Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ХАРЬКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

“НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ”

Факультет “Бизнес-управление”

кафедра экономики предприятия

ДИПЛОМНАЯ РА БОТА

на тему: УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере ООО «Пегас Туристик Украина»)

Выполнена студенткой V курса,

группы БУ - 51 Яковенко Д.П.

Научный руководитель

к.э.н., доц.. Тимохова Г.Б.

Харьков, 2008

АННОТАЦИЯ

Дипломная работа: 117 с, 15 табл., 9 рис., 8 приложений, 74 источника.

Объект исследования - система управления конкурентными позициями на примере ООО «Пегас Туристик Украина».

Цель работы - исследование и оценка системы управления конкурентными позициями и процессом продвижения услуг предприятия, а также разработка направлений по их совершенствованию в условиях рынка.

Метод исследования - наблюдение, анализ, абстрагирование, дедукция.

Раскрыто организационно-экономическое содержание понятий: «конкурентная стратегия», «конкурентоспособность», «бренд», «брендинг», «туристический продукт». Проведен анализ теоретических основ конкурентоспособности, рассмотрены ее современные системы и стратегии, а также критерии их выбора. Обозначены особенности организации управления конкурентными позициями на предприятии ООО «Пегас Туристик Украина», разработаны направления по совершенствованию данной деятельности.

конкурентная стратегия, конкурентоспособность, бренд, брендинг, туристический продукт

АНОТАЦІЯ

Дипломна робота: 117 с., 15 табл., 9 мал., 8 додатків, 74 джерела.

Об'єкт дослідження - управління конкурентними позиціями на прикладі ТОВ «Пегас Турістик Україна».

Ціль роботи - дослідження й оцінка системи управління конкурентними позиціями та процесом просування послуг підприємства, а також розробка напрямків по їхньому вдосконалюванню в умовах ринку.

Метод дослідження - спостереження, аналіз, абстрагування, дедукція.

Розкрито організаційно-економічний зміст понять: «конкурентна стратегія», «конкурентоспроможність», «бренд», «брендинг», «туристичний продукт». Проведено аналіз теоретичних основ конкурентоспроможності, розглянуті її сучасні системи й стратегії, а також критерії їхнього вибору. Визначені особливості організації управління конкурентними позиціями на підприємстві ТОВ «Пегас Турістик Україна», розроблені напрямки по вдосконалюванню даної діяльності.

КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, Бреннд, БРЕНДИНГ, ТУРИСТИЧНИЙ ПРОДУКТ

ANNOTATION

Degree work: 117р, 15 tab., 9 pics, 8 appendix, 74 sources.

The object of research is the management of competitive positions by the example of «Pegas Touristik Ukraine», LTD.

The purpose of work is to research and evaluate the system of management of competitive positions and services advertising process, as well as to develop certain line of improvement of the competitiveness in the conditions of the market.

The method of the research is the economic analysis, monitoring, abstracting, deduction.

Organizational-economic content of such concepts as «competitive strategy», «competitiveness», «brand», «branding», «tourist's product» has been discovered. Theoretical foundations and modern strategies of competitiveness, it's choice criteria have been analyzed. The characteristics of the management of competitive positions at «Pegas Touristik Ukraine», LTD are designated; particular directions of improvement are developed.

COMPETITIVE STRATERY, COMPETITIVENESS, BRAND, BRANDING, TOURIST'S PRODUCT.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Экономико - правовые аспекты управления конкурентными позициями предприятиями

РАЗДЕЛ 2

2.1. Характеристика рынка туристических услуг, предприятия. Внешняя и внутренняя среда туристического предприятия

2.2 Финансовый анализ деятельности предприятия

2.3. Анализ внутренней и внешней среды предприятия по критерию конкурентоспособности

2.4 Анализ охраны труда на предприятии

РАЗДЕЛ 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1.Оценка конкурентоспособности услуг туристического оператора «Пегас Туристик Украина»

3.2 Выбор направления оптимизации конкурентных позиций ООО «Пегас Туристик Украина»

3.3 Оценка уровня риска предложенных мероприятий

ВЫВОДЫ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция существует тогда, когда есть противостояние, столкновение интересов. Поэтому конкуренция присуща рынку, на котором встречаются обособленные товаропроизводители, сталкиваются их интересы, связанные с продажей товаров или оказанием услуг одним и тем же потребителям. В настоящее время повышается число участников конкурентной борьбы, таким образом, она становится все более динамичной и острой.

