Аналіз та характеристика діяльності ВАТ "Львівхім"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Загальна характеристика ВАТ «Львівхім»

Розділ 2. Управління організаційною підсистемою підприємства

2.1 Загальна характеристика організаційної структури

2.2 Порядок приймання одноосібних і колегіальних рішень, система комунікацій ВАТ «Львівхім»

2.3 Аналіз інформаційної системи підприємства

2.4 Організація праці апарату управління підприємства

2.5 Аналіз стану та визначення основних напрямів розвитку матеріально-технічної бази підприємства

2.6 Ефективність технології роботи з матеріальними ресурсами

2.7 Управління операційною діяльністю підприємства

2.8 Цінова політика ВАТ «Львівхім»

2.9 Збутова політика підприємства та визначення шляхів її підвищення

2.10 Управління соціально-психологічною підсистемою

2.11 Управління фінансово-економічною підсистемою

2.12 Управління стратегічним розвитком підприємства та її конкурентоспроможності

Розділ 3. Розробка пропозицій щодо удосконалення діяльності ВАТ «Львівхім»

3.1 Загальне викладення пропозицій з обґрунтуванням доцільності їх застосування в умовах готовності підприємства до нововведень

3.2 План організаційно - економічних заходів для впровадження пропозицій

Висновки та пропозиції

Список використаних Джерел

ВСТУП

Метою виробничої практики з фаху є розвиток навичок та вмінь інформаційно-аналітичної, проектно-дослідницької, діагностичної, інноваційної та консалтингової діяльності для вирішення прикладних проблем управління підприємницькими структурами, удосконалення системи управління їх діяльністю в сучасних умовах господарювання; набуття вміння адаптації теоретичних положень, методичного інструментарію передового досвіду підприємництва до умов діяльності ВАТ «Львівхім»; закріплення практичних навичок проведення економічного дослідження, формування його інформаційного, правового та методичного забезпечення, виходячи із суті проблем, що вирішуються, та обмежень пов'язаних із діяльністю ВАТ «Львівхім»; впровадження розроблених рекомендацій та пропозицій у практичну діяльність підприємства.

Завданням виробничої практики є: вивчення конкретних умов, напрямків та видів діяльності підприємства в ринковому середовищі; визначення завдань підприємства в умовах розвитку ринкових відносин по вдосконаленню організації виробництва, праці й управління; вивчення виробничої структури та структури управління підприємством; вивчення ресурсного потенціалу та питань матеріального, технічного забезпечення підприємства; вивчення структури управління та системи менеджменту підприємства й визначення шляхів їх удосконалення; ознайомлення з організацією, умовами та оплатою праці персоналу підприємства; проведення економічного аналізу діяльності та визначення напрямів підвищення економічної ефективності виробництва й зміцнення фінансового стану підприємства; набуття практичних навичок для написання звіту; збір та обробка матеріалів для написання звіту виробничої практики та подальшого використання в навчальному процесі. Під час виробничої практики необхідно опанувати систему вмінь і набути навички, щодо вирішення типових управлінських завдань.

Результатами виробничої практики є підготовлених звіт, що містить в собі результати проведення комплексного аналізу діяльності підприємства; проведення наукових досліджень та впровадження їх у практику діяльності підприємства; планування організаційних змін; формування пропозицій щодо створення сприятливих умов для розвитку персоналу.

Виробнича практика була проведена у бухгалтерії (головний бухгалтер виконує планово-економічні функції).

Інформаційною базою слугували форми звітності ВАТ «Львівхім» за 2010 р., 2011 р., 2012 р., а саме:

- Форма №1 Баланс;

- Форма №3 Звіт про рух грошових коштів;

- Форма №2 Звіт про фінансові результати

- Форма №1-П «Звіт про основні показники діяльності підприємства»;

- Форма №11-ОЗ «Звіт про наявність та рух основних засобів, амортизацію (знос)»;

- Форма №1-ПВ «Звіт з паці»;

- Інші внутрішні документи.

РОЗДІЛ 1. Загальна характеристика ВАТ «Львівхім»

ВАТ "Львiвхiм" - акцiонерне товариство по виробництву, постачанню та зберiганню хiмпродукцiї. Пiдприємство ВАТ "Львiвхiм" було створено понад 60 рокiв тому як державне пiдприємство по постачанню та зберiганню хiмпродукцiї. У 1992 р. на базi державного пiдприємства було утворено орендне пiдприємство "Львiвхiм" яке у 1995 р. було приватизовано в процесi приватизацiї шляхом акцiонування i переiменовано у ВАТ "Львiвхiм". До складу пiдприємства входять склади хiмпродукцiї розташованi в м. Львовi та база наливної хiмiї, що розташована в смт. Куликiв. Про організаційну структуру емітента, дочірні підприємства, філії, представництва та інші відокремлені структурні підрозділи із зазначенням найменування та місцезнаходження, ролі та перспектив розвитку, зміни в організаційній структурі у відповідності з попереднім звітним періодом

Інформація про підприємство. ВАТ "Львiвхiм" розташоване на двох земельних дiлянках площею 4,37 га. Головний офiс, склади гумовотехнiчних виробiв та лакофарбової продукцiї розташованi у пiвденно-схiднiй частинi м. Львова по вул. Механiчнiй, 2 та займають площу 0,266 га. Пiд забудовою знаходиться 0,126 га. Пiд твердим покриттям 0,123 га., пiд озелененням 0,018 га. До складiв пiдведено пiд'їзднi шляхи з твердим покриттям. Рельєф мiсцевостi проммайданчика рiвний. Кiлькiсть працюючих складає 28 чол. Склади рiдкої та сипучої хiмiї знаходяться за межами м. Львова у смт. Куликiв Жовкiвського р-ну Львiвської обл. i займають площу 4,09 га. Пiд забудовою знаходиться 0,374 га., пiд твердим покриттям 1,798 га., пiд озелененням 1,927 га. До територiї хiмбази та на її територiї пiдведено автопiд'їзди з твердим покриттям та пiд'їздна залiзнична колiя. Житлова забудова, дошкiльнi та шкiльнi установи в санiтарно - захисну зонку не попадають. Рельєф мiсцевосцi рiвний. Кiлькiсть працюючих - 17 чол. Перспектива розвитку товариства залежить вiд потреб споживачiв в постачаннi хiмiчної продукцiї. Змiн в органiзацiйнiй структурi у вiдповiдностi з попереднiм звiтним перiодом не вiдбувалось.

Підприємство діє згідно з положеннями Статуту, а також діючого законодавства України. Емітет користується та розпоряджається майном, що йому належить, має самостійний баланс, поточні та інші рахунки, круглу печатку, штампи, бланки з найменуванням підприємства, власний товарний знак, емблему.

