Планирование численности персонала и производительности труда

5) осуществляет в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД» техническую эксплуатацию сооружений, установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств, а также других устройств, находящихся на балансе дистанции;

6) взаимодействует с другими структурными подразделениями дирекции по вопросам технической эксплуатации средств ЖАТ и устройств СЦБ;

7) организует работу по обеспечению безопасности движения поездов, контролирует и анализирует техническое состояние объектов дистанции;

8) обеспечивает промышленную безопасность опасных производственных объектов, эксплуатацию и ремонт сосудов, работающих под давлением, трубопроводов, грузоподъемных и других технических средств дистанции;

9) организует работу по выполнению требований законодательства Российской Федерации по экологической безопасности, мероприятий по охране окружающей природной среды, рациональному использованию природных ресурсов, предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, вредного воздействия на окружающую среду;

10) организует разработку предложений по технической и технологической политике ОАО «РЖД» в области технического обслуживания, капитального ремонта, модернизации и строительства объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования в рамках компетенции;

12) осуществляет мониторинг состояния объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта и контролирует реализацию проектов по обновлению основных фондов дистанции.

Дистанцией руководит начальник дистанции, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке. Начальник дистанции имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке.

Обязанности начальника дистанции во время его отсутствия исполняет один из заместителей начальника в соответствии с распределением обязанностей между начальником дистанции и его заместителями.

Компетенция и условия деятельности начальника дистанции определяются законодательством Российской Федерации, настоящим, Положением, выдаваемой в установленном ОАО «РЖД» порядке доверенностью и заключаемым с ним трудовым договором.

Начальник дистанции:

руководит дистанцией на принципе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на дистанцию настоящим Положением, нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции задач и функций;

осуществляет оперативное руководство производственно- хозяйственной деятельностью дистанции в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции, выданной доверенностью и Положением;

распоряжается имуществом дистанции, обеспечивает его сохранность и эффективное использование в пределах, определенных настоящим Положением, выданной доверенностью и нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции;

издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения и иные распорядительные акты, обязательные для исполнения работниками дистанции;

осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками дистанции, в том числе прием и увольнение, а также перевод и перемещение работников дистанции, применяет к ним меры поощрения и налагает на них дисциплинарные взыскания;

представляет в установленном порядке на утверждение начальнику дирекции проекты положений о дистанции и о премировании работников дистанции;

представляет в установленном порядке начальнику дирекции штатное расписание дистанции для дальнейшего согласования и утверждения;

распределяет обязанности между начальником и заместителями начальника дистанций.

Работники дистанции имеют права, исполняют обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, коллективным договором ОАО «РЖД», нормативными документами ОАО «РЖД», приказами, распоряжениями и иными распорядительными актами филиала, дирекции, настоящим Положением и своими должностными инструкциями.

Финансово-хозяйственная деятельность дистанции планируется и осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции, регулирующими финансово - экономические отношения.

Дистанция ведет в установленном ОАО «РЖД» порядке управленческий, статистический учет и отчетность, контролирует правильность и достоверность содержащихся в них сведений, обеспечивает проведение мероприятий по их автоматизации, представляет в дирекцию отчетность дистанции.

Источниками финансовых средств дистанций являются денежные средства и иные активы, выделяемые ей в установленном ОАО «РЖД» порядке. Дистанция распоряжается финансовыми средствами в порядке, установленном нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции.

Дистанция несет ответственность за выполнение поставленных задач, исполнение бюджетов, достоверность и своевременность представления учетных и отчетных данных, соблюдение внутренних регламентов хозяйственных отношений и исполнительской дисциплины.

Таблица 2.1 - Краткая характеристика Дистанции

Показатели	Характеристика
Название	Красноярск-Восточная дистанция сигнализации, централизации и блокировки - структурное подразделение Красноярской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД»
Юридический адрес	662520, Российская Федерация, Красноярский край, Березовский район, ст. Красноярск-Восточный
Форма собственности	федеральная
Дата регистрации	23.09.2003 года
Вид деятельности	обеспечение безопасности движения поездов и организация технического обслуживания объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей необщего пользования, находящихся на балансе дистанции, в технически исправном состоянии
Клиенты	Красноярская железная дорога
Конкуренты	-
Режим работы	Пн-Пт с 8ч до 17ч, обед с 12ч до 13ч, Сб-Вс - выходной
Система налогообложения	традиционная

Рассмотрев краткую характеристику Дистанции перейдем к анализу численности данного предприятия.

2.2 Анализ численности персонала предприятия

Движение на предприятии рабочих кадров, которое связано как с приемом на работу, так и с увольнением персонала - это важный объект анализа, ведь уровень кадровой стабильности является одним из факторов, оказывающих прямое влияние на эффективность производства, в частности, на производительность труда.

Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Выделяются следующие формы профессионально-квалификационного движения персонала:

Внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение - повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства в пределах профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоение передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких профессий;

Межпрофессиональное движение - перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

Административное движение;

Социальное движение - направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работах.

Проведем анализ состава кадров "Дистанция" по категориям работающих (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Анализ состава и структуры кадрового состава Дистанция за 2012-2014 гг.

