Туристическое агентство "Мир путешествий"

- приобретения и отчуждения основных фондов на сумму более 25% от размера Уставного капитал Общества;

- привлечения заемных средств на сумму свыше 25% стоимости балансовых активов Общества;

- использования чистой прибыли Общества;

- использования оборотных средств Общества на сумму свыше 25% стоимости балансовых активов Общества.

2.3. Генеральный директор несет ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием).

8. Оценка рисков, управление ими

Современный туристический бизнес в России за последние годы совершил поистине огромный скачок в своем развитии. Начиная с конца перестройки, российские турфирмы начали набирать обороты, пока кризис 1998 года не оставил на рынке лишь самых стойких игроков. Но за последние годы ситуация снова изменилась в сторону перенасыщения рынка туристическими агентствами. За год в России открывается до ста новых турагентств, но только менее 30% из них «доживают» до своего трехлетия.

Привлекательность рынка туристических услуг обуславливается относительно небольшими инвестициями, минимальным количеством персонала и кажущейся простотой задачи. Однако бизнес в этой отрасли сопровождается достаточным количеством рисков, способных разорить инвестора.

Далее рассмотрены наиболее очевидные риски для ООО «Мир путешествий».

Внутренние риски

1. Форма бизнеса.

Начинающему предпринимателю в первую очередь следует решить, каким именно путем он хочет получить свой бизнес: будет ли это покупка готовой компании «под ключ», или франшизы, будет ли это приобретением действующего бизнеса, или же стоит пройти все этапы с нуля и самостоятельно создать новую фирму? У каждого варианта есть как свои достоинства, так и недостатки. Покупая франшизу можно снять с себя расходы на раскрутку агентства и большинство рисков, однако необходимость соблюдения стандартов лишит этот бизнес индивидуальности. Покупая готовое агентство, стоит помнить, что порой действительно случается так, что владельцы вынуждены продавать устойчивый, высокодоходный бизнес, но это бывает не так часто. Покупка агентства «под ключ» чревата тем же, что и покупка автомобиля стандартной комплектации: порой на необходимые доработки и перемены уходит больше времени, чем на создание компании с нуля.

В нашем случае - большие усилия для создания компании с нуля.

Меры по снижению риска:

- внимательный подход к открытию фирмы и формированию состава персонала.

2. Сезонность

Еще до открытия агентства необходимо заложить в бизнес-план фактор сезонности бизнеса, от которой фатально страдает немало начинающих предпринимателей. Эта проблема обычно затрагивает даже крупные компании, работающие на рынке не один год, а новичкам и вовсе первое время стоит планировать убытки. Вне сезона отпусков новая компания может даже не выйти на самоокупаемость. Об этом нужно помнить и заранее планировать эти затраты. С сезонностью также связан момент открытия компании.

Меры по снижению риска:

- открыть фирму лучше в летний период, тогда представится возможность сразу покрыть расходы.

А поскольку средний срок регистрации и открытия турагентства составляет до 5 месяцев, начинать подготовку к открытию лучше прямо с января, чтобы был шанс открыться к сезону летних отпусков.

3. Расположение офиса

Офис, расположенный на задворках, может отнять у фирмы до 80% клиентов, одни из которых просто до него не дойдут, свернув в другие турагентства, попавшиеся на пути, а другие не решатся приобрести путевку в компании, офис которой имеет подобное размещение.

Меры по снижению риска:

- поправить ситуацию может яркая, интуитивно понятная система вывесок и внутреннее обрамление агентства.

4. Персонал

Согласно статистике, принятие решения потребителем о покупке путевки на 40-50% может зависеть от влияния менеджера турагентства. Им непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми. Менеджеру турфирмы просто необходимо самому «болеть» своим делом, для того, чтобы он смог передать собственный восторг потенциальному клиенту. Не стоит скупиться на ознакомительные туры, устраиваемые туроператорами. Обычно, рассказы, наполненные личными впечатлениями, производят на клиентов гораздо более благоприятное впечатление, чем самые красочные буклеты и каталоги.

Меры по снижению риска:

- не стоит экономить на подборе персонала, лучше поручить этот вопрос компетентным специалистам, которые сумеют подобрать для компании оптимальное решение.

5. Специализация.

Чаще всего, выбор неприбыльного профиля работы связан с полным отсутствием анализа деятельности конкурентов. Пять турагентств могут ужиться на одном этаже только в случае четкой дифференциации их продукта. Чем более популярным является предложение - тем большее значение приобретает удобное расположение офиса и отсутствие прямых конкурентов поблизости.