Інформація про державну реєстрацію емітента : Серія і номер свідоцтва: ААВ №478742; Дата державної реєстрації : 12.10.1995; Орган, що видав свідоцтво: Виконавчий комiтет ЛМР; Зареєстрований статутний капітал (грн.): 1319982.00; Сплачений статутний капітал (грн.): 1319982.00.

Банки, що обслуговують емітента: Найменування банку (філії, відділення банку), який обслуговує емітента за поточним рахунком у національній валюті: Захiдне ГРУ ПАТ КБ "Приватбанк"; МФО банку: 325321; Поточний рахунок: 26005053804402. Найменування банку (філії, відділення банку), який обслуговує емітента за поточним рахунком у іноземній валюті: Захiдне ГРУ ПАТ КБ "Приватбанк"; МФО банку: 325321; Поточний рахунок: 26005053804402.

У випадку необхідності товариство одержує дозволи, ліцензії, патенти, на відповідні види діяльності відповідно до вимог діючого законодавства.

У порядку диверсифікації для досягнення поставленої мети Товариство здійснює також іншу діяльність, яка не заборонена законодавством України.

РОЗДІЛ 2. Управління організаційною підсистемою підприємства

2.1 Загальна характеристика організаційної структури

Організаційно підприємство є виробничою одиницею економіки країни з певними внутрішньою структурою, зовнішнім оточенням, закономірностями функціонування та розвитку. Організаційна підсистема підприємства охоплює виробничу та організаційну структуру управління підприємством та його підрозділами, а також зв'язки між виробництвом та управлінням, між підприємством та зовнішніми організаціями.

Виробнича система - це підсистема підприємства, що об'єднує працюючих, знаряддя і предмети праці та інші елементи, які необхідні для функціонування системи, у процесі якого створюється продукція або послуги [11, ст. 29].

Виробнича структура ВАТ «Льввіхім» складається зі складів, де зберігаються необхідні для надання послуг тари, паливно - мастильні матеріали, запчастини ін. та бази хімізації - їх дві місткістю по 2,5 тис. тонн та два склади місткістю по 1,2 тис. тонн.

Підприємство
Склади
Дільниці
Робочі місця

Рис. 2.1 Виробнича структура ВАТ «Львівхім»

Виробнича підсистема підприємства зумовлена характером продукції, що закупляється і методами її зберігання.

Організаційна структура управління ВАТ «Львівхім»: голова правління, зам. голови правління, головний бухгалтер, головний інженер, завідуючий складом, завідувач базою хімізації, начальник охорони, інженер по техніці охорони праці та пожежній безпеці, бухгалтери, механік виробництва.

У складі апарату управління за 2009 - 2011 рр. змін не відбулося.

Структура управління товариства є централізованою. Як бачимо з рис. 2.1 голові правління напряму підпорядковуються всі гілки управління підприємством: заст. голови правління, гол. бухгалтер, гол. інженер, безпосередньо голові правління підпорядковується Комерційний директор, опосередковано підлеглі інші структурні ланки організації.

Рис. 2.2 Структура апарату управління ВАТ «Львівхім»

У складі апарату управління за 2009 - 2011 рр. змін не відбулося.

Структура управління товариства є централізованою. Як бачимо з рис. 2.2 голові правління напряму підпорядковуються всі гілки управління підприємством: заст. голови правління, гол. бухгалтер, гол. інженер, безпосередньо голові правління підпорядковується Комерційний директор, опосередковано підлеглі інші структурні ланки організації.

На досліджуваному підприємстві існують усі види зв'язків (рис. 2.3-2.4):

1. Вертикальні та горизонтальні. Вертикальні зв'язки поєднують ієрархічні рівні на підприємстві та в його підрозділах, відображають розподіл повноважень і вказують на те, хто займає яке місце в організації. Вертикальні зв'язки вирішують проблеми влади та впливу, дають можливість передавати розпорядчу та звітну інформацію. Горизонтальні зв'язки - зв'язки в межах рівня ієрархії. Існують декілька способів встановлення горизонтальних зв'язків; на досліджуваному підприємстві можемо говорити про встановлення прямих контактів між підрозділами.

2. Лінійні та функціональні. Лінійні зв'язки - це відносини, в яких керівник реалізує свої владні права, здійснює прямий вплив на підлеглих (зв'язки "зверху донизу" у формі наказів, розпоряджень, команд, вказівок). Функціональні зв'язки на підприємстві носять дорадчий характер (рекомендації, пропозиції, варіанти, "ноу-хау" у напряму "знизу до верху").

3. Формальні зв'язки, які виникають між посадами, та неформальні, які виникають між конкретними індивідуумами.

Апарат управління є мало чисельним (10 осіб), де функції управління закріплюються не за відділами чи бюро, а за посадовими особами. Функції економічної служби підприємства виконує бухгалтерський відділ.

Бухгалтерський відділ на підприємстві діє на основі положення про бухгалтерське відділення ВАТ «Львівхім», затверджене головою правління Олійник Віктор Євгенович .

Це положення визначає завдання та функціональні обов'язки бухгалтерського відділу установи, повноваження її керівника - головного бухгалтера та вимоги до його професiйно-квалiфiкацiйного рівня.

Здійснивши аналіз даного положення можна зробити такий підсумок(особливості даного положення):

- бухгалтерський відділ наділений широким колом повноважень, зокрема головний бухгалтер, який здійснює керівництво виробничою діяльністю у випадках відсутності на робочому місці (незалежно від підстав відсутності) голови правління.

- рішення довгострокової реалізації узгоджуються з головним бухгалтером.

- головний бухгалтер у разі не виконання, неналежного виконання своїх обов'язків несе дисциплінарну, адміністративну та кримінальну відповідальність відповідно до законодавства України.

Існуюча організаційна структура підприємства в цілому достатньо ефективна, окремі керівники мають можливість контролювати безпосередньо виконання доручених завдань, одночасно здійснюючи зворотній зв'язок. Широкий спектр функцій, які виконують працівники організації, компенсується їх невеликою трудомісткістю. Тому можна стверджувати, що організаційна структура підприємства є оптимальною і достатньо ефективною в існуючих умовах господарювання.

2.2 Порядок приймання одноосібних і колегіальних рішень, система комунікацій ВАТ «Львівхім»

Прийняття одноосібних управлінських рішень на підприємстві здійснюється в межах компетенції окремого працівника адміністративного персоналу, такі рішення не потребують узгодження з вищим керівництвом. Це зазвичай оперативні з добре передбачуваними наслідками рішення.

Колегіальні рішення приймаються, відповідно, групою осіб на нарадах чи засіданнях і стосуються складних непередбачуваних ситуацій.[16, ст. 271]

На підприємстві діє відкрита система комунікацій, суть якої полягає у тому що її окремі елементи взаємодіють між собою в процесі руху повідомлення.