Категории	Фактически	Абс. прирост (чел.)	Темп роста, %
	2012 г	2013 г.	2014 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2013 - 2012	2014 -2013	2013-2012	2014-2013
Персонал основной деятельности, всего:	135	97,1	140	97,2	139	97,9	5	-1	103,7	99,3
- рабочие	121	87,1	125	86,8	121	85,2	4	-4	103,3	96,8
- руководители	5	3,6	4	2,8	4	2,8	-1	0	80,0	100,0
- специалисты	9	6,5	11	7,6	14	9,9	2	3	122,2	127,3
Персонал не основной деятельности, всего:	4	2,9	4	2,8	3	2,1	0	-1	100,0	75,0
Всего	139	100	144	100	142	100	5	-2	103,6	98,6

Анализируя данные таблицы 2.2 можно сделать вывод, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом численность работников увеличилась на 5 человек, темп роста составил 103,6%.

В 2014 году численность работников сократилась на 2 человека, темп роста относительно 2013 года составил 98,6%. Снижение численности персонала в основном обусловлено снижением численности числа рабочих на 4 человека в 2014 году.

Однако на протяжении всего периода исследования наблюдается положительная динамика относительно категории "специалисты", так в 2013 году относительно 2012 года темпы роста составили 122,2%, в 2014 году относительно 2013 года 127,3% соответственно. Согласно таблице 2.2 и рисунка 2.1 наибольшей удельный вес в структуре кадрового состава имеет категория "рабочие". Однако динамика удельного веса в 2013-2014 гг. по данной категории отрицательная.

На протяжении всего периода исследования наблюдается увеличение удельного веса в структуре кадрового состава категории "специалисты", так в 2012 г. - 6,5%, в 2013 г. - 7,6%, в 2014 г. - 9,9%

Рисунок 2.1 - Структура кадрового состава Дистанция за 2012-2014 гг.

Рассмотрим анализ численности сотрудников и движения рабочей силы на предприятии в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Движение рабочей силы Дистанция за 2012-2014 гг.

Показатели	2012 г	2013 г.	2014 г.	Изменения, (чел.)
				2013-2012 гг.	2014-2013 гг.
Среднесписочная численность, чел.	139	144	142	5	-2
Принято всего, чел.	5	9	3	4	-6
Выбыло всего, чел, в т.ч.:	3	4	3	1	-1
-по собственному желанию;	-	2	-	2	-2
-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	3	2	1	-1	-1
-по сокращению штатов	-	-	2	-	2
Количество работников, проработавших год, чел.	121	117	113	-4	-4
Коэффициент оборота по приёму, %	3,60	6,25	2,11	2,65	-4,14
Коэффициент оборота по выбытию, %	2,16	2,78	2,11	0,62	-0,67
Коэффициент общего оборота, %	0,06	0,09	0,04	0,04	-0,05
Коэффициент текучести кадров, %	0,02	0,03	0,47	0,01	0,45
Коэффициент постоянства кадров, %	0,87	0,81	0,80	-0,06	-0,01

Из анализа движения работников на предприятии видно, что коэффициент общего оборота в 2012 году увеличился на 0,04 п.п., однако в 2013 году показатель снижается на 0,05 п.п. Коэффициент оборота по приему в 2013 г. ниже коэффициента выбытия, в 2014 году - наоборот.

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось на 1 человека. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. По собственному желанию в 2012 году уволилось 2 человек. Уменьшилось количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники не в полной мере удовлетворены условиями труда и уровнем заработка.

Проведем анализ кадрового состава предприятия по уровню образования (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ кадрового состава Дистанция по уровню образования в 2012-2014 гг.

Категории	2012 г	2013 г.	2014 г.	Абс. прирост (чел.)	Темп роста, %
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2013 - 2012	2014 -2013	2013-2012	2014-2013
Высшее образование	70	50,4	72	50,0	72	50,7	2	0	102,9	100,0
Средне профессиональ-ное образование	62	44,6	65	45,1	63	44,4	3	-2	104,8	96,9
Средне специальное	4	2,9	5	3,5	6	4,2	1	1	125,0	120,0
Начальное общее	3	2,2	2	1,4	1	0,7	-1	-1	66,7	50,0
Всего	139	100	144	100	142	100	5	-2	103,6	98,6

На рисунке 2.2 наглядно представлена структура кадрового состава по уровню образования.

Рисунок 2.2 - Структура кадрового состава по уровню образования

Таким образом, в 2012-2014 году в составе персонала предприятия наибольшую часть составляют сотрудники с высшим образованием: 70 чел. в 2012 году, в 2013-2014 гг. количество сотрудников с высшим образованием остается на одном и том же уровне 72 чел.

Количество сотрудников имеющих средне профессиональное образование в 2012 году составило 62 чел. В 2013 году количество данной категории сотрудников увеличилось на 3 человека. В 2014 году показатель снижается, за счет увольнения работников. Работников со средне специальным образованием в 2012 году на предприятии было 4 человека, к 2014 году количество сотрудников данной категории увеличилось на 2 человека, чем обусловлено сокращение работников с начальным общим образованием в 2014 году.