В условиях научно-технической революции конкурентная борьба между фирмами за сверхприбыль принимает разнообразные формы. На изменение форм и методов оказывают влияние, как макроэкономические факторы, так и действия самих фирм, например совершенствование политики борьбы за рынки сбыта. Межфирменное соперничество развивается, прежде всего, по двум основным направлениям: межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции. Общее для них - географическая сфера деятельности фирмы (глобальная или региональная), а также использование легальных и не легальных методов конкуренции с целью получения сверхприбыли.

Присутствие и размер нематериальных активов в составе активов предприятия является важным показателем экономической мощности предприятия. Украинские компании страдают от отсутствия нематериальных активов в составе всех активов. В то время как ведущие компании мира на 17% зависят от нематериальных активов, одним из составляющих которых является бренд. Большинство специалистов все больше склоняются к тому, что основным фактором успеха большинства предприятий есть верность потребителей, другими словами их лояльность. Данное понятие не так давно появилось в Украине, но уже завоевало интерес многих. Высшая степень лояльности (преданности) потребителей - это почти фанатичное почитание бренда.

Сегодня на всех рынках в Украине ведутся так называемые „войны брендов”. Более того, товарные бренды одного корпоративного портфеля тоже конкурируют между собой. Однако эта конкуренция оказывает содействие увеличению рыночной доли предприятия, объемов продажи, созданию конкурентных преимуществ, укреплению общего имиджа фирмы.

Актуальность проблемы управления брендами, формирование стратегий брендов позволили сформировать цель дипломной работы, которая состоит в исследовании и оценке системы управления конкурентными позициями и процессом продвижения услуг предприятия, а также разработке направлений по их совершенствованию в условиях рынка.

Для достижения цели дипломной работы были поставлены следующие задачи:

- исследование системы лояльности и удовлетворенности потребителя;

- охарактеризовать правовые аспекты регулирования деятельности туристического предприятия;

- анализ процесса управления торговой маркой, выделение отличий в процессе управления брендом для разных товаров;

- исследовать основные тенденций на рынке туристических услуг в Украине;

- проанализировать состояние конкурентной среды на рынке туристических услуг в Украине;

- предложить мероприятия по оптимизации конкурентных позиций предприятия - туристического оператора.

В качестве объекта исследования определено предприятие ООО «Пегас Туристик Украина». В качестве эмпирической базы исследования были использованы внутренние документы предприятия ООО «Пегас Туристик Украина», а также результаты проведенного автором анализа системы управления конкурентными позициями данного предприятия

Методологической основой исследования явились теоретические работы отечественных и зарубежных экономистов по данной проблеме. При разработке теоретических вопросов использовались законодательные акты, принятые Верховной Радой Украины, нормативные материалы Кабинета Министров Украины, Национального Банка Украины.

туристические услуги риск

РАЗДЕЛ 1. Экономико - правовые аспекты управления конкурентными позициями предприятия

1.1 Исследование теоретических подходов к формированию конкурентной стратегии предприятия

Конкурентная борьба -- естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж.Б.Кларк -- «Распределение богатства», Ф.Найт -- «Риск, неопределенность и прибыль» и ряда других. Однако понимание необходимости стратегии как обязательного условия для достижения успеха пришло на сорок лет позже.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке.

Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая бостонская матрица (рис. 1.1), или иначе матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Эта матрица была задумана как достаточно простой и элегантный инструмент анализа.

Обычно из-за нехватки финансовых ресурсов предприятия не могут заниматься вопросами повышения конкурентоспособности всех производимых ими товаров. Поэтому предприятия должны концентрировать ресурсы на производстве наиболее значимых из них. При этом «значимость» может определяться прибыльностью продаж, темпами роста продаж на перспективном рынке и т. д. Бостонская матрица (рис 1.1) строится в виде прямоугольника, левая сторона которого - шкала годовых темпов роста продаж на конкретном рынке (в %), а нижняя сторона - ось, показывающая долю в продажах по отношению к главному конкуренту. Обычно шкала темпов роста продаж строится от 0 до 30%.