Меры по снижению риска:

- в том случае, если компания решает заниматься уникальным направлением - снижаются риски прямой конкуренции, но возникает риск полной зависимости от принимающей стороны и туроператоров, которые в любой момент по той или иной причине могут приостановить формирование туров в выбранную страну.

Внешние риски

1. Отношения с туроператорами

Поскольку турагентства выполняют роль продавца туроператорского продукта, их репутация и устойчивость на рынке в большинстве своем зависит от качества этого самого продукта. В случае, если поездка срывается по вине туроператора, клиент запомнит именно агентство, продавшее ему эту путевку, и вряд ли когда-либо в него вернется. Причем любая отдельная недоработка со стороны туроператора - будь то встреча в аэропорту, бронирование гостиничных номеров, организация экскурсий, или программа страхования - по сути, является «ложкой дегтя», способной испортить впечатление от всей поездки. Один-два кричащих репортажа по телевидению с упоминанием оператора и агента, и репутация может потянуть турагентство на дно.

Меры по снижению риска:

- выбор туроператора - это задача, требующая действительно серьезного подхода. Решению вопроса может помочь посещение специализированных выставок, на которых представлены услуги ведущих туроператоров по всем направлениям. В финансовом плане, проблемы, возникающие у туроператора (к примеру, срывы договоров с принимающей стороной при полной предоплате), могут отразиться на турагентстве снижением их маржи, т.е. разницы между ценой покупки и ценой продажи.

2. Непредвиденные обстоятельства

Войны, теракты и катаклизмы являются наименее прогнозируемым риском в работе турагента и туроператора. Сложно предугадать как саму проблему, так и реакцию туристов на нее. В случае войны теряет и туроператор и турагент, продававший путевки на это направление и позиционировавший себя как специалист по данной стране. Теракты и стихийные бедствия сопровождаются резким снижением цен на данное направление и, соответственно, снижением дохода агентства. Масштабы обычно зависят от величины проблемы и времени освещения ее в прессе. Чем быстрее журналисты забывают о случившемся, тем быстрее бизнес снова входит в свое русло.

Меры по снижению риска:

- одним из способов продержаться во время тотального снижения спроса является наличие альтернативных направлений.

Наличие подобных рисков и количество ежегодно сходящих с арены туристических агентств доказывает то, что вопреки сложившемуся стереотипу, этот бизнес вовсе не является таким простым, как кажется на первый взгляд. И как любое дело он требует тщательного и продуманного подхода.

9. Финансовый план

Результаты прогнозирования реализации данного бизнес-проекта представлены в финансовом плане, который состоит из следующих разделов:

9.1 Экономическое обоснование потребности в финансовых затратах

Таблица 6. Первоначальные затраты на оснащение предприятия

В соответствии с Налоговым кодексом РФ, начисление амортизации осуществляется на основные средства со сроком полезного использования более 12 месяцев и со стоимостью более 10 000 рублей.

Таким образом, в данном бизнес-плане амортизация будет начисляться:

- сумма амортизационных отчислений за год: 28 000 / 5 = 5 600 руб.

- сумма амортизационных отчислений за мес.: 5 600/ 12 = 466 руб.

Годовая норма амортизации: (5 600/ 28 000) Ч 100% = 20%.

Таким образом, на амортизацию будет отчисляться 5 600 руб.в год.

9.2 Капитальные вложения

Таблица 7. Расчет суммы первоначальных капитальных вложений

Таким образом, сумма первоначальных инвестиций 1 375 282 руб.

9.3 Калькуляция оказываемых услуг

Возьмем среднюю цену одного путешествия - 620$.

Реализация 300 туров по цене 620$ наша выручка составит: 300*620 = 186 000$ в год.

Средний % комиссии равен 10%; 186 000/100%*10% = 18 600 руб. в год.

Возьмем на 01.01.2006г. 1 доллар США = 32,0 руб.:

18 600$ Ч32,0 = 595 200 руб.

Реализация без налогов = 595 200 руб.

Реализация без НДС = 595 200/118%Ч100% = 504406,78 руб.

9.4 Расчет предполагаемой прибыли

Таблица 8. Схема расчета прибыли

Таблица 9. Расчет себестоимости, дохода, прибыли и налога на прибыль при продаже путевок

9.5 Расчет затрат и издержек

Таблица 10. Расчет затрат на рекламу

Таблица 11. Прочие издержки

Таблица 12. Издержки на связь

Таблица 13. Производственные издержки

9.6 Оценка эффективности проекта

1.Уровень рентабельности капитала = (чистая прибыль/капитал) Ч 100 %

Уровень рентабельности капитала = (1 985 742 / 1 456 000) Ч 100 % = 136 %.

