита от возможных рисков (страхование, диверсификация рынков).

В IV разделе цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении.

В V разделе указываются: глобальные направления стратегии маркетинга (диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом и старом рынке); стратегия относительно рыночной доли фирмы (наступление, оборона или отступление по каждому товару и сегменту); стратегия в зависимости от спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающаяся, ремаркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая).

Раздел VI включает определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация, а также маркетинговые характеристики товаров по данным: ассортимент продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла на данном рынке; наличие аналогов и заменителей товара; степень соответствия товара потребителям данного рынка (сегмента); качество товара; требования региона и сбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень требований по послепродажному обслуживанию; наличие инфраструктуры для поставок; патентная и юридическая защита товара; издержки на единицу продукции; обеспеченность фирмы ресурсами, сырьем, основными фондами, квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известность товарной марки фирмы на данном сегменте.

Раздел VII учитывает: требования к сбыту на данном сегменте; опыт сбыта на данном сегменте; оценка целесообразности услуг посредников, возможность увеличения объемов продаж при помощи посредников; возможность фирмы для создания системы сбыта; практика поставок на рынок; количество потенциальных потребителей; размер единичных заказов; изменчивость и неустойчивость товара с позиции возможностей его хранения; объем сервиса; контроль руководства за сбытом; прогноз решения транспортных вопросов; работа с поставщиками.

В разделе VIII разрабатываются: уровень цены на единицу товара; динамика цен (в зависимости от фаз жизненного цикла); цены конкурентов; степень ценовой и неценовой конкуренции; эластичность спроса (зависимость спроса от цены); степень новизны товара на данном рынке (сегменте); соответствие цены новизне и качеству товара, а также престижу торговой марки, длине канала реализации, типу посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки, системе скидок и надбавок.

IX раздел включает: особенности рекламной политики; подбор побудительных мотивов для организации рекламы на данном сегменте (качество, цена, удобство, экономичность); расходы на рекламу; оценку рентабельности рекламной компании; связь рекламных мер с жизненным циклом товара; соответствие рекламы обычаям рынка; определение основных выставок и ярмарок и эффективности этого участия; стимулирование посредников по сбыту; метод выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (фиксированного процента, процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем).

В X разделе предусматривается решение вопросов: общие расходы на маркетинговую деятельность (включая исследования); расходы на составление прогноза, развитие рынка, на изучение возможностей сбыта; расходы на составление программы, на заработную плату работников-маркетологов, на оплату услуг специализированных рекламных организаций; на оплату услуг посредников, на оценку эффективности программы; формы и методы контроля за выполнением плана и программы; расходы на внесение текущих коррективов в программу во время ее реализации и т.д. Глобальные направления маркетинговой стратегии предложены на рисунке 12.

Сегментация Углубление степени насыщения потребителей товарами	Диверсификация Освоение производства новых товаров	Интернационализация Освоение новых рынков

Рисунок 12 Глобальные направления маркетинговой стратегии

Четвертое измерение рыночных действий - ритм (скорость) данных процессов.

Различают векторы расширения деловой активности фирмы:

- «старый рынок - старый товар»:

- предполагает минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный товар продается на неизменном рынке. Рыночная доля увеличивается за счет сокращения издержек производства и обращения, изменения цен, активной рекламы, увеличения частоты потребления товара, новых способов его применения;

«старый рынок - новый товар»:

предполагает расширение предпринимательской активности на прежнем рынке;

«новый рынок - старый товар»:

стратегия расширения границ рынка;

«новый рынок - новый товар»:

стратегия экспансии, или диверсификации, которая требует значительных финансов. Наиболее распространенная стратегия Ф. Колер и М. Потер предлагают стратегии на базе двух концепций планирования маркетинговой деятельности (выборе целевого рынка и стратегического преимущества товара):

- стратегия массового недифференцированного маркетинга (преимущества по издержкам производства). На рынок выходят с одним товаром (например, один вид напитка Coca Cola);

-стратегия дифференцированного маркетинга (по товарам), например, японские сливки фирмы «Моринага» - отдельное предложение на каждом сегменте;

-стратегия концентрированного, целевого маркетинга на определенных сегментах для определенных потребителей. Она предполагает низкие цены и уникальное предложение. Эту стратегию выбирают фирмы с ограниченными ресурсами, концентрируюсь на большой доле сегментов, придерживаясь узкой специализации. Это уязвимая и рискованная стратегия.