Рис. 2.3 Схема формальної (вертикальної) комунікаційної мережі

На підприємстві одночасно здійснюються горизонтальні комунікації в основному протікають неформальним чином, безпосередньо через спілкування між співробітниками. Якщо одному відділу необхідна будь-яка інформація від іншого відділу, то даний запит і що надійшла у відповідь інформація найчастіше надходить напряму, минаючи директора, утворюючи наступну схему (Рис. 2.4).

Рис. 2.4 Горизонтальні комунікації підприємства

В цілому система комунікацій на підприємстві є багатоканальною та є ефективною для прийняття різнотипних оперативних та стратегічних рішень.

Невеликий апарат управління дозволяє здійснювати безперешкодно як вертикальні та горизонтальні комунікації так і формальні та не формальні, що допомагає оперативно приймати рішення маючи найповнішу і точну інформацію.

2.3 Аналіз інформаційної системи підприємства

Під категорією інформаційна система ми розуміємо організаційно упорядковану і оформлену множину даних (документів), інформаційних потоків, каналів зв'язку, технічних і технологічних засобів, що забезпечують взаємозв'язок між елементами системи управління з метою її ефективного функціонування і розвитку [16, ст.237].

Тип інформаційної системи залежить від напрямку руху інформаційних потоків. Внутрішня інформаційна система обмежується використанням телефонних апаратів, калькуляторів, засобів організаційної техніки, внутрішньою локальною мережею та таким програмним забезпеченням як «1С - підприємство», версія 7.7. Рух інформації від підприємства у напрямку зовнішнього середовища здійснюється шляхом застосування таких програм: «Банк - клієнт» - програма за допомогою якої організовується робота з Приватбанком, «БЕСТ Звіт +» - для передання бухгалтерської звітності в державну податкову інспекцію, «ЛІГА:ЗАКОН», версія 8.2 (кожного місяця версія обновлюється).

Щодо видів інформаційних систем, то на підприємстві використовують лише

«сумлінні» інформаційні системи для оперативного управління та виконання повсякденних справ в режимі реального часу

Управлінські працівники працюють в добрих умовах, кабінети добре освітлені, теплі і просторі, господарським інвентарем забезпечені.

Робочий час використовується достатньо ефективно (не в останню чергу завдяки інформаційному забезпеченню), працівники достатньо завантажені роботою.

Використання інформаційних технологій для управління підприємством робить організацію більш конкурентноздатною за рахунок підвищення її керованості й адаптованості до змін ринкової кон'юнктури.

Для ефективного функціонування ВАТ «Львівхім» необхідно створити інформаційну систему, яка б була здатна протягом тривалого часу задовольняти потреби підприємства. Але лише великі підприємства можуть дозволити собі купувати (розробляти) дороге інформаційне забезпечення, включати до штату фахівців, які будуть в змозі розробити та обслуговувати інформаційну систему, яка найповніше відповідатиме потребам підприємства. Тому на досліджуваному підприємстві доцільніше створювати інформаційну систему на базі вже існуючих програм, різноманітність яких здатна задовольнити хоча б частково потреби підприємства.

2.4 Організація праці апарату управління підприємства

Організація праці в апарату управління ґрунтується на розробці комплексу регламентів, які визначають місце і роль кожного структурного підрозділу апарату управління і кожного працівника в системі управління, порядок взаємозв'язків між ними, норми взаємовідносин усередині апарату управління, форми впливу на діяльність об'єкта управління, способи контактів з навколишнім середовищем.

Керівництво ВАТ "Львівхім" здійснює голова правління Горбач Віктор Володимирович . Час роботи керівника визначається внутрішнім регламентом і становить сорокагодинний робочий тиждень. Прийом відвідувачів керівник здійснює щоденно окрім понеділка (важкий день). Щотижнево на початку робочого тижня керівник скликає оперативну нараду на якій зазначаються основні напрямки роботи апарату управління та вирішуються різнотипні питання, що стосуються діяльності організації. Серед найбільш трудомістких робіт - робота з документами посідає одне з чільних місць. Підраховано (шляхом заповнення фотографії робочого часу), що голова правління витрачає на роботу з документами від 30 до 70 відсотків робочого часу. Обсяг вхідної інформації, що надходить на адресу керівника, дуже великий. В свою чергу, багато вихідних документів також підписує керівник. Таке перевантаження виникає через суттєві дефекти в технології документальних процедур.

Робота секретаря на підприємстві визначається згідно затвердженої посадової інструкції. Згідно якої режим роботи секретаря прив'язаний до такого керівника і становить сорокагодинний робочий тиждень. На своїй посаді секретар має такі основні обов'язки: приймати та розглядати кореспонденцію, яка надходить на розгляд директору Товариства; сортувати кореспонденцію за адресатами, ступенем терміновості та значущості; приймати та передавати документи, кореспонденцію і особисті заяви на розглядання та підпис директору Товариства; передавати кореспонденцію, яка надійшла до Товариства, структурним підрозділам, діяльності яких стосується тема вхідної інформації або конкретним виконавцям для використання в процесі роботи або підготовки відповідей; вести облік вхідної та вихідної кореспонденції, а також облік наказів, розпоряджень директора та інших локальних нормативних актів Товариства;відправляти пошту та підтримувати контакти зі службами доставки; за дорученням директора готувати необхідні документи, матеріали та інформацію; за дорученням директора складати та відправляти листи, запити, інші документи; організовувати проведення телефонних та особистих переговорів директора Товариства. Одночасно секретар має право: у рамках своєї компетенції та повноважень відповідати на телефонні дзвінки, адресовані директору Товариства, з метою ефективного використання його робочого часу; на преміювання за особливі досягнення перед Товариством за результатами роботи у той чи інший період; ініціювати власне підвищення кваліфікації, придбання необхідної літератури та / або періодичних видань.

В цілому організація праці апарату управління є задовільною і дозволяє ефективно виконувати усі необхідні завдання. Оскільки апарат управління є мало чисельний це дозволяє оперативно здійснювати необхідне коригування роботи працівників, чим підвищується результативність досягнення намічених цілей та виконання завдань.

2.5 Аналіз стану та визначення основних напрямів розвитку матеріально-технічної бази підприємства

Для здійснення аналізу стану матеріально-технічної бази Товариства побудуємо таблицю 2.1. Для її побудови використаємо Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про наявність та рух основних засобів, амортизацію (знос) за аналізовані періоди.

