Фінансова діяльність ТОВ "Металлстройкомплект"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Короткі дані про підприємство

1.2 Фінансово-економічний аналіз стану підприємства

Розділ 2. Аналіз конкурентного середовища підприємства

2.1 Бачення та місія ТОВ «Металлстройкомплект»

2.2 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Металлстройкомплект» - PEST-аналіз

2.3 Аналіз галузі

2.4 Аналіз конкурентних сил, що діють на ТОВ «Металлстройкомплект»

2.5 Аналіз конкурентів

2.6 Ключові фактори успіху (КФУ)

2.7 Позиціонування підприємства

2.8 Сегментація ринку

2.9 Управлінський аналіз організації на основі системи McKinsey

2.10 Аналіз ТОВ «Металлстройкомплект» на основі матриці БКГ

2.11 SWOT-аналіз

Розділ 3. Індивідуальне завдання

3.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

Розділ 4. Охорона праці

4.1 Охорона праці на підприємстві

4.2 Оцінка умов, в яких проходилась практика

4.3 Заходи по забезпеченню безпечних та здорових умов праці

4.4 Характеристика приміщення за вибухо- та пожежною небезпекою

4.5 Протипожежні заходи

4.6 Засоби гасіння пожеж

Висновки

Список використаних джерел

ВСТУП

фінансовий конкурентоспроможність позиціонування

Базою переддипломної практики є ТОВ «Металлстройкомплект». Предметом дослідження є фінансова діяльність даного підприємства. Інформаційною базою, використовуємою при дослідженні є фінансова звітність організації (баланс, форма2).

Основною метою практики є закріплення знань, отриманих в процесі навчання, набуття навичок аналітичної роботи, а також оволодіння методами і формами організації праці і виробництва. При проходженні переддипломної практики необхідно зібрати та дослідити інформацію о підприємстві ТОВ «Металлстройкомплект», надати характеристику підприємства, провести аналіз зовнішньої та внутрішньої середовища.

Завданням переддипломної практики є:

- дослідження складу та характеристика конкурентів;

- дослідження сильних та слабких сторін підприємства;

- критерії оцінки конкурентоспроможності;

- можливості підвищення конкурентоспроможності підприємства;

- стан організації та безпеки праці.

Тема проекту « Підвищення конкурентоспроможності підприємства» в умовах ринкової економіки дуже актуальна. Тому, насамперед, необхідно виявити ринкову позицію конкурентів, оцінити застосовувану ними стратегію, їх способи просування товарів, вплив зовнішнього середовища на конкурентів, скласти прогноз їх поведінки і намітити шляхи протидії. Всі ці дії повинні мати характер безперервного моніторингу. Вивчення сильних та слабких сторін конкурентів та порівняня їх показників з показниками свого підприємства допоможе розробити найбільш ефективну стратегію конкурентної боротьби, яка дозволить зміцнити позиції підприємства на ринку, підвищити прибутковість підприємства та опанувати нові шляхи та ринки збуту.

РОЗДІЛ 1. ФИНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

Для спрощення подальшого аналізу насамперед потрібно визначити бачення та місію підприємства переддипломної практики. Формування бачення є одним з головних завдань вищого керівництва організації. Те як керівництво бачить свою організацію в майбутньому - це уявлення про політичну, соціальної, економічної ситуації в країні, в галузі, а також про бажаний стан підприємства в цій ситуації. Бачення відноситься тільки до майбутнього, і втрачає свою силу при досягненні бажаного стану підприємства. Після цього керівництво підприємства повинно сформулювати нове бачення.

Бачення організації - це образне уявлення сенсу діяльності і майбутнього організації. Бачення організації відповідає на наступні питання: що являє собою організація, який організація повинна стати.

На ТОВ «Металлстройкомплект» існує наступне бачення:

«Підприємство має стати лідером в своїй галузі».

Місія організації полягає в наступному:

- бути завжди в авангарді підприємств даної галузі: постійно підтримувати і підвищувати рівень якості послуг, удосконалювати продажні процеси і системи управління;

- повне задоволення потреб підприємств різних форм власності у цьому товарі.

ТОВ «Металлстройкомплект» зареєстроване виконавчим комітетом Дніпропетровської міської ради 19.07.2005 року.

Вищим органом управління Товариства є Загальні збори його Учасників. Загальні збори повинні відбуватися не менш двох разів на рік. Позачергові Загальні збори Учасників скликаються Головою Товариства, на вимогу виконавчого органу чи ревізійної комісії у випадках, передбачених Статутом.

Статутний капітал Товариства складає 31 000 (тридцять одна тисяча) гривень. Вкладом до Статутного капіталу можуть бути гроші, цінні папери, інші речі або майнові чи інші відчужувані права, що мають грошову оцінку.

Зміна розміру Статутного капіталу допускається після внесення усіма його учасниками вкладів у повному обсязі та набирає чинності з дня внесення цих змін до державного реєстру.

Припинення діяльності Товариства відбувається шляхом реорганізації або ліквідації. Товариство припиняє свою діяльність:

- згідно рішення Загальних зборів Учасників;

- згідно рішенню суда, в разі неплатоспроможності або порушення Товариством діючого законодавства.