Зависимость доли на рынке и прибыльность, согласно модели Портера, имеет U- образную форму, в соответствии с рисунком 13

Рисунок 13 Модель Портера

Портер, в отличие от Бостонской консультативной группы, считает, что концентрированная стратегия фирмы с небольшой долей рынка в одной нише приносит успех.

В зависимости от доли на рынке, известны следующие типы маркетинговой стратегии:

атакующая - с целью расширения доли рынка. Оптимальной считается доля с 20 % всех покупателей, приобретающих 80 % товара фирмы. Если доля рынка ниже оптимальной, а также при выпуске нового товара или уходе конкурента фирма выбирает атакующую стратегию;

оборонительная (удерживающая) стратегия избирается солидными фирмами на известных для них рынках;

стратегия отступления - вынужденная стратегия ухода и ликвидации бизнеса;

стратегия «лазерного луча» - сначала внедриться на доступный рынок, а затем на сложный (внутренний, зарубежный нейтральный - с высокой конкуренцией местных производителей, с высокой конкуренцией национальных фирм).

В зависимости от состояния рыночного спроса выбирается:

- стратегия конверсионного маркетинга: заключается в изменении отрицательного отношения потребителя к товару;

-стратегия креативного, разрабатывающего маркетинга; заключается в создании спроса;

-стратегия стимулирующего маркетинга - оживление низкого спроса;

-стратегия ремаркетинга-восстановление - снижающегося спроса;

-стратегия синхромаркетинга - стабилизация спроса;

-стратегия поддерживающего маркетинга - поддержание оптимального,

существующего уровня спроса;

-стратегия демаркетинга - снижение чрезмерного спроса, перекрывающего предложение (повышение цен, снижение уровня сервиса);

-стратегия противодействующего маркетинга - ликвидировать иррациональный спрос (с точки зрения правовой, общественной, здравоохранительной).

Стратегия маркетинга сочетает деятельность по формированию спроса с деятельностью по подавлению конкурентов. Стратегии в отношении продукта:

- горизонтальная - новый товар является продолжением выпускаемого;

- концентрическая - поиск новых товаров, созвучных производящимися;

- конгломератная - выпуск нового товара, связанного с производимым.

Стратегии меняются за счет переориентации рынка, новых методов конкурентной борьбы.

Действенная схема определения новых возможностей интенсивного роста компании - матрица продукта расширение рынка - была предложена И. Ансоффом. Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок), в соответствии с рисунком 14.

1.Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия создания новой продукции
2. Стратегия поисков новых рынков	Стратегия диверсификации

Рисунок 14 Стратегии интенсивного роста: матрица продукт/расширение рынка

Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формирования рынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. В последствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков - стратегия диверсификации. Каким образом компания Musicale может использовать эти основные стратегии интенсивного роста для увеличения объема продаж?

Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукции под влиянием рекламы могут увеличить объем покупок, особенно те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно, эффективными окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записи музыки или речи. Во- вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И во-вторых, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются данной продукцией. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.

Анализ перспективных стратегий интенсивного роста позволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент компании переключается на исследование потенциала интеграционного роста. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов, в соответствии с рисунком 15.



Рисунок 15 Процесс стратегического планирования

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес -миссию, Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес -миссию, отличную от более широких задач компании. Так, описанная выше компания - производитель осветительных приборов для телестудий - определяет бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования». Обратите внимание, что достижение данной цели никак не подразумевает участия в ценовой конкуренции с другими производителями или планов по диверсификации производства.

Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.

Основная цель исследования окружающей среды бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей.

Маркетинговая возможность - область покупательских нужд, удовлетворение которых составляет основу прибыли компании.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителя.

В матрице возможностей, в верхнем левом квадранте (1) представлены наиболее перспективные рыночные возможности компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (4), незначительны и даже не рассматриваются. Возможности, представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом квадрантах (3), должны быть тщательно проанализированы на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличится.

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды - негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствии защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании, в соответствии с рисунком 16



Рисунок 16 Вероятность успеха

Матрицы возможностей и угроз.

Возможности:

1)Компания начинает производство более мощных осветительных систем;

2)Компания констатирует новые приборы для изменения энергетической

эффективности любых осветительных систем;

3)Компания создает контрольно-измерительную аппаратуру для изменения

уровня освещения;

4)Компания разрабатывает компьютерную программу для обучения

персонала телестудий основам осветительной техники.

Матрица угроз. Вероятность происшествия, в соответствии с рисунком 17



Рисунок 17 Матрица угроз

1) Конкуренту удается создать перспективную осветительную систему.

2) Общеэкономический спад.

3) Повышение издержек.

4) Правительственный акт о сокращении выдачи лицензий на телевещание

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Представлена матрица угроз той же компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. В верхнем левом квадранте - основные угрозы, которые могут серьезно повредить компании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте - незначительные опасности, которые можно игнорировать. Угрозы, представленные в верхнем правом и нижнем левом квадрантах, требуют постоянного наблюдения за их развитием.

Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы СБЕ, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.

Возможны два результата.

-Идеальный бизнес - значительные основные возможности и практически

полное отсутствие внешних угроз.

-Рискованный бизнес - равновелики и перспективы, и опасности.

Процесс стратегического маркетинга, в соответствии с рисунком 18

Рисунок 18 Процесс стратегического маркетинга

Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды; комплексного изучения рынка требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия ими решения о покупке; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия и определение уровня его конкурентоспособности на различных рынках (или рыночных сегментах).

На основании этого определяется целевой рынок или сегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговых мероприятий (внедрение нового товара, увеличение объема продаж и рыночной доли и т.д.).

Степень формализации системы планирования (обязательные для подразделений предприятия формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т.п.) в значительной мере зависит от многих факторов, в том числе от состояния предприятия и особенности его положения на рынке. Фирмы, действующие на рынке с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т. е. на так называемых зрелых рынках, как правило, используют относительно формализованные системы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана.

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга - процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

-контроль за выполнением годовых планов;

-контроль прибыльности;

-стратегический контроль.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля

Тип контроля	Основные ответственные за его проведение	Цель контроля	Примеры и методы контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Высшее руководство Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, значение рентабельности СЭБ	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа
Стратегический контроль	Высшее руководство Ревизор маркетинга	Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностей	Ревизия (аудит) маркетинга

Контроль ежегодных планов. Цель данного типа контроля -- подтверждение того, что компания на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов -- управление по целям, в котором выделяют четыре этапа. Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

Задачами и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

Значение контроля маркетинга растет с увеличением динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля - контроль результатов и маркетинг - аудит.

1) Задача контроля результатов заключается в проверке правильности и эффективности реализованной концепции маркетинга путем сравнения плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг - микс в целом или на отдельные инструменты. Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов. При контроле используют данные системы учета (контроль сбыта, расчет прибыли и так далее) и данные исследования рынка (анализ имиджа, уровня известности).

Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты/объем продаж, финансовый и оценочный.

Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным объемом продаж. В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории и т. д. - все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ сбыта компании не позволяет сопоставить показатели компании с результатами конкурентов. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую занимает фирма. Если доля растет, то компания опережает конкурентов; в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции.