Таблиця 2.1

Динаміка показників руху та стану основних фондів

Показники	2009 р.	2010 р.	2011	Темп росту, % до 2010р.	Темп росту, % до 2011р.
1. Вартість основних засобів на початок періоду, тис. грн.	1675	1777	1486	106,1	83,62
2. Вартість основних засобів на кінець періоду, тис. грн.	1777	1486	1704	83,62	114,7
3. Вартість введених протягом року основних засобів, тис. грн.	104	97	252	52,88	458,2
4. Вартість виведених протягом року основних засобів, тис. грн.	2	55	34	173	9,8
5. Сума нарахованого зносу, тис. грн.	77	346	83	105,2	102,5
6. Коефіцієнт зносу основних засобів	0,39	81	0,41	105,1	100,0
7. Коефіцієнт придатності основних засобів	0,61	0,41	0,59	96,7	100
8. Коефіцієнт оновлення основних засобів	0,06	0,59	0,15	66,7	375
9. Коефіцієнт вибуття основних засобів	0,001	0,04	0,023	19000	12,1
10. Коефіцієнт приросту основних засобів	1,06	0,83	1,15	78,3	138,55

Вартість необоротних активів з 2009 по 2011 роках відсутня. більше ніж у 2009 році. Знос основних засобів є помірним і у 2011 році становив 41%. Позитивним є зростання коефіцієнта приросту основних засобів, зріст якого відбувся через введення основних засобів у 2011 році на суму 252 тис. грн.

Динаміка показників руху основних фондів є позитивна. Стан основних фондів не задовільний, але враховуючи позитивну динаміку руху основних фондів, можна стверджувати, що в найблищі роки їх якісний стан покращиться.

Для визначення показників ефективності використання основних засобів побудуємо таблицю 2.2.

Показники ефективності використання основних засобів залежать в основному від обсягу товарної продукції. Зменшення її обсягу на 2,7% у 2011 р. в даному випадку не означилося на зменшені фондовіддачі лишилося в межах 100%.

Таблиця 2.2

Аналіз показників ефективності використання основних фондів

Показники	2009 р.	2010 р	2011 р.	Відхилення	Темпи росту, %
				2010р.	2011р.	2010р.	2011р.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Обсяг товарноїпродукції,тис.грн.	6788	8022	7806	1234	-216	118,2	97,3
2. Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	1059	965,5	942	-93,5	-23,5	91,2	97,6
3. Середньорічна вартість виробничого обладнання, тис. грн.	228,5	220	191,5	-8,5	-28,5	96,3	87,0
4. Питома вага активної частини у вартості основних фондів, %	21,58	22,79	20,33	1,21	-2,46	105,6	89,2
5. Середньооблікова чисельність, осіб	16,5	17	17	0,5	0	103,0	100
6. Валовий прибутку, тис. грн.	2072	1260	12,07	-812	-53	60,8	95,8
7. Фондомісткість, тис. грн.	0,16	0,12	0,12	-0,04	0	75	100
8. Фондовіддача, тис. грн.	6,4	8,3	8,3	1,9	0	129,7	100
9. Фондоозброєність, тис. грн.	64,18	56,79	55,41	7,39	-1,38	88,5	97,6
10. Машиновіддача, тис. грн.	0,03	0,03	0,02	0	-0,01	100	66,7

Фондоозброєність праці досить низька на підприємстві і склала 55,41 тис. грн. у 2011 р., що викликане високою вартістю основних фондів, левова частка яких складає будівлі і споруди.

Склад необоротних активів наведений у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Склад необоротних активів

Показник	2009 р.	2010 р.	2011р.	Зміна
1	2	3	4	5
1. Всього основних засобів, тис. грн.	1777	1486	1704	-73
2. Будинки, споруди та передавальні пристрої, тис. грн.	1040	738	965	-75
3. Машини та обладнання, тис. грн.	454	458	459	5
4.Транспортні засоби, тис. грн.	281	290	280	-1
5.Інструменти, прилади, інвентар, тис. грн.	2	-	-	-2

Склад необоротних активів відповідає діяльності підприємства, враховуючи, що збитки воно отримує від такого виду діяльності як оптова торгівля товару. Постійне зростання усіх видів основних засобів свідчить про не стабільність підприємства. Характеристика стану та розвитку матеріально - технічної бази дає можливість стверджувати, що підприємство не є конкурентоспроможне.

2.6 Ефективність технології роботи з матеріальними ресурсами

Діяльність з продажу хімічних речовин здійснюється на основі давальницької сировини. Постачальниками найчастіше виступають підприємства-виробники хімічних речовин з віддалених східних регіонів України. Тому прийом хімічних речовин здійснюється з рейкового транспорту (доставка вагонами). Отримані матеріали спеціально обладнаними кранами розвантажуються і подаються безпосередньо до місць фасування, або до складських приміщень (коли об'єми доставки великі). Підприємство працює з однорідним типом товарів, тому необхідність у поділі доставленого відпадає.

Інші матеріальні ресурси які закуповуються для забезпечення здійснення підприємницької діяльності приймаються, відповідно, по прибуткових накладних і зберігаються у спеціально обладнаних місцях.

Зберігання готової продукції здійснюється у складських приміщеннях або відвантажується покупцям, якщо це хімічні речовини.

Для забезпечення безперебійної поставки хімічних речовин із закордону на підприємстві створена відповідна посада, особа, що її займає відповідає за оформлення документів та співпрацює з ДП «Укрзалізниця», для доставки добрив безпосередньо на розвантажувальний комплекс підприємства.

Відповідальність за забезпечення іншими матеріальними ресурсами несе головний бухгалтер, який здійснює необхідні замовлення.

Для підвищення ефективності роботи з матеріальними ресурсами на ВАТ «Львівхім» доцільно запровадити автоматичну систему обліку і замовлень.

2.7 Управління операційною діяльністю підприємства

Якість продукції підприємства є достатньо високою, що забезпечує сучасне обладнання. Конкурентоспроможність продукції достатньо висока, адже на найближчих регіональних ринках такого виду послуг ніхто не надає.

Планування потреби в товарно-матеріальних ресурсах здійснюється у відповідності до заключних домовленостей про давальницьку сировину, її обсяг та інтенсивність надходження.

Для аналізу динаміки структури чистого прибутку побудуємо таблицю 2.4.

Наведена динаміка чистого прибутку свідчить, що збитки найбільшою мірою отримується від збитки від оптової торгівлі складає 100% у 2011 р.

Найменш прибутковою є діяльність зі здійснення оптової торгівлі, оскільки відпуск товарів відбувається за ціною встановленою замовниками послуг з пакування. Збиток у 2011 році склав 1207 тис. грн.

Можна зробити висновок, що для підвищення суми чистого прибутку для підприємства доцільно наростити обсяги оптової торгівлі, шляхом виходу на нові ринки збуту, закупляти нові продукти попит на які буде високий не лише у нашій країні, а й у ін. країнах, здійснюючи експорт.