Таким образом, можно констатировать, что на предприятии работаю высококвалифицированные специалисты, и данная категория сотрудников увеличивается, что является положительным фактором в деятельности предприятия.

В таблице 2.5 представлен кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку

Таблица 2.5 - кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку

Показатель	Численность, чел.	Удельный вес, %
До 30 лет	45	32
От 30 до 40 лет	41	29
От 40 до 50 лет	25	18
более 50 лет	28	19
Пенсионный возраст	3	1
Всего	142	100

Анализируя кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку (рисунок 2.3) можно сделать следующий вывод:

1. Работников в возрасте до 30 лет. - 45 человек, что составляет 32% от общей численности.

2. Работников в возрасте от 30-40 лет - 41 человек, что составляет 29% от общей численности.

Рисунок 2.3 - Кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку, %

3. Работников в возрасте от 40-50 лет - 25 человека, что составляет 18,0% от общей численности

4. Работников в возрасте более 50 лет - 28 человек, что составляет 19% от общей численности.

5. Достигли пенсионного возраста - 3 человека.

Всего по дистанции в 2014 году присвоены классные звания - 29 работникам, из них:

1. «Электромеханик I класса» - 18 человек,

2. «Электромеханик II класса» - 11 человек (ШНС - 10 человек, ШН - 19 человек)

Количество молодых специалистов ВУЗ составило 9 человек, КТЖТ -11 чел.

В таблице 2.6 представлен анализ кадрового состава предприятия по трудовому стажу.

Таблица 2.6 - Анализ кадрового состава предприятия по трудовому стажу

Показатель	Численность, чел.	Удельный вес, %
До 1 года	10	7
От 1 до 5 лет	27	19
От 5 до 10 лет	39	27
От 10 до 15 лет	24	17
От 15 до 20 лет	14	10
Более 20 лет	28	20
Всего	142	100

На рисунке 2.4 наглядно представлена динамика

Рисунок 2.4 - Структура персонала предприятия по стажу работы в 2014 г.

Таким образом, основную часть персонала в 2014 году составляют работники со стажем от 5 до 10 лет - 39%. Так же на предприятии отдают предпочтения молодым кадрам, 27% персонала составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет. Количество сотрудников, отдавших работе более 20 лет, составило 28% от общей численности.

Проанализируем выполнение плана по фонду оплаты труда, определим сумму его относительной экономии или перерасхода, а так же рассчитаем размер влияния на фонд оплаты труда, изменения численности работников и их средней заработной платы. Данные для расчета приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ использования фонда оплаты труда

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год
	План	Факт	Выполнение плана, %	План	Факт	Выполнение плана, %	План	Факт	Выполнение плана, %
Объем, тех. ед.	38600	38750	100,4	52170	52307	100,3	72100	71557	99,2
Численность работников, человек	140	139	99,3	142	144	101,4	140	142	101,4
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2740	2738,3	99,9	3242	3268,8	100,8	3341	3294,4	98,6
Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	19,6	19,7	100,5	22,8	22,7	99,6	23,9	23,2	97,1

Таким образом, анализ использования фонда оплаты труда на предприятии показал, что план выполняется лишь в 2013 году. В 2012 и 2014 году использование средств ФОТ превышает плановые показатели.

Абсолютная экономия (перерасход) фонда оплаты труда рассчитывается путем вычитания от фактического значения, установленного планом (или уровня предыдущего периода), т.е.:

ДФа=Фф-Фп (2.1)

где ДФа - абсолютная экономия (перерасход);

Фф, Фп - соответственно фактический и плановый фонд оплаты труда.

ДФа 2012 = 2738,3-2740 = - 1,7 тех. ед.

ДФа 2013 = 3268,8-3242 = 26,8 тех. ед.

ДФа 2014 = 3294,4-3341 = - 46,6 тех. ед.

Таким образом, в 2014 году мы наблюдаем перерасход ФОТ в размере 1,7 тех. ед., и 2014 году в размере 46,6 тех. ед., а в 2013 году произошла экономия ФОТ в размере 26,8 тех. ед.

Анализируя показатели средней заработной платы одного работника видно что, план выполняется лишь в 2012 году (100,5%). В 2013-2014 гг. значение показателя ниже планируемого.

2.3 Анализ производительности труда персонала предприятия

Оценка уровня производительности труда проводится при помощи системы обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Обобщающими показателями являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Среднегодовая выработка одним работником равна произведению следующих факторов:

, (2.2)

Календарный фонд времени, (Тк) равен 365 дней.

Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего рассчитываются по следующим формулам:

Номинальный фонд (режимный), Tн:

(2.3)

где Твых - количество выходных и праздничных дней.

Явочный фонд, (Тяв) рассчитывается:

 (2.4)

где Tнеяв - дни неявок: отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр.

Полезный фонд рабочего времени, Тп:

(2.5)

где - номинальная продолжительность рабочего времени,

tвп - время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращённых и льготных часов.

Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству отработанных дней и часов одним работником за период, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Такой анализ проводят как по отдельным категориям персонала, так и в целом по организации (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

Показатели	2013	План 2014	2014	абс. откл.	прирост, %	% вып. плана
				от 2013	от плана	факт	план
Календарный фонд времени, в т.ч.	365	365	365	0	0	0	0	100
-праздничные	10	10	10	0	0	0	0	100
-выходные	107	106	106	-1	0	-0,9	0	100
Номинальный фонд рабочего времени, дни	248	249	249	1	0	0,4	0	100
Неявки на работу, дни, в т.ч.:	9,1	5,3	9	-0,1	3,7	-1,1	69,8	169,8
-ежегодные отпуска	5	3,3	5,2	0,2	1,9	4	57,6	157,6
-болезни	3,8	2	3,7	-0,1	1,7	-2,6	85	185
-прогулы	0,3	0	0,1	-0,2		-66,7
-простои	0	0	0	0	0	0	0	0
Явочный фонд рабочего времени, дни	238,9	243,7	240	1,1	-3,7	0,5	-1,5	98,5
Продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0	0	0	100
Бюджет рабочего времени, час,	1911,2	1949,6	1920	8,8	-29,6	0,5	-1,5	98,5
Предпраздничные сокращенные дни, час.	10	10	10	0	0	0	0	100
Внутрисменные простои, час.	5,3	0	2,9	-2,4	2,9	-45,3	0	0
Полезный фонд рабочего времени, час,)	1895,9	1939,6	1907,1	11,2	-32,5	0,6	-1,7	98,3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,89	7,96	7,96	0,07	0	0,9	0	100

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки рассмотрим в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ среднегодовой выработки в 2013-2014 гг.

Показатель	2013 г.	2014 г.	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
Объем показателя, тех. ед.	52307	71557	19250	136,80
Фонд заработной платы	3268,8	3294,4	25,6	100,78
Среднесписочная численность:
Основная численность работников торговли	144	142	-2	98,61
рабочих (ЧР)	125	121	-4	96,80
Удельный вес рабочих в общей численности работников (УД),%	86,8	85,2	-1,6	98,16
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	238,9	240	1,1	100,46
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,89	7,96	0,07	100,89
Общее количество отработанного времени: всеми рабочими за год (Т), чел-ч в том числе одним рабочим, чел-ч	235615 1884,92	231158,4 1910,40	-4456,6 25,48	98,1 101,4
Среднегодовая выработка, тех. ед.
одного работающего (ГВ)	363,2	503,9	140,7	138,74
одного рабочего (ГВ)	418,5	591,4	172,9	141,31
Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тех. ед.	27,8	37,5	9,7	134,89
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ),тех. ед.	3,5	4,7	1,2	134,29

По данным таблицы 2.8, среднегодовая выработка работника в 2014 году увеличилась на 172,9 тех. ед. и темп роста составил 141,31%.

Удельный вес рабочих сократился на 1,6 %; количество дней, отработанных одним рабочим за год, увеличилось на 1,1 дня при увеличении средней продолжительности рабочего дня на 0,07 часов; темп роста среднечасовой выработки рабочего составил 134,29 %.

При анализе трудовых ресурсов было выяснено, что общее количество работников увеличилось на 1,39%.

По данным таблицы 2.8 проведем факторный анализ производительности труда персонала предприятия.

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 140,7 тех. ед. в том числе за счет изменения:

1) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

ДГВУд = ДУд *ГВ?пред = (-0,016) • 418,5 = - 6,696 тех. ед.

т. е. в результате уменьшения доли рабочих в общей численности на 1,6%, среднегодовая выработка одного работника уменьшилась в 2014 году на 669,6 тех.ед.

2) количества отработанных дней одним рабочим за год:

ДГВД = УдОТЧ*ДД *ДВпред = 0,852*1,1*27,8 = +26,05 тех.ед.

т. е. в результате увеличения количества отработанных дней на 1,1 дней в 2014 году среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 26,05 тех. ед.

3) продолжительности рабочего дня:

ДГВП = УдОТЧ *ДОТЧ *ДП*ЧВПРЕД = 0,852*240*0,07*3,5 = +50,1 тех.ед.

т. е. в результате увеличения продолжительности рабочего дня на 0,07 часов среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 50,1 тех.ед.

4) среднечасовой выработки рабочих:

ДГВЧВ = УдОТЧ *ДОТЧ *ПОТЧ *ДЧВ = 0,852*240*7,96*0,012 = +19,53 тех.ед.

т. е. в результате увеличения среднечасовой выработки рабочих на 1,2 тех.ед. среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 19,53 тех.ед.

Рассчитаем общее влияние факторов на среднегодовую выработку одним работником:

ДГВ = ДГВУД + ДГВД + ДГВП + ДГВЧВ = -0,696+26,05+50,1+19,53 = +88,98 тех. ед.

Аналогичным способом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки.

ДГВ'Д = ДД • ППРЕД • ЧВПРЕД = 1,1*7,89*3,5 = +30,38 тех.д.

т. е. в результате увеличения количества отработанных дней на 1,1 дней в 2014 году среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 30,38 тех.ед.

ДГВ'П = ДОТЧ • ДП • ЧВПРЕД = 240*0,07*3,5 = +58,8 тех.ед.

т. е. в результате увеличения продолжительности рабочего дня на 0,07 часа среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 58,8 тех.ед.