Анализируя показатели принадлежащей компании доли рынка, необходимо помнить следующее:

-предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным;

-предположение о том, что работу компании необходимо сравнивать со средними показателями остальных фирм, нередко оказывается ошибочным. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результатами ближайших к ней конкурентов:

-когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает хуже конкурентов. Сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний;

-иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании;

-показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам. Например, доля рынка зависит от того, когда происходит крупная распродажа -- в конце одного месяца или в начале следующего. Не все перемены в состоянии доли рынка имеют маркетинговое значение.

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка и так далее), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

2) Маркетинг аудит - это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы.

Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ (но порядок может быть иным).

а) Контроль информационной базы планирования. Задачей этого направления контроля является выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга.

б) Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение неточностей и слабых мест. Для этого ревизор должен вначале выяснить реальное состояние, определить, какие цели и стратегии были запланированы, а затем оценить их с точки зрения операциональности, обозримости, полноты, актуальности и реализуемости.

В конце ревизии вырабатываются рекомендации по устранению недостатков.

в) Ревизия мероприятий маркетинга. Задачей ревизии комплекса инструментов маркетинга является проверка содержания маркетинг - микса, размера и распределения бюджета маркетинга.

Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг - микса, поскольку на практике она имеет тенденцию к закреплению (что при смене условий может быть неблагоприятно). Исходный пункт контроля - выяснение реального состояния примерно по тому же стандарту, что и при ревизии целей.

г) Целью контроля организационных процессов и структур является проверка организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель контроля - обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей.

Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как маркетинг предпринимательской деятельности, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

В Республике Казахстан маркетинг еще не получил достаточного распространения, но все большее число предприятий начинают успешно использовать его основные принципы в своей работе. К сожалению, маркетинговая деятельность требует больших денежных расходов, что в нашей пока нестабильной экономической ситуации практически невозможно.



2. ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНТРОЛЬ ЗА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ В ТОО «Богатырь Комир»

2.1 Краткая характеристика и анализ хозяйственной деятельности анализируемого предприятия

управление планирование маркетинг эффективность

История создания ТОО «Богатырь Комир» начинает свой отсчет с сентября 1996 года, когда по итогам открытого тендера, проведенного в соответствии с решением правительства, компания «Аксес Индастриз, Инк.» приватизировала имущество разрезов «Богатырь» и «Северный» (70%). Три года спустя в результате переговоров ТОО «Богатырь Комир» с РАО «ЕЭС России» в доверительное управление компании перешел и разрез «Северный».

ТОО «Богатырь Комир» - самая крупная казахстанская угледобывающая компания, доминирующая на рынке топлива, потребляемого электростанциями республики. На добытом компанией угле работают 12 электростанций Казахстана и 9 - России.

Объем добычи угля с начала деятельности компании составил 126 млн. тонн, общий объем вскрышных работ - 87,5 млн. м3.

Сегодня в состав предприятия входят разрезы «Богатырь» и «Северный», Богатырское и Северное погрузочно-транспортные управления, завод по ремонту горно-транспортного оборудования, путевая машинная станция.

Экибастузское каменноугольное месторождение расположено в Павлодарской области Республики Казахстан, в 22 км от города Экибастуз. ОК РУСАЛ добывает уголь открытым способом в пределах разрезов «Северный» (эксплуатируется с 1954 года) и «Богатырь» (эксплуатируется с 1970 года) в рамках совместного предприятия с казахстанским холдингом по управлению государственными активами «Самрук». Суммарные промышленные запасы разрезов «Богатырь» и «Северный» составляют около 3 млрд. тонн угля. Производственная мощность обоих разрезов - 42 млн. тонн угля в год, что составляет 42% от всего добываемого угля в Казахстане. Основные потребители Экибастузского угля - электростанции Казахстана и России. На предприятии работают 7 359 человек.