Таблиця 2.4

Динаміка структури чистого прибутку ПАТ

Показник	2009 р.	2010 р.	2011 р.
	тис. грн.	пит. вага у %	тис. грн.	пит. вага у %	тис. грн.	пит. вага у %
1	2	3	4	5	6	7
1.Чистий прибуток, тис. грн.	352	100	-61	100	-1207	100
4.Оптова торгівля, тис. грн.	352	100	-61	100	-1207	100

2.8 Цінова політика ВАТ «Львівхім»

На ціноутворення на підприємстві, враховуючи специфіку його діяльності, впливають перш за все зовнішні фактори, їх важко регулювати. Це такі фактори як зміна законодавства, особливо в частині податкових змін. Постачальники сировини мають найбільший вплив, оскільки вартість їхньої продукції прямо впливають на обсяги реалізації і як наслідок змінюється попит на послуги пакування хімічних речовин.

Ціноутворення на підприємстві здійснюється за методом «середні витрати плюс прибуток», згідно з ним ціна визначається як середні витрати плюс запланований прибуток.

Витрати на реалізацію продукції зводяться до витрат на доставку, оскільки доставку підприємство здійснює. У складі собівартості продукції по всіх видах витрати на реалізацію складають на більше 3 %.

З метою збільшення прибутку для підприємства доцільно розрахувати еластичність попиту, що визначається як співвідношення зміни обсягу продаж (%) до зміни ціни. Отже, на основі існуючої статистики з врахуванням дисконту можна стверджувати, що попит на продукцію підприємства наближається до одиничної еластичності.

Директор підприємства має завжди пам'ятати, що не він сам, не постачальник продукції не назначають ціну на товар. Головний в цьому питанні - споживач продукції. Світова практика свідчить, що товар коштує рівно стільки, скільки за нього готовий заплатити покупець.

Для отримання високого прибутку при одночасному забезпечені ринкової стійкості та конкурентоспроможності підприємства необхідно вести виважену цінову політику. Стратегія ціноутворення на продукцію фірми має бути нейтральної, тобто ціни мають бути встановлені виходячи з того співвідношення «ціна / цінність», яке відповідає більшості інших на ринку аналогічних товарів.

2.9 Збутова політика підприємства та визначення шляхів її підвищення.

Збутова політика підприємства характеризується змішаною конфігурацією каналів розповсюдження продукції. Так як підприємство надає різнотипні послуги - відповідно і різняться способи збуту. Прямий збут, безпосередньо для споживача, здійснюється при реалізації послуг пакування продукції, оптова торгівля забезпечується каналами збуту продукції, через торгових представників.

На вибір каналів розповсюдження впливає особливість продукції, яку реалізує фірма. Підприємство застосовує традиційний тип маркетингової системи розповсюдження. Цей тип дозволяє для підприємства уникати зайвих витрат на збут, одночасно специфіка продукції та ринок на якому працює Товариство не дозволяє(недоцільно) застосовувати інший тип маркетингової системи розповсюдження.

Підприємство застосовує вибіркову стратегію охоплення ринку, за якою товар розподіляють між обмеженою кількістю пунктів продажу на певній географічній території - регіональному ринку. Обираючи таку систему збуту, виробник відбирає посередників за певними критеріями та свідомо обмежує доступність товару(лише оптова торгівля, лише пакування хімічних речовин), щоб знизити витрати розподілу та домогтися від посередників ефективнішої співпраці.Підприємство працює на ринку хімічних речовин, цей сегмент ринку у таких регіонах як Хмельницький, Вінницький та Рівненський представлений продукцією ПАТ. Дана перевага дозволяє підприємству зберігати високий рівень конкурентоспроможності на ринку.

2.10 Управління соціально-психологічною підсистемою

Діяльність з управління персоналом на підприємстві здійснюється заступником керівника підприємства, оскільки спеціальної посади (підрозділу) управління персоналу створювати не доцільно.

В межах своєї компетенції працівником виконуються такі задачі та функції:

- розробка і впровадження кадрової політики і стратегії підприємства;

- створення системи підбору, адаптації та соціалізації співробітників підприємства;

- розробка, впровадження і контроль корпоративної системи навчання, атестації і формування кадрового резерву;

- формування, підтримка і розвиток корпоративної культури підприємства;

- поточне і перспективне планування потреби підприємства в робочій силі.

Для визначення структури персоналу побудуємо таблицю 2.5 Для цього скористаємося інформацією зі Звіту з праці за 2009 - 2011 рр.

Згідно наведеної таблиці чисельність персоналу зменшилась на 2 особи за аналізований період. Зменшення чисельності персоналу відбувалося лише в категорії робітників, що викликано коливанням обсягу обігу замовлень продукції.

В статевої структури працівників підприємства тут переважають чоловіки, що викликане специфікою виробництва(фізично важка робота). Натомість вісім жінок працюють в структурі адміністративного персоналу.

Таблиця 2.5

Динаміка кадрового забезпечення та використання персоналу ВАТ «Львівхім»» за 2009 - 2011 рр.

Категорії персоналу	2009 р.	2010 р.	2011 р.
1	2	3	4
Чисельність персоналу, всього, осіб	16,5	17	17
в т. ч. робітників	6,5	7	7
з них: основних	5,5	6	6
допоміжних	1	1	1
керівники	6	6	6
спеціалісти	4	4	4
чоловіки	13,5	14	14
жінки	3	3	3

На підприємстві працює 5 осіб, що мають одну вищу освіту, інші працівники здобули спеціальну або технічну освіту.

Ступінь якісного розміщення персоналу згідно з кваліфікаційними вимогами висока, оскільки керівник підприємства та головний бухгалтер мають вищі освіти і зайняті посади відповідають їх освітньо-кваліфікаційному рівні. Лише одна особа у штаті адміністративного персоналу не має вищої освіти, це секретар керівника, який має спеціальну освіту.

Добір персоналу на вакантні посади підприємством здійснюється із зовнішніх джерел, це, наприклад, випадкові претенденти, що самостійно звертаються з приводу роботи або підбір персоналу через державні й комерційні агентства з працевлаштування.

Товариство не веде власного кадрового резерву, воно співпрацює з Державним фондом зайнятості, у разі наявності вакансій на заміщення посади, або новоствореного робочого місця подається Звіт про наявність вакансій.

У випадку прийняття на роботу нового працівника Товариство зацікавлене в якнайшвидшій адаптації особи до професії, колективу, організації праці і відпочинку та ін. На підприємстві пристосування нового співробітника до умов праці й колективу, до соціального середовища, до змісту праці проходить декілька етапів:

- ознайомлювальний (триває близько одного місяця, інколи затягується до півроку), працівник демонструє свої здібності;

- оцінний (до року, іноді до півтора року), на ньому досягається сумісність з колективом, освоєння соціального досвіду;

- завершальний, поступова інтеграція працівників в організацію й формування активного творчого співробітника (кваліфікаційне зростання, стабільність показників праці, творча активність).