численность персонал производительность труд

ДГВ'ЧВ = ДОТЧ • ПОТЧ • ДЧВ = 240*7,96*1,2 = +22,9 тех.ед.

т. е. в результате увеличения среднечасовой выработки рабочих на 1,2 тех.ед. среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 22,9 тех.ед.

Общее влияние на изменение среднегодовой выработки рабочего вышеуказанных факторов составит:

ДГВ' = ДГВ'Д + ДГВ'П + ДГВ'ЧВ = 30,38+58,8+22,9 = 112,08 тех.ед.

Таким образом, при оценке эффективности трудовых ресурсов было выяснено, что на анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

3 Экономическое обоснование численности и производительности предприятия на будущий год

3.1 Экономическое обоснование численности работников предприятия на будущий год

Производный характер спроса на трудовые ресурсы означает, что при заданных объемах производства устойчивость величины спроса или потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от производительности или трудовой их отдачи в ходе создания товара, а также от рыночной стоимости или цены произведенной продукции и выполненных услуг.

Для успешного планирования показателей по труду необходимо четко знать потребность в персонале и его производительность труда, поэтому предприятия отводят прогнозированию численности особое место.

В практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), (3.1)

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Рассчитаем данный показатель для "Дистации" на 2015 год:

Чпл 2015 = 142*(36,80/38,74) = 135 чел.

Таким образом, плановая потребность в 2015 году составит 135 чел.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э, (3.2)

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Рассчитаем плановую численность на 2015 год по данному методу с учетом планируемого увеличения численности предприятия на 5% в соответствии с производственной программой:

Чпл 2015 = 142*36,80 +105 = 157 чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы.

Так же, численность рабочих можно рассчитать на основе средних удельных весов рабочих за ряд лет в общей численности.

Таким образом, численность рабочих в плановом году составит:

(86,8+85,2) = 86% = 122 чел.

Следовательно, численность персонала предприятия увеличится на 1 человека и составит в 2015 году 143 чел.

В таблице 3.1 сопоставим результаты расчетов плановой численности персонала предприятия, для определения оптимального решения.

Таблица 3.1 - Результаты расчетов плановой численности персонала предприятия на 2015 год

Варианты прогноза	Среднесписочная численность (прогноз), чел.	Объем показателя, тех. ед.	Среднегодовая производительность одного работающего, тех ед. (прогноз)
1	135	71557	530,1
2	157	71557	455,8
3	143	71557	500,4
Оптимальный вариант 135 чел.

Таким образом, оптимальным вариантом является сокращение численности персонала в 2015 году до 135 чел.

Прогнозные расчеты численности работников должны быть увязаны с планированием расходов на оплату труда. Каждое предприятие предусматривает численность работников в пределах имеющих средств на оплату труда, величина которых зависит, в конечном счете, от прибыльности предприятия.

После расчета плановой численности работников составляют штатное расписание, которое предусматривает перечень должностей, количество работников по каждой должности, должностной оклад (тарифную ставку), надбавки, доплаты и фонд заработной платы по ставкам и окладам, включая надбавки и доплаты. В штатном расписании предприятия питания показывается вся численность работников. По функциональному составу она может быть разделена на следующие группы.

Аппарат управления и специалисты (директор, заместитель директора, администратор, бухгалтер, экономист и др.).

Торгово-производственный персонал (официанты, повара, кухонные рабочие, кассиры, заведующие производством и др.).

Вспомогательный персонал (грузчики, уборщики производственных помещений, мойщики посуды и др.).

Штатное расписание составляется также по каждому структурному подразделению, входящему в состав предприятия питания.

Так же определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) поводится на основе норм управляемости.

Таблица 3.2 - Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия

Уровень руководства	Тип производства продукции
	Массо-вый и крупно-серий-ный	Серий-ный	Мелко-серий-ный	Единичный	Массовый и крупно-серийный	Серийный	Мелко-серийный	Единичный
Особо сложная продукция	Сложная и простая продукция
Высший	5	4	3	3	6	5	5	4
Низший	11	9	7	6	15	13	12	11

При анализе численности руководителей используются нормы полученные в результате исследований в области определения норм управляемости).

Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления:

Высший уровень управления - Директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств.

Низший уровень управления - Начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления.

Норма управляемости (диапазон контроля) - это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения. Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных и т.п.

Основные этапы изучения затрат рабочего времени заключаются в подготовке к наблюдению, наблюдении с фиксацией затрат, обработке и анализе результатов наблюдения, разработке мероприятий по устранению (частично или полностью) выявленных потерь.

При проведении хронометража специалисты "Дистанции" используют различные способы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции.

Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала.

3.2 Планирование производительности и эффективности труда работников предприятия на будущий год

Актуальный подход к разработке и оценке показателей результативности труда состоит в том, что под производительностью труда понимается мера выполнения работы и достижения результатов, которые имеют ценность в условиях конкретной организационной среды.

Как свидетельствует зарубежный опыт, планирование производительности труда является главным условием правильного определения и реализации приоритетных целей и задач роста трудовой отдачи персонала, которые должны быть, не только конкретны, но и достижимы на каждом предприятии в новых рыночных отношениях.