Граница между высокими и низкими темпами роста объема продаж принимается на уровне 10%. Шкала доли продаж строится от 10 до 0,1 в логарифмическом масштабе. Ее средина соответствует точке 1, которая обозначает рыночную долю крупнейшего конкурента.



Рис 1.1 Матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы

После построения бостонской матрицы на ней отмечаются позиции всех товаров предприятия, продающихся на данном рынке, в виде кругов. Товары, попавшие в левый верхний квадрант матрицы, - «Звезды» - характеризуются высокими темпами роста объема продаж и наибольшей долей рынка. Эти товары прибыльны (эффект масштаба позволяет снижать издержки), однако для удержания позиции на быстрорастущем рынке необходимы значительные инвестиции. Поэтому чистый денежный результат от их производства и реализации может быть невысок.

Товары в левом нижнем квадранте («Дойные коровы») характеризуются тем, что продаются на рынках с низкими темпами роста, а доля их в продажах больше, чем у конкурентов. Для них характерны низкие издержки (эффект масштаба) и относительно низкие инвестиции. Приносят высокую прибыль.

Товары в правом верхнем квадранте («Знаки вопроса», «Дикие кошки» или «Трудные дети») продаются на рынках с высокими темпами роста, но доля их меньше, чем у конкурентов. Требуют крупных инвестиций, а прибыльность невысока. Поэтому чистый приток денежных средств невелик либо отрицателен.

Товары, попавшие в правый нижний квадрант («Собаки»), наращивают объемы продаж медленнее, чем в среднем на рынке, а доля их продаж ниже, чем у основного конкурента. Поддержание их производства требует больших инвестиций и часто убыточно.

Построение бостонской матрицы дает возможность выбрать те товары, повышением конкурентоспособности которых следует заниматься в первую очередь.

Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью и успела попасть во все учебники. В последствие компании General Electric и McKinzie разработали свою версию матрицы (рис. 1.2) -- более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию.

Для построения данной матрицы экспертным путем оценивается привлекательность рынка и конкурентная позиция предприятия.

Факторы оценки привлекательности рынка: размер рынка; темп роста рынка; интенсивность конкуренции; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования.

Рис 1.2 Матрица Мак-Кинзи

Для каждого фактора определяется уровень его влияния на возможности предприятия достичь успеха на данном рынке (высокий, средний, низкий) и уровень значимости (весомость) фактора (сумма весомостей равна 1). Рассчитывается обобщающий показатель привлекательности рынка как среднеарифметическая взвешенная и определяется уровень привлекательности рынка.

Однако практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта на рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

Автором такого нового подхода стал американец М.Портер, издавший в 1980-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал пять основных конкурентных сил:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

И три основных стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек.

2. Дифференциация.

3. Концентрация (фокусирование).

Кроме того, М.Портер сформулировал принципиально новый подход к пониманию объекта конкурентной борьбы. Если до него компания или бизнес рассматривались как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это синоним для бизнес-процесса.

Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур -- как в стандартном финансовом анализе.

Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж.

Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:

- целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

- пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам и т.д. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.

Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:

- относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;

- относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;

- относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;

- относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, устанавливая входные барьеры.

- относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.

2. Производимый в отрасли продукт - стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).

3. Очень мало возможностей дифференциации продукции и покупателей мало волнует различие торговых марок.

4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.

5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.

6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.

Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства. Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, делая любое преимущество в этой области недолговечным.

Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. Затем компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

- устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

- сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер), супер сервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), имидж и репутация.

Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

1. возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальной продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть,

2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,

3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.

В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции. Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

- технологическом превосходстве;

- высоком качестве продукции;

- предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;

- предоставлении потребителям большей "ценности" за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимы в случаях, когда:

1. существует множество способов дифференциации продукции или услуг, и покупатели воспринимают эти различия за определенную цену,

2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, и сам продукт можно использовать по-разному,

3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

Покупатели очень редко платят цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов. Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации - это отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт. Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде устной рекомендации продавца, привлекательности упаковки, интенсивности и содержания рекламы, формы представления информации, ассоциаций, доли рынка фирмы, продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о "качестве"), профессионализма, внешнего вида и личности продавца.

Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если:

1. природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,

2. покупатели осуществляют покупку продукта впервые,

3. повторная покупка данного продукта маловероятна,

4. покупатели не обременены опытом.

Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.

Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли.

Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка будет слишком высокой для покупателей. Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.

Конечно, нет никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции, то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации. Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации. Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать. Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:

- попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;

- уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;

- попытка установить слишком высокую премиальную наценку

- игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;

- непонимание покупателями ценных качеств продукта.

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:

- Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.

- Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.

- Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.

- Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.

- Фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Методы концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши также, как и предыдущие стратегии, нацелены на защиту от основных пяти конкурирующих сил.

Концентрирование действует хорошо, если:

1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой масс конкурентов;

2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;

4. когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил.

Использование стратегии концентрирования сопряжено с риском.

Во-первых, допускается возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка.

Во втором случае существует возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы.

В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами.

Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если не сократить накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, можно закончить свою деятельность. Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Отличительные особенности основных конкурентных стратегий по М. Портеру представлены в приложении А.

Однако через какое-то время оказалось, что предложенные М.Портером схемы перестают работать. В результате в 1993-1995 годах ряд крупных компаний закрывают отделы, занимавшиеся разработкой корпоративной стратегии, и переходят к старому, проверенному «практическому управлению». Как показали результаты позднейших исследований, М.Портеру удалось разработать очень близкий к идеалу алгоритм стратегии конкурентной борьбы, но - для прошлого, для индустриальной экономики.

Прорыв совершили два исследователя: Г. Хэмел - профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, и К.Прахалад - профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета в своей книге «Competing for the Future».

Сначала был введен принцип «ключевой компетенции», позволяющий видеть не продукцию компании, а имеющиеся в ее распоряжении возможности. Так, например, ключевая компетенция компании Bayer AG - разработка и выпуск лекарственных препаратов, а не производство аспирина. Искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах.

Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Это означает, что компания, торгующая, например, сверлами, продает на самом деле дырки. Так, например, Bayer AG продает не аспирин, а избавление от головной боли и температуры. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?» Надо, чтобы продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры.

В-третьих, Г.Хэмел и К.Прахалад предложили ввести понятие «стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями».

Однако, увлекшись прорывом в будущее, компания рискует потерять ресурсы и упустить регулярные технологии конкурентной борьбы.

Новое исследование, проведенное компанией CSC Index, поставило на первое место рыночное лидерство и умение его добиваться. Были выделены три основных способа передать произведенные ценности потребителю:

- производственное совершенство;

- лидерство по продукту;

- близость к потребителю.

Но этот подход работает только в тех случаях, когда речь идет о жесткой конкуренции близких продуктов на одном географическом рынке. Однако, ключевые компетенции вас и ваших конкурентов могут дополнять друг друга, как следствие копания упускает шанс получить дополнительные прибыли, увлекаясь борьбой. Возникает следующий вопрос - стоит ли бороться, если тот же результат может быть достигнут и без борьбы?

Появление трудов Джеймса Ф.Мура, Адама М.Бранденбургера и Барри Дж. Нейлбаффа заставило задуматься, а нужна ли конкуренция в принципе? Концепция Мура была абсолютно неожиданной и очень сильно отличалась от привычных взглядов на конкуренцию. Он говорил о том, что в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становятся гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Непонимание этого факта, по Муру, -- признак того, что вы в большой беде. Ваша компания оказывается не в состоянии эффективно конкурировать против целого кооперированного сообщества. При этом стратегия должна определять направление развития этой своеобразной «экосистемы». Совершенно другой, с одной стороны, подход предложили Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента. Им удалось применить к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась «необязательность проигрыша». Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется «игра с ненулевой суммой». Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать. В итоге разработанные этими учеными подходы, несмотря на абсолютно другой терминологический аппарат, оказались очень похожи на бизнес-экосистемы Джеймса Ф.Мура.