Уровень рентабельности капитала является рыночным показателем и отражает размер прибыли, приходящийся на 1 рубль капитала предприятия, характеризует конкурентоспособность предприятия и эффективность использования всех денежных средств.

2. Доход от проекта = Сумма чистой прибыли за 1 год - Инвестиции:

1 985 742 - 1 456 000 = 529 742 руб.

3. Индекс рентабельности

Индекс рентабельности = Сумма чистой прибыли за 1 год/Инвестиционные вложения:

Индекс рентабельности = 1 985 742 / 1 456 000 = 1.4 раза.

Данный показатель должен быть больше 1, что говорит о рентабельности вложенных инвестиций.

4. Точка безубыточности

Точка безубыточности = Постоянные издержки / (1 - (Переменные издержки / Выручка (после расчетов с туроператором)))

Постоянные издержки = Заработная плата + ЕСН + Аренда + Коммунальные платежи + Амортизация.

Переменные издержки = Реклама + Канцелярские принадлежности + Прочие расходы.

Постоянные издержки = 412 800 +103 328 + 300 000 + 36 000 + 5 600 = 857 728 руб.

Переменные издержки = 161 054 + 33 600 + 15 000 = 209 654 руб.

Точка безубыточности = 857 728 / (1 - (209 654 / 34 093 000)) = 857 728 / 0.9939= 862 992 руб.

Ниже этого объема выручки реализация товаров станет невыгодной.

5. Запас финансовой прочности

Зная точку безубыточности, мы можем рассчитать «запас финансовой прочности», который показывает, насколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, насколько процентов необходимо увеличить объём реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Запас прочности = ((Выручка - Точка безубыточности) / Выручка) Ч 100 %

Запас прочности = ( ( 37 882 000 -862 992) / 37 882 000) Ч 100% = = 37 019 008 / 37 882 000 = 98 %.

То есть предприятие будет продолжать работать без убытков, пока продажи не снизятся более чем на 98 %.

6.Срок окупаемости проекта

Срок окупаемости проекта = Объём первоначальных инвестиций/(Чистая прибыль + Амортизация).

СО = 1 440 018 / (1 985 742 + 5 600) = 1 440 018 / 1 991 342 = 0.7.

Чтобы узнать срок окупаемости в месяцах нужно 0.7 Ч 12 месяцев = 8.4. Таким образом, получается, весь проект полностью окупается через 8, 4 месяца.

Список используемой литературы

1. Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (ред. от 06.12.2011)//Российская газета. - 2007. - 31 июля. - № 4427.

2. Федеральный закон Российской Федерации от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.12.2011) «Об обществах с ограниченной ответственностью»//Собрание законодательства РФ. - 1998. - 16 февраля. - с № 7. - Ст. 785.

3. Аборнева О. Государственное регулирование и поддержка малого предпринимательства//Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 2. - С. 107-114.

4. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.:. ИНФРА-М, 2001. - 219 с. - (Серия «Высшее образование»).

5. Бизнес-план. Методические материалы / под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. - 3-е изд., доп. - М.: «Финансы и статистика», 2009. - 246 с.

6. Бизнес-план. Методические материалы / под ред. Р.Г. Маниловского. - М.: «Финансы и статистика», 2008. - 194 с.

7. Воробьев С.Н., Балдин К.В. Управление рисками в предпринимательстве. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. - 486 с.

8. Гуляев В.Г. Организация туристической деятельности. - М.: Нолидж, 2010. - 312 с.

9. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. - Минск, 2004. - 336 с.

10. Замедлина Е.А. Предпринимательство. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 288 с.

11. Кашанина Т.В. Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и обществ): Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 815 с.

12. Квартальнов В.А. Туризм. - 2-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2006. - 336 с.

13. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. Практ. пособие - 2-е изд. - М.: «Дело», 2009. - 214 с.

14. Основы предпринимательского дела/ под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», 2006. - 432 с.

15. Предпринимательство/ под ред. М.Г. Лапусты. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 448 с.

16. Сенин В.С. Введение в туризм. МБИ. - М.: Просвещение, 1999. - 284 с.

17. Управление организацией: Учебник/ под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 716 с. - (Серия «Высшее образование»).

Размещено на Allbest.ru