Період проходження етапів залежить від того чи це первинна адаптація працівника, чи вторинна.

Проаналізуємо динаміку та структуру фонду оплати праці на ВАТ для цього скористаємося матеріалами зі звіту з праці в 2009 - 2011 рр.

Фонд основної заробітної плати у 2010 р. фонд знизився на 46,0 тис. грн., у 2011 р. фонд заробітної плати зріс на 117 тис. грн..

Фонд додаткової заробітної плати в цілому не зазнав змін у 2009 - 2011рр. і коливався в межах 100%. Підкреслимо, що у 2009р. і у 2011 р. підприємство не здійснювало заохочувальних виплат, як ми вважаємо це було компенсовано за рахунок підвищення рівня фонду основної заробітної плати. На підприємстві застосовуються різні системи оплати праці і лише одна форма - грошова. Оплата праці керівників і службовців здійснюється відповідно до посадових окладів. Відрядна система оплати праці застосовується для робітників підприємства. В частині розміру заробітніх плат працівників існує певна диференціація. Найвищий оклад мають керівник підприємства та головний бухгалтер. Інші працівники відповідно до їх посадового окладу.

Таблиця 2.6

Динаміка та структуру фонду оплати праці за 2009-2011 рр.

Показники	2009 р. факт	2010р.	2011р.
		факт	Абсолют не відхилення від 2009р.	темп росту, %	факт	абсолютне відхилення від 2009р.	темп росту, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Фонд оплати праці, тис. грн.	296	250	-46	84,46	367	117	146,8
2. Фонд основної ЗП, тис. грн.	285	239	-46	83,86	356	117	148,95
3. Фонд додаткової заробітної плати, тис. грн.	11,0	11,0	0	100	11,0	0	100
4. Середня ЗП з фонду основної ЗП, тис. грн.	17,27	14,06	-3,21	81,41	20,94	6,88	148,93

На підприємстві ведеться реактивна кадрова політика - керівництво здійснює контроль за проявом негативних явищ, намагається з'ясувати причини конфліктів, криз та оперативно їх вирішити. Головні недоліки такої політики - слабкість процедур планування, прогнозування, спрямованих на запобігання, недопущення негативних явищ у майбутньому. Такий вид кадрової політики є досить ефективний у невеликих колективах(як на досліджуваному підприємстві). Поліпшення кадрової політики підприємства може відбуватись шляхом постійного вдосконалення існуючого персоналу, через постійне навчання персоналу, проведення атестації робочих місць, добір висококваліфікованого здібного персоналу.

Для підвищення ефективності використання людських ресурсів на підприємстві має бути розроблений здоровий механізм зворотного зв'язку між керівником і підлеглими. Не можна забувати, що на сьогодні саме людина є основною продуктивною силою і вміння її використовувати визначає позицію підприємства на ринку. Тому для виявлення нових ідей, що стосуються діяльності організації можна поставити спеціальну скриньку, для підвищення продуктивності праці і зменшення часу на виконання робіт необхідно визначити яка робота для якого типу особистості підходить найбільше (холерику важко працювати з документами), необхідна комплексна автоматизація праці.

2.11 Управління фінансово-економічною підсистемою

Для визначення ефективності діяльності підприємства необхідно проаналізувати динаміку обсягу і структуру поточних витрат підприємства, а також їх рівень до загального обсягу реалізації в абсолютних та відносних показниках. Доцільно при здійсненні даного аналізу, для наочності, побудувати таблицю 2.7. Дані візьмемо зі Звіту про фінансові результати (відповідно за аналізовані три роки).

За аналізований період динаміка та структура витрат змінилися. Усі види витрат збільшилися у 2011 році у порівнянні з 2009 роком. Це пояснюється в першу чергу збільшення обсягів товарної продукції у 2011 році.

Таблиця 2.7

Динаміка та структура витрат за економічними елементами за 2009-2011 рр.

Елементи витрат на виробництво	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Зміна 2009р. до 2011 р.
	тис. грн.	пит вага,%	тис. грн.	пит вага,%	тис. грн.	пит вага,%	тис. грн.	пит вага,%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Матеріальні витрати	35	6,63	0	0	123	9,70	88	11,89
Витрати на оплату праці	296	56,06	250	10,13	367	28,94	71	9,60
Відрахування на соціальні заходи	120	22,73	87	3,53	138	10,88	18	2,43
Амортизація	77	14,58	81	3,28	83	6,55	6	0,81
Інші витрати	-	0	2049	83,06	557	43,93	557	75,27
Разом	528	100	2467	100	1268	100	740	240,15

Витрати на оплату праці , як і відрахування на соціальні заходи в цілому по підприємстві зросли, але зважаючи на збільшення чисельності працівників в загальній сумі такий показник збільшився. Амортизаційні відрахування збільшилися, оскільки частка введених основних засобів більша ніж частка виведених. Інші витрати в цілому пропорційні(прив'язані ) до обсягу товарної продукції, який суттєва збільшився у 2011 році порівняно з 2009 р.

Щодо структури витрат, то вона дещо змінилася на користь постійних, тобто витрати на оплату праці пропорційно знизились в 2009 році були відсутні, а в 2011 році різко зросли.

Збільшення витрат за аналізовані роки є, безумовно, негативним результатом, але зважаючи на те, що обсяг товарної продукції збільшився, то частка витрат на виробництво є помірною.

Для оцінки собівартості товарної та реалізованої продукції побудуємо таблицю, але необхідно врахувати, що товарна продукція дорівнює реалізованій продукції, оскільки підприємство працює не виробляє, а перепродує товар.

Таблиця 2.8

Основні показники ефективності виробництва

Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Зміна
Виручка від реалізації продукції, тис. грн.	6788	8022	7806	-1018
Повна собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	4716	6762	6599	-1883
Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, грн.	0.69	0,84	0,84	-0,15

Протягом трьох років аналізованого періоду виручка від реалізації товарів збільшується в 2010 і 2011 відносно 2009 року, одночасно збільшується і повна собівартість реалізованого товару. Негативним є зменшенням витрат на одну гривню реалізованого товару, за аналізовані роки такі витрати збільшилися на 121,7%.

З метою визначення ефективності діяльності підприємства проведемо аналіз структури оборотних активів за їх окремими видами. Побудуємо таблицю 2.9 для цього використаємо форму №1-м «Баланс».

Таблиця 2.9

Аналіз структури оборотних активів(тис. грн.)

Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Зміна
1	2	3	4	5
Виробничі запаси	82	12	2	-80
Товари	2222	1478	1402	-820
Дебіторська заборгованість:
чиста реалізаційна вартість	509	426	607	98
первісна вартість	509	426	607	98
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	6	0	18	12
Інша поточна дебіторська заборгованість	4	0	0	-4
ГКЕ в національній валюті	96,0	20	2	-94
Інші оборотні активи	0	0	0	0
Всього	2919	1936	2031	-888

Виробничі запаси знизилися порівняно з базовим періодом на 80 тис. грн. Зменшення швидко ліквідних активів - грошові кошти та їх еквіваленти є негативним явищем, зважаючи, також, на те що в останньому аналізованому періоді збільшилась дебіторська заборгованість на 12 тис. грн.

За даними балансу проаналізуємо обсяг і структуру власного капіталу ВАТ, для цього побудуємо таблицю 2.10.

Таблиця 2.10

Порівняльний аналітичний баланс

Статті балансу	Абсолютні суми, тис. грн.	Частка, %	Зміна 2011 року відносно 2009 року
	2009р.	2010 р.	2011 р.	2009 р.	2011 р.	В абсолютних сумах	Частки
1	2	3	4	5	6	7	8
Актив І.Необоротні активи В т. ч. основні засоби (залишкова вартість)	1088 1073	879 858	1026 1026	26,48 26,12	33,03 33,03	-62 -47	6,55 6,91
ІІ.Оборотні активи В т. ч. запаси, грошові кошти та їх еквіваленти	2919 2304 96	1936 1490 20	2031 1404 2	71,06 56,09 2,34	65,39 45,20 0,06	-888 -900 -94	-5,67 -10,89 -2,28
III. Витрати майбутнього періоду	101	53	49	2,46	1,58	-52	-0,88
Баланс	4108	2868	3106	100	100	-1002	-
Пасив I. Власний капітал та прирівняні до нього джерела	3641	2434	2373	88,63	76,40	-1268	-15,23
II. Довгострокові зобов'язання	29	29	38	0,71	1,22	9	0,51
III. Поточні зобов'язання та інші пасиви	438	405	695	10,66	23,38	257	11,72
Пасив	4108	2868	3106	100	100	-1002	-

У 2011 р. власний капітал підприємства зменшився на 1002 тис. грн. Таке скорочення відбулося за рахунок зменшення власного капіталу підприємства та збільшення поточних зобов'язань. Така ситуація загрожує стабільності функціонуванню та знижує платоспроможність підприємства. У 2011 р. відбулося зменьшення основних засобів на 47 тис. грн. Оновлення основних фондів або введення нових дає можливість підприємству інтенсивно розвиватись, підвищувати продуктивність праці тим самим дає можливість для збільшення ринкової частки підприємства. Акціонерне товариство протягом аналізованого періоду отримувало за підсумками своєї діяльності прибуток. З метою задоволення інтересів акціонерів та здійснення реінвестицій у власний капітал Товариство розподіляє прибуток на дві частини - одна виплачується акціонерам у вигляді дивідендів, інша направляється на реінвестування. Підприємство проводить консервативну дивідендну політику за залишковим принципом.

Можна виділити дві групи показників, які характеризують дивідендну політику:

- коефіцієнти обігу акціонерного капіталу;

- коефіцієнти оцінки ринком капіталу дохідності акцій.

В нашому підприємстві девіденти не нараховівалися в 2009 по 2010 років, підприємство працювало зі збитками.

Для розрахунку економічної ефективності виробництва, за якої підприємство за рахунок грошової виручки від реалізації продукції повністю відшкодовує витрати на її виробництво й одержує прибуток побудуємо таблицю 2.11.

Таблиця 2.11

Аналіз показників рентабельності підприємства

Показник	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Зміна 2009 р. до 2011 р.
1. Рентабельність активів,%	0,15	-	-	-
2. Рентабельність власного капіталу,%	0,11	-	-	-
3. Рентабельність продажів,%	0,05	-	-	-
4. Рентабельність товару,%	0,07	-	-	-

Згідно даних в таблиці показники рентабельності діяльності підприємства у 2011 р. відємні порівняно з аналогічним періодом 2009 р. та 2010 р. Причиною стало збитки в 2010 і 2011 роках. Рівень організації облікової діяльності на підприємстві високий. Облік товарно-матеріальних запасів забезпечує необхідною інформацією посадових осіб для діяльності по підтриманню оптимального рівня запасів. Завдяки ведені обліку на високому рівні забезпечується підтримка оптимального рівня запасів, достатню кількість необхідних грошових коштів. Протягом аналізованого періоду на підприємство не накладалося жодних фінансових санкцій, що стосуються порушень у ведені бухгалтерського обліку. Основними інструментами підвищення ефективності організації обліку є вироблення пропозицій та рекомендацій з повнішого використання можливостей обліку і контролю для підвищення ефективності діяльності установи і щорічний аналіз виконання запланованих заходів, оцінка їх впливу на результати діяльності по виробництву продукції. Необхідно звернути увагу на: виявлення в ході аналізу ефективності вживаних норм і правил, їх потенційні можливості; визначення ефективності впровадження автоматизованої системи обробки інформації щодо процесу бухгалтерського обліку; узгодження існуючої в установі системи організації обліку та контролю з новими загальнодержавними, відомчими, регіональними нормативними документами в розрізі підпорядкування; відпрацювання єдиного уніфікованого підходу до організації систем обліку і контролю за діяльністю структурних ланок та побудови системи управлінського обліку в них; забезпечення функціонування системи ознайомлення бухгалтерських працівників та керівників управлінської ланки з досвідом інших установ, особливо з публікаціями у спеціальних періодичних виданнях, обміну досвідом на спеціально організованих семінарах, професійному навчанні тощо.

2.12 Управління стратегічним розвитком підприємства та її конкурентоспроможності

Організаційно-правова форма Львівського підприємства «Львівхім» є акціонерне товариство,тобто статутний фонд поділений на рівновеликі частки право на які підтверджуються акціями даного Товариства. Основний акціонер, який володіє більше половини акцій знаходиться у Україні. Як наслідок стратегічні напрямки розвитку підприємства визначається його основним акціонером. На місцях бухгалтерський відділ спільно з керівником підприємства деталізують етапи досягнення попередньо визначених цілей та визначають способи досягнення таких.