Все описанные до этого подходы к построению стратегии имеют одну общую черту -- они ориентированы вовне компании. Взглянуть на ситуацию с другой стороны в своей книге «От хорошего к великому» попытался Джим Коллинз. В его книге обобщается успешный опыт 11 американских компаний, причем речь идет не о выборе той или иной стратегии, а о внутренней системе ценностей компаний, которая позволяет им становиться не просто хорошими, а выдающимися. Результаты наблюдений были обобщены Коллинзом в «концепции ежа», подразумевающей ответы на три вопроса:

- в чем вы можете быть лучше всех в мире?

- на чем основывается ваша экономическая модель?

- что вы особенно любите делать?

По Дж. Коллинзу, ответив на эти вопросы, вы сможете создать систему ценностей компании, которая, в свою очередь, должна лечь в основу уникальной стратегии, обеспечивающей успех на рынке.

Особенностью экономики является то, что «боевые действия» конкурентов не прекращаются ни на минуту. Военным теоретикам в этом отношении повезло больше. Любая война рано или поздно заканчивается, и появляется свободное время для того, чтобы определить причины побед и поражений и подготовиться к следующему раунду. Поэтому, обратившись к военной мысли, мы находим целый аппарат исследования стратегий.

Наиболее полную формулировку понятий «стратегия» и «стратегическая цель» дал известный английский историк и военный теоретик сэр Бэзил Л. Гарт в своем труде «Стратегия непрямых действий»: «Стратегия - это искусство распределения и применения военных средств для осуществления целей политики. Цель -- добиться лучшего состояния мира, хотя бы только с вашей точки зрения». Графически эта мысль представлена на рисунке 1.3

Рис 1.3. То есть мы должны знать, что мы можем сделать, и как это будем делать

В случае предприятия «средства» -- это возможности, имеющиеся в распоряжении компании для ведения хозяйственной деятельности и, соответственно, для участия в рыночной игре. Любая функционирующая компания обладает очень большим спектром таких возможностей («пространством возможностей»), но все их можно свести к нескольким группам.

- Управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями;

- Продвижение на рынок: организация продаж, продвижение бренда, исследование рынка;

- Связи с бизнес-окружением: все взаимодействия компании и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов и т.п.;

- Управление продуктом;

- Управление внутренней организационной структурой.

Сопоставим теперь эти возможности с рассмотренными методами формирования конкурентной стратегии.

На рисунке 1.4 представлена упрощенная схема, иллюстрирующая, как различные концепции стратегии конкурентной борьбы используют различные группы возможностей предприятия. Как можно заметить, каждая из концепций опирается на свой собственный набор возможностей. Столкновение с конкурентом, придерживающимся другой концепции и использующим набор возможностей, может закончиться непредсказуемо.

Цель должна сообразовываться с общим количеством имеющихся средств, а средства, используемые для достижения каждого промежуточного объекта на пути к конечной цели, должны соответствовать ее важности независимо от того, что при этом преследуется - захват ли самого объекта или достижение другого успеха. Излишек средств может быть так же вреден, как и их недостаток.

Рис. 1.4. Возможности предприятия для различных концепций стратегий конкурентной борьбы.

Таким образом, ограничение используемых средств - в принципе правильный шаг, но к успеху он не привел. Проблема в том, что ограничив себя в выборе используемых средств, мы заранее становимся в более невыгодные условия, чем наш конкурент. В этом случае схема, приведенная на рисунке 1.3, принимает иной вид (рис. 1.5).

Зафиксировав средства, компания, с одной стороны, приведет их в соответствие с намеченной целью, а с другой -- значительно сузит свои возможности.

Рис 1.5. Ограничение средств - как определение цели.

Однако, как показал опыт хозяйственной деятельности последних 25 лет, это может привести к успеху, а может и к поражению. Рассмотрим конкурентную борьбу глазами абсолютного неудачника, банкрота, потерпевшего поражение и выкинутого с рынка. В каком состоянии он находится, и почему? Его неудача означает, что он не имеет больше никаких возможностей участвовать в рыночной игре. И вся история его падения -- это постепенная утрата возможностей. Отсюда можно сделать очень простой вывод: оптимальной для компании станет та конкурентная стратегия, которая ведет к расширению числа возможностей. Чем больше у компании становится вариантов действий, тем устойчивее ее положение, тем дальше она находится от точки «0», точки абсолютного поражения.