Руководство фирм должно обеспечивать высокую производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей на предстоящий период, невозможно также правильно планировать рост производительности на предприятии. Цели или планы служат важными экономическими ориентирами при разработке внутрифирменной программы повышения производительности труда.

Анализ и обобщение факторов или работ, способствующих росту продуктивности труда, помогает менеджерам-экономистам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях планирования и управления производством.

Планирование роста производительности труда занимает центральное место во всей системе планирования на предприятии, т.к. обеспечивает рост и совершенствование всего производства, снижение себестоимости продукции и, в конечном счете, рост прибыли предприятия.

Уровень производительности труда на предприятии и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов его роста. Под факторами роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее уровня.

Под резервами роста производительности труда на предприятии понимаются еще не используемые реальные возможности экономии трудовых ресурсов. Соотношение между понятиями «факторы» и «резервы» заключается в том, что фактор представляет собой причину возможности осуществления какого-либо явления, а резерв -- нереализованную возможность в том или ином конкретном случае.

Воздействие факторов и резервов роста производительности труда определяется путем возможного изменения численности работников в предстоящем периоде за счет каждого фактора в отдельности и всех вместе. При этом сопоставляются затраты труда на производство планового объема продукции в базисных и планируемых условиях по каждому фактору.

Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой принадлежности предприятия и ряда других причин, однако общепринято выделять следующие группы факторов:

повышение технического уровня производства;

улучшение организации производства и труда;

изменение объема производства и структурные изменения в производстве;

изменение внешних, природных условий;

прочие факторы.

Так в 2015 году по "Дистанции" планируется увеличить объем услуг на 10%.

При планировании уровня и темпов роста производительности труда "Дистанции" в современных условиях могут применяться различные показатели и формулы, а также способы и методы расчетов.

Производительность труда в плановом году определяют как в абсолютном выражении, так и в относительном - в виде роста се в процентах к базисному году. Для определения роста производительности труда (%) в планируемом году необходимо рассчитать:

а) численность работающих в плановом году по выработке базисного года:

Чб = Впл / Пб, (3.3)

где Впл - объем производства продукции в плановом году;

Пб - уровень производительности труда в базисном году;

Чб 2015 = 78712,7/503,9 = 156 чел.

б) уменьшение (экономию) численности работающих на основе задания по росту производительности труда в плановом году:

Чпт = (Рn / (100 + Pn)) * Чб, (3.4)

где Рn - рост производительности труда в плановом году, %;

Чпт 2015 = (10/(100+10)) * 156 = 14 чел.

в) уменьшение (экономию) численности работающих за счет внедрения организационно-технических мероприятий в плановом году;

г) соотношение планируемой экономии численности работающих и экономии численности работающих в соответствии с ростом производительности труда в базисном году;

д) рост производительности труда в плановом году (%):

Р = (Чт * 100) / (Чб - Чт),

Р2015 =(14*100)/ (156-14) = 9,9%

Таким образом, при плановом увеличении выручки от реализации на 10%, производительность труда увеличится на 9,9%.

Рост производительности труда достигается, в целом, двумя способами: во-первых, путем привлечения дополнительных ресурсов, например, найма дополнительного персонала, улучшения технической и технологической оснащенности производства, что требует инвестиций и приводит к росту текущих затрат, а во-вторых, за счет активизации резервов, уже имеющихся в распоряжении предприятия, но недостаточно или совсем не используемых.

В первом случае проявляется экстенсивный, во втором - интенсивный подходы к повышению производительности труда. Экстенсивный подход оправдан, когда организация приступает к модернизации производства и управления, выпускает высокотехнологичную продукцию с высокой добавленной стоимостью, расширяет свою деятельность по новым направлениям бизнеса, в том числе, географически. Интенсивный подход состоит в изучении и устранении факторов, снижающих производительность труда, и предполагает целенаправленное воздействие на систему управления с целью повышения эффективности труда.

Резервы роста производительности труда - это неиспользованные возможности и ресурсы предприятия в области повышения эффективности труда. В любой организации существуют такие резервы, они сосредоточены, по большей мере, в самой системе управления: качество нормативно-методического обеспечения, состояние трудовой дисциплины, использование вознаграждений труда и т.д.

Кроме того, при планировании производительности труда могут быть использованы экономико-статистические и экономико-математические методы.

3.3 Пути повышения производительности и эффективности труда работников предприятия

Повышение производительности труда - сложная задача для любой компании, решение которой требует оценки не только внутренних, но и внешних факторов, к последним относят: Характер спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия:

рост предполагает привлечение дополнительного персонала или более рациональное использование уже имеющегося;

неравномерный спрос - изменение режимов работы, условий оплаты труда, привлечение временного персонала;

снижение спроса ведет к частичному сокращению штата.

Цены на материалы, комплектующие и энергоносители - при их повышении увеличиваются затраты предприятия на производство, что при- водит к необходимости сокращения расходов на персонал и возможной потере высокопроизводительных работников. Предложение рабочей силы на рынке труда - при наличии достаточно го количества квалифицированных претендентов на вакантные рабочие места у организации появляется возможность выбора лучших работников по критериям профессионализма и цены рабочей силы.