Совсем недавно в жизни компании произошло важное событие: вслед за новыми акционерами, ОК «РУСАЛ», пришел и генеральный директор -- Виктор Щукин. Его имя хорошо известно в шахтерских кругах. Большую часть жизни он трудился в Караганде на крупнейших предприятиях города -- шахте имени Кузембаева, производственном объединении «Карагандауголь». С 2007 года Виктор Константинович возглавлял угольный бизнес ОК «Русский алюминий» в Москве.

Разрез «Богатырь» административно разделен на два комплекса: это Богатырский (непосредственно сам разрез «Богатырь») и Северный, созданный на основе разреза «Северный» - самого старого разреза Экибастузского каменноугольного бассейна. Сегодня на Богатырском комплексе осуществляется поэтапный перевод старой технологии добычи угля на новую, циклично-поточную, с использованием гидравлических экскаваторов, карьерных большегрузных самосвалов, конвейеров и конвейерных перегружателей. Усреднение и дозированная погрузка угля в железнодорожные составы будут производиться на усреднительно-погрузочном комплексе по поточной схеме. На Северном комплексе уже внедрена новая автомобильно-железнодорожная технология добычи и транспортировки угля, здесь впервые в истории угледобычи началось использование на добычных работах гидравлических экскаваторов и карьерных автосамосвалов. Процесс усреднения угля выполняется на усреднительном складе, отгрузка угля со склада в железнодорожные вагоны ведется роторным экскаватором. В участках 2, 3 Северного комплекса реализуется проект по консервации добычных горизонтов с целью формирования временного внутреннего отвала.

По мнению экспертного, сообщества, с точки зрения обеспеченности передовыми технологиями, Компания является безусловным лидером угольной промышленности Казахстана. Уголь ТОО «Богатырь Комир» пользуется спросом, как в Казахстане, так и в России. Объем экспортных поставок ежегодно составляет до 50 % от общей добычи.

В 2002 году с Министерством энергетики и минеральных ресурсов Республики Казахстан заключен контракт на разработку Экибастузского каменноугольного месторождения в пределах разрезов «Богатырь» и «Северный» сроком на 45 лет. Компания также имеет бессрочную лицензию на производство горных работ. Компания постоянно повышает эффективность угледобычи. Разработана и успешно реализуется программа перспективного развития предприятия. Рост добычи угля сказывается на заработной плате горняков. Фонд оплаты труда за последние пять лет в ТОО «Богатырь Комир» вырос в 1,7 раза, а заработная плата в 2,1 раза.

В ТОО «Богатырь Комир» внедрено «Положение о единой системе профилактических работ по охране труда», в котором определена политика предприятия в области безопасности и охраны труда. Постоянный анализ среды, внедрение инновационных разработок, передового оборудования, средств коллективной защиты в подразделениях и на рабочих местах позволяют снизить производственные риски, ведут к снижению опасных и вредных производственных факторов и как следствие к снижению травматизма и заболеваемости трудящихся.

Компания постоянно осуществляет благотворительную и спонсорскую поддержку всех мероприятий Павлодарской области и г. Экибастуза, компания за период своей деятельности выделила на эти цели более 3 млрд. тенге. Существенный вклад внесен в развитие культурной и духовной жизни г. Павлодара, посредством оказания финансовой помощи Фонду поддержки культуры города Павлодара, спортивному клубу «Иртыш», Благовещенскому собору, павлодарской мечети, благотворительному фонду города Экибастуз, футбольной команде и многим другим. При непосредственном участии компании в областном центре построен уникальный в своем роде медицинский диагностический центр. Уголь ТОО «Богатырь Комир», добываемый открытым способом, предназначен для пылевидного сжигания на тепловых электростанциях Казахстана и России, а также для коммунально-бытовых нужд.

Экибастузский уголь обладает рядом привлекательных потребительских свойств, которые исключают шлакование котлоагрегатов при его сжигании, смерзание в железнодорожных вагонах в зимнее время.

Уголь энергетический марки КСН (коксовый, слабоспекающийся, низкометаморфизованный):

- зольность на сухую массу - 36 - 47%, средняя - 42%;

- влага на рабочее топливо - 4,5 - 7%, средняя - 5%;

- теплота сгорания рабочего топлива - 4530 - 3600 ккал/кг, средняя - 4024 ккал/кг.