Можно сделать вывод, что не существует и не может существовать оптимальной стратегии конкурентной борьбы. Стратегия, которая была лучшей и давала результаты еще вчера, завтра теряет актуальность и ведет к поражению и потере рынка. Но компании вынуждены выбирать определенную стратегию, поскольку в противном случае они рискуют либо не делать ничего вообще и быть вытесненными с рынка, либо использовать средства, не адекватные поставленной цели, и тем самым свести на нет результаты своей победы. В качестве критерия для выбора оптимальной стратегии конкурентной борьбы можно предложить принцип расширения «пространства возможностей». Оптимальной стратегией станет та, реализация которой ведет к увеличению числа вариантов дальнейших действий. Естественно, принцип «расширения пространства возможностей» не может служить единственным критерием правильности выбранной предприятием стратегии конкурентной борьбы. Но если надо выбрать из нескольких хороших вариантов стратегии лучший, то, наверное, стоит посмотреть - в каком случае мы приобретаем больше возможностей.

1.2 Характеристика брендинга, как направления маркетинговой деятельности предприятия

Известно, что маркетинг может быть эффективным только в том случае, когда товар отвечает потребностям рынка. Аналогичная ситуация и с брендингом - если товар не может удовлетворить потребителя, то любой, самый гениальный бренд, созданный для этого товара, обречен на провал.

Дэвид Аакер одним из первых определил бренд как инструмент управления, с помощью которого можно руководить работой всей организации. Бренды в современном мире стали мощным оружием, коммерческой силой, они участвуют в формировании и поддержке экономических отношений, коммуникаций в системе производитель - торговый посредник - инвестор - покупатель (потребитель). Сегодня бренд становится важнейшим параметром продукта, определяющим его ценность. Бренд участвует в создании у покупателей комплекса ассоциаций, например, узнаваемости, защищенности, доверия, надежности, представлений об экологичности продукта. В этом контексте бренд выступает как новая медиа-технология, дополняющая философию и инструментарий маркетинга, и становится ключевым фактором продвижения товара не только и не столько за счет совершенного дизайна товара, сколько за счет надлежащего дизайна использования этого товара.

Брендинг - это деятельность по созданию и реализации бренда, и управления ним.

Бренд - образное объединение самого товара или услуги набором присущих ему характеристик, ожиданий и ассоциаций, которые возникают у потребителя товара.

Следует различать бренд и торговую марку. Любой бренд является торговой маркой, но не каждая торговая марка - брендом.

Торговая марка - это имя, термин, знак, символ, рисунок или их соединение предназначенные для идентификации товаров или услуг одного или нескольких продавцов и их дифференциации от товаров или услуг конкурентов.

Понятие бренда более широкое, чем понятие торговая марка, поскольку в него еще дополнительно входят (рис. 1.6):

- сам товар или услуга со всеми его характеристиками;

- набор характеристик, ожиданий, ассоциаций, воспринимаемых пользователем и приписываемых им товару;

- информация о потребителе;

- обещания каких-нибудь преимуществ, данные автором бренда потребителям;

- смысл, который вкладывают в него сами творцы (восприятие творцов и восприятие целевой аудитории чаще всего различно).

Теоретики утверждают, что именно лояльность потребителей, а не только «раскрученность» - отличает бренд от просто торговой марки.

Для трансформации торговой марки в бренд необходимо время, в течение которого формируется доверие потребителя, создается умение идентифицировать этот бренд и ощущать психологическое, эмоциональное вознаграждение от приобретения брендированного товара. В то же время трудно провести четкую границу между торговой маркой и брендом. Как правило, если не менее половины целевой аудитории положительно относятся к данному товару, то его можно назвать брендом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.6 Составляющие бренда

С брендом связано несколько основных понятий (Приложение Б):

- Атрибуты бренда (Brand Attributes)

- Суть бренда (Brand Essence).

- Индивидуальность бренда (Brand Identity)

- Имидж бренда (Brand Image)

Бренд обладает определенной структурой. В его составе обнаруживаются материальные и нематериальные компоненты, совокупность которых обеспечивает реализацию продукции по более высокой цене, так как он добавляет продукту дополнительную ценность. В этой связи можно сказать, что сущность бренда двойственна, она определяется как выгодами использования продукта, так и выгодами от приобретения бренда, иначе говоря, рациональными и эмоциональными выгодами.