Таблиця 2.12

Показники привабливості та конкурентоспроможності підприємства

Показники	Коефіцієнт вагомості	Ранг
	Складу-вання	Паку-вання	Оптова торгівля	Складу-вання	Пакува-ння	Оптова торгівля
1	2	3	4	5	6	7
1. Привабливість ринку:
Місткість ринку	0,3	0,3	0,15	5	5	5
Темп росту ринку	0,25	0,25	0,1	4	2	3
Рівень конкуренції	0,3	0,3	0,25	4	4	3
Технологічна укомплектованість	0,1	0,1	0,1	2	3	2
Схильність до інфляції	0,05	0,05	0,4	1	3	4
2. Конкурентоспро- можність
Ринкова частка	0,15	0,15	0,1	4	3	5
Якість товару	0,15	0,15	0,35	5	4	2
Темп росту ринкової частки	0,1	0,2	0,15	2	4	5
Імідж	0,25	0,15	0,1	3	4	3
Сукупні витрати	0,2	0,25	0,1	4	5	4
Ефективність реклами	0,15	0,1	0,2	4	4	4

Для визначення стратегічних позицій стратегічних зон господарювання підприємства скористаємося інструментарієм матриці Мак-Кінлі. Для спрощення побудови даної матриці заповнимо таблицю 2.12. Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності підприємства,які визначаються шляхом множення коефіцієнтів вагомості на вагу критерії оцінки (рангу), наведені у таблиці 2.13. Необхідні коефіцієнти визначаються експертом(практикантом) і не мають ймовірнісний характер. Очевидно, що для підприємства, яке займається оптовим продажем хімічних речовин, найважливішим фактором конкурентоспроможності є реалізація продукції, одночасно на регіональному ринку підприємство не має конкурентів, чим убезпечує себе від додаткових витрат на підвищення конкурентоспроможності та привабливості продукції.

Таблиця 2.13

Показники привабливості ринку та конкурентоспроможності підприємства

Показники	Загальна оцінка
	Складування	Пакування	Оптова торгівля
1	2	3	4
1. Привабливість ринку:
Місткість ринку	1,5	1,5	0,75
Темп росту ринку	1	0,5	0,3
Рівень конкуренції	1,2	1,2	0,75
Технологічна укомплектованість	0,2	0,3	0,2
Схильність до інфляції	0,05	0,15	1,6
Разом	3,55	3,65	3,6
2. Конкурентоспроможність
Ринкова частка	0,6	0,45	0,5
Якість товару	0,75	0,6	0,7
Темп росту ринкової частки	0,2	0,8	0,75
Імідж	0,75	0,6	0,3
Сукупні витрати	0,8	1,25	0,4
Ефективність реклами	0,6	0,4	0,8
Разом	3,37	4,1	3,45

З метою визначення позиції підприємства на ринку побудуємо матрицю Мак-Кінсі.

Положення товарів на ринку в матриці показується у вигляді кола, діаметр якого адекватний розміру (місткості) ринку.

Рис. 2.5 Матриця Мак-Кінлі

1. Складування

2. Пакування

3. Оптова торгівля

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 3 -- зона росту;

Друга стратегічна зона (зона вибірковою розвитку) охоплює квадрат 4,5,6;

Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 7, 8, 9.

Другий товар - пакування і третій оптова торгівля знаходяться в квадраті 5, що включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринки збуту.

Для другої стратегічної зони необхідна спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток, а також стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг нашої продукції над продукцією конкурента, інвестування у ті сегменти, де прибутковість велика, а ризик малий. До цього ж ця стратегія зорієнтована на отримання максимальною прибутку, та пошуку стратегічних можливостей переходу цих товарів до першої зони. Особливо це буде можливим для другого товару.

Згідно даного аналізу підприємство займає вигідну позицію на ринку у своєму сегменті. Здійснюючи розробку стратегічних альтернатив розвитку підприємства необхідно закупляти новий вид продукту(послуги) на даному сегменті, це дозволяє зробити положення фірми на ринку і дасть змогу максимізувати прибуток у довгостроковому періоді. Для підприємства доцільно обрати маркетингову стратегію зростання. Оскільки маркетингові стратегії зростання розробляються для підприємств, які діють на перспективних ринках збуту, мають певні конкурентні переваги і в змозі ефективно використати необхідні фактори успіху. Існує три основні види маркетингових стратегій зростання: стратегія інтенсивного зростання; стратегія інтегративного зростання; стратегія диверсифікаційного зростання. Для нашого підприємства, найкраще б було обрати стратегію інтенсивного зростання. Оскільки дана стратегія передбачає такі стратегії, як стратегія глибокого проникнення на ринок, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку товару. Стратегія глибокого проникнення на ринок збільшення обсягів збуту та ринкової частки даного підприємства без зміни його товарного-ринкових відносин. Дану стратегію можна реалізувати за допомогою такого напряму, як залучення до товарів нашої організації нових споживачів на існуючому ринку збуту. Стратегія розвитку ринку означає адаптацію існуючих товарів чи послуг даної фірми до нових ринків збуту. Ця стратегія може бути реалізована через залучення нових сегментів ринку до існуючого товару чи послуги ( щоб послуги і товари даної фірми стали доступнішими більшій кількості споживачів ), а також шляхом виходу на нові територіальні ринки збуту з існуючим товаром чи новим ( заснувати філію ).

Розділ 3. Розробка пропозицій щодо удосконалення діяльності ВАТ «Львівхім»

3.1 Загальне викладення пропозицій з обґрунтуванням доцільності їх застосування в умовах готовності підприємства до нововведень

Для удосконалення діяльності підприємства наведемо ряд пропозицій:

1. Диверсифікація реалізації - реалізація хімічних речовин.

ВАТ було створено наприкінці 50-х років минулого століття як інноваційне. Підприємство і навколишня територія спеціально обладнана для закупівлі та реалізації саме такого продукту, тобто отримати дозвіл на такий вид діяльності не буде важко. В усіх розвинутих країнах підприємства застосовують лише хімічні речовини, оскільки якість їхнього використання не залежить від погодних умов. Тобто такий продукт очевидно буде користуватися великим попитом.

2. Запровадження електронної системи управління матеріальними запасами.

Впровадження такої системи дає можливість скоротити час на замовлення різнотипних ресурсів, одночасно дасть змогу постійно контролювати існуючі обсяги запасів та здійснювати порівняння з плановими, оперативно змінювати, відповідно до організаційних змін, і розміри замовлень. Електронна система управління запасами є відносно не дорога і, враховуючи частку чистого прибутку, її запровадження не стане фінансовим тягарем для підприємства. Це дасть можливість підвищити фінансову стійкість підприємства.

3. Диверсифікація послуг - надання нового виду послуг такого як стоянки для автомобілів в тому числі великогабаритного транспорту. Підприємство у своєму користуванні має великі площі (до 10 000 кв. м.) з твердим покриттям, які не зайняті. Близькість географічного розташування до залізниці та об'їзних шляхів робить його найкращим варіантом для розміщення автотранспорту, особливо зважаючи на те, що додаткових витрат здійснювати практично не потрібно.