Государственные программы поддержки занятости предусматривают выделение средств для обучения, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия, что позволяет повысить гибкость персонала. Источники и инструменты повышения производительности и эффективности труда сосредоточены в разных сферах управления предприятием, пересекаются по целям и объектам воздействия, поэтому для их задействования необходим системный подход, опирающийся на весь комплекс факторов роста производительности труда.

Для решения проблем управления и организации труда необходимо оценить оптимальный уровень профессионально-квалификационной структуры персонала. В связи с этим анализируется соответствие разрядов работ и разрядов рабочих. Методика анализа соответствия квалификационного уровня рабочих разряду выполняемых ими работ предполагает расчет и сопоставление средних тарифных разрядов работ и рабочих, анализ загруженности рабочих различных разрядов.

Таким образом, роль управления и организации труда характеризуется потенциальными возможностями повышения эффективности экономики государства в целом и конкретного производства с точки зрения социально-экономических результатов функционирования рабочей силы и технико-технологических средств производства.

Эффективно организованный труд служит ведущим фактором роста производительности труда и снижения издержек производства. Для выявления основных проблем эффективной организации труда, стоящих перед российским государством, необходимо проанализировать показатели производительности труда.

Производительность труда и эффективность производства можно повысить и с помощью социально-психологических методов, таких как правильная мотивация персонала, грамотная корпоративная культура, предоставление сотрудникам социальных гарантий, обеспечение карьерного роста и множества других инструментов.

Однако наиболее действенным инструментом, с помощью которого можно кардинально повысить как производительность труда, так и эффективность производства, надо признать модернизацию. Под ней следует понимать не только обновление основных средств, но и процесс заимствования технологий, повышение квалификации сотрудников, инновационную деятельность, использование более совершенных сырьевых материалов и т.д. Это комплексный процесс, который должен финансироваться всеми возможными средствами, начиная от государственных субвенций и заканчивая инвестированием, самофинансированием и, конечно же, банковским кредитованием.

Руководителям предприятий крайне важно в современных условиях привлекать и удерживать на производстве сотрудников. Как руководителю сделать так, чтобы не обижать сотрудника низкой зарплатой, но в то же время не переплачивать ему.

Одной из областей наших разработок является стимулирование персонала. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление стимулированием сотрудников является стратегически важной функцией управления любой компании. В то же время, стимулирование, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях с сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Стимулирование (премирование) труда является дополнительной формой вознаграждения персонала, выплачиваемой работнику в случае достижения определенных результатов компанией в целом или ее конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Основная цель системы стимулирования - это побуждение работника к максимальной отдаче, устанавливая величины заработков в зависимости от достигнутого каждым результата труда.

Доход работников компании должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности. Помимо стимулов материального (денежного) характера, в системе стимулирования должны предусматриваться стимулы "престижного" характера (продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование властных полномочий и т.п.).

Система стимулирования должна быть направлена на оценку показателей эффективности каждого работника, его вклада в процесс развития и функционирования как подразделения, в котором работает работник (в состав которого входит работник), так и предприятия в целом, в получении запланированного результата.

Стимулирующий эффект может быть обеспечен системой (система стимулирования будет эффективной) только в том случае, если работник может оказать непосредственное влияние на те показатели, от которых зависит его материальное вознаграждение.

Чтобы материально стимулировать подразделение, необходимо найти систему показателей стимулирования. Необходимо сочетать показатели с определенными условиями стимулирования. Условие стимулирования - это такой параметр хозяйственной деятельности компании (подразделения), который планируется вышестоящим органом (например, штаб-квартирой компании) и который должен быть жестко выполнен. Отклонение от выполнения этого условия является безусловным основанием для лишения подразделения стимулирующих выплат, даже при выполнении показателей стимулирования.

Материальное стимулирование работников возможно при использовании любых систем оплаты труда. Для осуществления стимулирования работников "Дистанции" нами рекомендуется введение гибкой системы оплаты труда работников.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от общей эффективности работы Компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты.

Введение данной системы оплаты труда необходимо в целях стимулирования материальной заинтересованности работников Компании в конечном результате труда, и, как следствие, увеличение доходности Компании в целом.

Для перехода на гибкую систему оплаты труда работников компании необходимо:

определить место каждого работника в организационной структуре компании;

разработать должностные инструкции на все категории работников компании (с четким описанием требований, предъявляемых к данной должности (специальности), определением уровня полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности (специальности));

разработать систему показателей для оценки индивидуальных результатов работника (в целях выплаты ему переменной части заработка).

В дополнение к ежемесячному стимулированию работников компании предлагается вводить вознаграждение работников по итогам работы за год (премия по результатам работы компании). Это вознаграждение призвано усилить заинтересованность работника не только в своих личных (индивидуальных) результатах труда, но и в коллективных - в результатах деятельности компании в целом.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, повышение стабильности состава работников фирмы, уменьшение текучести кадров и др.

Применение стимулирующих выплат на предприятии должно быть зафиксировано в Положении об оплате труда.

Работа над проектом по выбору системы мотивации состоит из нескольких этапов. Рассмотрим их.