Создание бренда - это творчество, основанное на глубоком знании рынка. Процесс создания бренда сложен, а цена ошибки может составлять просто астрономическую сумму, поэтому много больших компаний предпочитают не заниматься этим самостоятельно, а поручить создание бренда фирме-профессионалу в этой области.

Айен Эллвуд выделяет четыре вида удовлетворения от бренда: идеологическое, психологическое, социологическое и культурное. Такая классификация удовлетворения более полно раскрывает сущность эмоциональной привлекательности бренда для потребителя. В сущности, роль бренда состоит в формировании уникального торгового предложения, характеризующегося дизайном упаковки, дизайна использования товара, метафорой бренда, узнаваемостью и защищенностью бренда.

Под метафорой бренда понимается способ простого объяснения сложного феномена, олицетворение и персонализирование явлений и ассоциаций так, чтобы они приняли конкретную форму и стали вещью в себе, отдельной от коммуникации. Это позволяет овеществлять бренд, говорить о нем и ощущать его как реальную, материальную характеристику процесса взаимодействия субъектов рынка.

Формирование бренда представляет собой специфическую бизнес-задачу, реализация которой предполагает выполнение работ по определенной схеме. Компания Brandinsitute Inc, еще одно известное агентство по созданию брендов, предлагает следующую схему создания бренда (рис. 1.7).

Позиционирование бренда на рынке, поиск набора покупательских потребностей и исследование специфики восприятия товара. Позиция бренда - это то место, которое он занимает в представлении покупателей по отношению к товару-конкуренту.

При формировании любого бренда разработчик должен задать себе четыре вопроса, которые позволяют максимально определить направление позиционирования:

- Для кого?

- Зачем?

- Для какой цели?

- Против какого конкурента?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.7 Этапы создания бренда

После того, как получены ответы на эти ключевые вопросы, происходит определение стратегии бренда. Стратегия содержит в себе следующие элементы:

Кто является целевой аудиторией.

Какое обещание (предложение) следует сделать этой аудитории.

Какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это предложение чего-то стоит.

Какое впечатление нужно оставить.

Стратегия бренда также определяет, с помощью каких методов вышеперечисленные четыре пункта могут быть. Обещание преимуществ авторами бренда - это и есть та основная идея, которая лежит в основе бренда. Та же самая идея должна лежать в основе главной идеи будущей рекламной кампании, разработанной для этого бренда (или других методов продвижения, которые будут применяться для этого бренда). Создание любой идеи - это вопрос творчества, таланта, однако, существует ряд рекомендаций, которые разрешают облегчить создание идеи и направить мысли в нужное русло:

- Не следует перегружать бренд множеством идей - нужно выбрать одну самую ценную и донести ее до сознания потребителя;

- Следует обратить внимание на другие бренды, присутствующие на том же сегменте рынка, чтобы избежать дублирования уже существующего бренда на рынке, учесть ошибки и просчеты, сделанные конкурентами;

Исследователь рекламы - Россер Ривз, разработал принцип формировании бренда - использование уникального свойства продукции. Этот принцип был назван философией «уникального свойства продукции». Идея простая - необходимо перебрать все свойства товара до тех пор, пока не найдется что-то уникальное, что можно об этом товаре сказать. Если в реальности ничего уникального нет, необходимо найти особенность товара, которая осталась незамеченной, и сделать ее своей. Это уникальное свойство, и предложить покупателю.

Для того, чтобы создать удачный бренд, нужно знать о товаре и о его производителе как можно больше - факты о товаре и смежных областях (например, создавая бренд для клея, неплохо познакомиться с органической химией), историю развития этого товара и предприятия-производителя, примеры использования - словом, все, что так или иначе связано с товаром.

Идея бренда - это методы маркетинговых исследований, изучения поведения потребителей, их социально-психологических и демографических характеристик. При формировании идеи бренда необходимо как можно более четко представлять себе целевую аудиторию, причем не абстрактно, а на конкретных примерах. Нужно представлять себе, чего хочет целевая аудитория - что ее интересует, чем она восхищается, как выглядит, о чем говорит.