Балансовые запасы угля по Богатырскому комплексу разреза «Богатырь» (участки 5, 6, 9, 10) до гор.-200 м составляют 1,346 млрд. тонн.

Балансовые запасы угля по Северному комплексу разреза «Богатырь» (участки 1, 2, 3, 4) до гор.-200 м составляют 1,179 млрд. тонн.

С целью обеспечения всех потребителей углем высокого качества ТОО «БК» приступил к поэтапному внедрению новой технологии добычи и усреднения угля. Компания стремится максимально содействовать успешной деятельности своих клиентов, поставляя для них качественную продукцию с высокими потребительскими свойствами.

Продвижение продукции Компании на казахстанский и российский рынки, а также на рынки стран СНГ и расширение географии сбыта угля осуществляет Дирекция по маркетингу и продажам. В настоящее время перед Дирекцией ставятся новые задачи, направленные на разработку гибкой тарифной политики, закрепления достигнутого уровня продаж и выход на новые рынки сбыта. За последние годы Дирекции удалось добиться существенных результатов. А именно, долгосрочных взаимоотношений с крупнейшими энергосистемами Казахстана и России (Урал). Выстроены взаимоотношения с основными партнерами по перевозке угля - ТОО «Богатырь Транс» и АО НК «Казахстан Темир Жолы». Особую роль в развитии Компании сыграли разработка и внедрение системы управления качеством, которая позволила развить и усовершенствовать технологию, производство и систему управления предприятия в целом, позволила поднять на более высокий качественный уровень конкурентоспособность продукции. Сегодня на предприятии внедрены международные стандарты ISO 9001:2000 и ISO 14001.

В 2006 году Компания получила сертификат ISO 9001:2000, который подтверждает, что система менеджмента качества в ТОО «Богатырь Комир» признана соответствующей требованиям международных стандартов. Сертификат выдан Британской сертификационной компанией «Moody International». Областью сертификации стали добыча и транспортировка угля и щебня, а также ремонт горно-технологического оборудования. Сертификат говорит о том, что система управления построена таким образом, что позволяет получать предсказуемый результат, и нацелена на удовлетворение запросов партнеров по бизнесу. ТОО «Богатырь Комир» постоянно совершенствует систему менеджмента в соответствии с международными стандартами. В связи с этим в компании была утверждена «Политика ТОО Богатырь Комир» в области качества». Кроме того, в 2006 году Компания получила сертификат ISO 14001:2004, который подтверждает соответствие системы менеджмента охраны окружающей среды, разработанной в компании, требованиям международного стандарта. Сертификат выдан международным сертификационным обществом TUEV SUED Industrie ServiceGmbH. Наличие сертификата свидетельствует о том, ТОО «Богатырь Комир» проводит большую и серьезную работу, направленную на предотвращение любых экологических нарушений, и стремится последовательно уменьшать негативное воздействие на окружающую природу.Компания постоянно повышает эффективность угледобычи. Разработана и успешно реализуется программа перспективного развития предприятия. Рост добычи угля сказывается на заработной плате горняков. Фонд оплаты труда за последние пять лет в ТОО «Богатырь Комир» вырос в 1,7 раза, а заработная плата в 2,1 раза.

Товарищество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, расчетный и иные счета в банках, торговый знак и иные фирменные реквизиты. Предприятие представляет собой производственно-хозяйственный комплекс, в составе которого находятся специализированные производственные подразделения - структурные единицы, действующие на основании Положений о них, таблица 3

Таблица 3 - Структурные подразделения ТОО «Богатырь Комир»

Наименование подразделения	Основной вид деятельности
1. Разрез "Богатырь"	добыча угля открытым способом, своевременная подготовка и вскрытие запасов угля
2. Богатырское ПТУ	перевозка угля и внутренней вскрыши, вывозка внешней вскрыши, все виды перевозок
3. РГТО	все виды ремонтов горнотранспортного оборудования
4. Автобаза и Управление технологического транспорта (УТТ)	грузовые и пассажирские перевозки
5. Комбинат общественного питания	организация общественного питания
6 . Исполнительный аппарат	проводит анализ экономико-хозяйственной деятельности всех структурных подразделений предприятия

Основные цели деятельности Компании:

1) добыча угля открытым способом и его реализация;

2) рациональное использование производственных мощностей, ввод в действие новых мощностей, машин и механизмов.