Определение основных задач организации и целей системы вознаграждения.

На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета для "Дистанции" были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у рабочих основного персонала заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

Определение мотивационных факторов.

Премирование работников - выплата дополнительных сумм помимо основной зарплаты в результате высокой оценки трудовых достижений и в целях дальнейшего стимулирования активной трудовой деятельности.

Премии за высокие достижения в труде, различные надбавки (за высокую квалификацию и т. п.) могут быть отнесены к расходам налогоплательщика на оплату труда согласно налоговому кодексу.

Премирование работников не регламентируется трудовым законодательством, все положения носят исключительно рекомендательный характер и положение о премировании разрабатывается каждым предприятием самостоятельно. В этом положении обязательно должны указываться условия и показатели премирования, его сроки и размеры, источник, а также круг премируемых и шкала начисления премий.

Обычно выделяют 4 основные группы показателей, по которым производится премирование работников.

1. Количественные - выполнение и перевыполнение плана производства, увеличение процента выработки, соблюдение сроков работ по ремонту (или сокращение этих сроков), выполнение заданного объема меньшей численностью.

2. Качественные - повышение качества продукции, снижение процента брака.

3. Экономное использование ресурсов.

4. Рациональная эксплуатация оборудования, повышение коэффициента его использования, внедрение новых прогрессивных технологий.

Руководителям, специалистам, служащим премии, как правило, устанавливаются в связи с повышением прибыли. Важнейшее условие премирования - не только выполнение производственных показателей, но и отсутствие нарушений трудовой дисциплины. Величина премии рассчитываются обычно в пределах 40% от ставки, хотя в некоторых положениях предусмотрено премирование в сумме до 75% ставки или оклада.

Премиальный фонд предприятия или подразделения формируется по итогам работы за расчетный период. Исходя из запланированных бухгалтерией средств и учитывая вклад конкретных работников, производится начисление премиальных сумм. Таким образом, следует различать регулярно выплачиваемые премии, которые составляют переменную, или надтарифную часть зарплаты, и разовые. Последние могут, помимо прочего, выплачиваться по случаю торжественной даты, по итогам конкурса, смотра и т. п.

Премии служат основной стимулирующей выплатой при любой форме организации труда. Существование системы премирования наглядно убеждает работника в существовании непосредственной взаимосвязи между ростом его активности и личной заинтересованности работой и уровнем дохода.

Руководством "Дистанции" принято решение о материальном стимулировании работников с помощью системы дополнительных выплат и прежде всего премиальных надбавок. Данное мероприятие будет внедрено в с целью эксперимента, что поспособствует рычагом мотивации для остального персонала.

Для материальной мотивации работников разработаем премии с выполнения плана объема услуг одного из подразделений предприятия численностью 5 чел.

Таблица 3.3 - План по выполнению объема услуг

Объем продаж в месяц, тех. ед.	Премиальная надбавка, %	Итого, сумма премии в месяц, руб.
25	10	2500
50	20	10000
70	25	17500

Предположим, что средний объем выполнения одного работника 50 тех ед. в месяц. Сумма премиального вознаграждения составит 10000 руб. в месяц. Рассчитаем сумму показателя за год.

(3.5)

Объем в год от одного работника составит:

(3.6)

Объем по 5 работникам за год составит:

(3.7)

Сумма премиального вознаграждения соответственно составит:

(3.8)

Следовательно затраты на выплату материального вознаграждения в год составят в среднем 600000 руб.

Предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения должна:

повысить степень удовлетворенности материальных потребностей сотрудников;

повысить стремление и заинтересованность сотрудников в достижении общекорпоративных целей;

увеличить объем оказанных услуг организации.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности "Дистанции".

При определении прогнозируемого экономического эффекта следует учесть результаты конкурентов по внедрению подобных мероприятий. В целом повышение прибыли происходить на 20-25%.

Для расчета экономической эффективности потребуются следующие данные:

Объем показателя в 2014 году - 71557 тех.ед.

Валовая прибыль в 2014 г - 5531 тыс. руб.

Прогнозируемое увеличение прибыли в первый год - 20 %.

Прогнозируемое увеличение прибыли за счет материально мотивации за год - 3000 тыс. руб.

Затраты на совершенствование мотивации в среднем за год - 600 тыс. руб.

Прогнозируемый экономический эффект в 2015 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

(3.9)

В таблицу 3.4 сведем все требуемые расчеты.

Таблица 3.4 Экономический эффект от внедрения премиальных выплат

Наименование показателя	2015 год
Объем реализации	71557
Валовая прибыль	5531
Прогнозируемое увеличение прибыли	20%
Прогнозное увеличение объемов	3000
Затраты на совершенствование мотивации	600
Прогнозное увеличение прибыли от мотивации (3000000-600000)	2400
Экономический эффект	1466,2

(3.1).

Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.

Заключение

Анализ существующих методов планирования численности персонала и практики их использования показывает, что на данный момент метода, учитывающего все факторы влияния, для расчета численности персонала различных категорий не существует. Каждый конкретный метод направлен на решение достаточно узкой задачи, поэтому выбор метода планирования зависит от поставленных задач и имеющихся ресурсов на предприятии.