3) создание безопасных и здоровых условий труда, укрепление трудовой, технологической, и производственной дисциплины.

4) достижение высоких технико-экономических показателей. Обеспечение экономного расходования материально и топливно-энергетических ресурсов.

5) повышение качества выпускаемой продукции и производства работ.

Осуществление мер по охране природы, комплексному использованию природных ресурсов и ресурсосбережению.

Предмет деятельности предприятия на основе собственных и привлеченных средств закреплен в Уставе.

Все лицензируемые виды деятельности осуществляются по лицензиям в соответствии с действующим законодательством РК.

Товарищество имеет право:

- заключать сделки (договоры, контракты), обеспечивать их исполнение, участвовать в тендерах, конкурсах, представлять и получать гарантии; приобретать имущественные права и обязанности; быть истцом и ответчиком в судах, совершать иные сделки и юридические действия, не противоречащие действующему законодательству РК;

- вести финансово-хозяйственную деятельность в РК и за рубежом в пределах, установленных применимым законодательством;

- самостоятельно осуществлять импортные и экспортные операции, связанные с его деятельностью;

- для выполнения производственных и иных задач приобретать в собственность необходимое имущество, получать и сдавать в аренду или в безвозмездное пользование здания, сооружения, оборудование, транспортные средства.

- самостоятельно решать вопросы кадрового обеспечения своей деятельности, определять формы и методы организации оплаты и материального стимулирования труда, размеры тарифных ставок и окладов; премий и иных выплат работникам, продолжительность рабочего дня и рабочей недели, величину и порядок предоставления ежегодных и иных отпусков.

В приложении (Б) наглядно виден предмет деятельности ТОО «Богатырь Комир».

ТОО «Богатырь Комир» осуществляет финансовую деятельность в соответствии с бюджетами, сметами и указаниями, утвержденными Учредителем. Руководство бухгалтерским учетом осуществляется главным бухгалтером. Бухгалтерский учет и вся документация ведется в тенге и в соответствии с действующими принципами бухгалтерского учета и законодательством РК. ТОО «Богатырь Комир» ведет также комплект счетов с использованием международно признанных принципов бухгалтерского учета на английском языке в долларах США, который используется для внутренних нужд.

Органами управления предприятия являются:

- высший орган - Учредитель;

- коллегиальный исполнительный орган - Правление;

- единоличный исполнительный орган - Генеральный директор;

- коллегиальный орган - Ревизионная комиссия, права и обязанности, которых закреплены в Уставе.

Взаимоотношения между администрацией ТОО «Богатырь Комир» и трудовым коллективом, оплата труда, вопросы социального обеспечения, предоставления льгот, компенсаций регулируются Коллективным договором, заключенным между администрацией ТОО и его трудовым коллективом.

В Компании сформирована система социальной помощи работникам.

Летний отдых работники Компании и члены их семей проводят по льготным путевкам в доме отдыха «Березка», а дети - в оздоровительном лагере «Карлыгаш».

В ТОО «Богатырь Комир» внедрено «Положение о единой системе профилактических работ по охране труда», в котором определена политика предприятия в области безопасности и охраны труда. Постоянный анализ среды, внедрение инновационных разработок, передового оборудования, средств коллективной защиты в подразделениях и на рабочих местах позволяют снизить производственные риски, ведут к снижению опасных и вредных производственных факторов и как следствие к снижению травматизма и заболеваемости трудящихся.