Ліквідація та реорганізація Товариства здійснюється Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядку, передбаченому чинним законодавством. Кошти Товариства, включаючи виручку від розпродажу його майна, після розрахунків по оплаті праці осіб, які працюють на умовах найму, та погашення забов'язань перед бюджетом, банками та іншими кредиторами, розподіляються між Учасниками Товариства у порядку і на умовах, передбачених законодавством України та установчими документами, у шестимісячний строк після опублікування інформації про ліквідацію

Товариство створювалося з метою задовільнення суспільних потреб у його продукції, роботах, товарах і послугах.

Види діяльності:

- неспеціалізована оптова торгівля;

- оптова торгівля хімічними продуктами;

- оптова торгівля деревиною, будівельними матеріалами та санітарно-технічним обладнанням.

На даний час чисельність ТОВ «Металлстройкомплект» складає 8 осіб.

Основну масу прибутку підприємства становить прибуток від оптової торгівлі лакофарбової продукції та будівельними матеріалами. Він визначається як різниця між закупівельною ціною продукції та затратами на її передпродажну підготовку та ціною продажу без урахування податку на добавлену вартість.

У процесі розрахунку валового прибутку враховуються також В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходи та витрати підприємства від позареалізаційних операцій.

Відповідно до діючого законодавства прибуток підприємства підлягає оподаткуванню. Базою для оподаткування є валовий (балансовий) прибуток.

Прибуток, який залишається у підприємства після оподаткування називається чистим прибутком. Цей прибуток спрямовується на капітальні вкладення та приріст основного і оборотного капіталу; на покриття збитків минулих років; на відрахування в резервний капітал; на витрати соціального характеру; а також виплату дивідендів та доходів.

Кожне підприємство внаслідок своєї господарської діяльності за свою працю отримує грошовий еквівалент, який називається виручкою. Виручка, як фінансовий показник, характеризує завершення торгового циклу, повернення авансованого капіталу підприємства в грошову форму та початок нового циклу оберненості коштів.

Виручка підприємства включає в себе грошові кошти від:

- продажу продукції іншим підприємствам;

- продажу продукції населенню;

- доходів від позареалізаційних операцій, зменшених на суму витрат по цих операціях.

До доходів та витрат від позареалізаційних операцій відносять грошові суми отриманих та виплачених штрафів, пені, неустойок та інших економічних санкцій; відсотків, отриманих на суму коштів, котрі значаться на рахунках підприємства; курсові різниці на валютних рахунках та по операціях з іноземною валютою; доходів (дивідендів, відсотків) по акціях, облігаціях та інших цінних бумагах, які належать підприємству, а також доходи від пайової участі в діяльності інших організацій; інші доходи та витрати.

Схема організаційної структури управління ТОВ «Металлстройкомплект» та відомості о чисельності та заробітної платні подано в таблиці 1.1

Таблиця 1.1

Відомості про чисельність та заробітну плату працівників

Показник	Од. виміру	2012 рік	2013 рік
Всього персоналу:	люд.	8	8
Директор	люд.	1	1
Бухгалтерія	люд.	1	1
Торгівельний відділ	люд.	2	2
Складський відділ	люд.	3	3
Відділ доставки	люд.	1	1
Всього персоналу:	грн.	16500	18800
Директор	грн.	3000	3500
Бухгалтерія	грн.	4000	5000
Торгівельний відділ	грн.	3000	3200
Складський відділ	грн.	4500	4800
Відділ доставки	грн.	2000	2300

З наведених даних видно, що хоч чисельність персоналу не змінилась,

заробітна платня збільшилась в середньому на 14%.

Структура обігових коштів в різних галузях залежить від спеціалізації, прийнятої технології, тривалості циклу обігу продукції, матеріально-технічного постачання та цілого ряду інших факторів. У ТОВ «Металлстройкомплект» структура обігових коштів представлена ??наступним чином: більша їх частина вкладена в запаси товаро-матеріальних цінностей, що зменшує обіговість та стійкість позиції підприємства, а менша в дебіторську заборгованість та грошові кошти. Обігові кошти поділяються на власні та запозичені. Джерелами формування власних обігових коштів є: уставний фонд, прибуток від основної діяльності, бюджетні кошти. ТОВ «Металлстройкомплект» є прибутковим, про що свідчать дані таблиці 1.2.

Таблиця1.2

Результати діяльності ТОВ «Металлстройкомплект» за 2011-2013 роки

Показники	2011 р.	2012 р.	2013 р.
Дохід(виручка) від реалізації продукції ф.2 стр.010	441,5	31863,9	9519,1
Собівартість реалізованої продукції ф.2 стр.080	358,4	25527,6	7632,7
Валовий прибуток ф.2 стр.010 - ф.2 стр.080	83,18	6336,3	1886,4
Інші операційні доходи ф.2 стр040	-	-	-
Інші операційні витрати ф.2 стр.090	81,0	284,0	22,7
Інші доходи ф.2 стр.050	-	-	0,5
Фінансовий результат до оподаткування ф.2 стр.130	15,4	741,6	277,7
Податок на прибуток ф.2 стр.140	3,6	155,7	52,8
Чистий прибуток(збиток) ф.2 стр150	11,8	585,9	225

На розмір прибутку впливають різні фактори, які можна поділити на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх відносяться такі, як: зміна закупівельних цін на продукцію, зміна податкового законодавства та ін. Внутрішніми факторами зміни прибутку можуть бути основні фактори (обсяг продажу, собівартість продукції, структура продукції і витрат, ціна продукції); неосновні фактори, пов'язані з порушенням господарської дисципліни (неправильне встановлення цін, порушення умов праці і якості продукції, ведуть до штрафів і економічних санкцій та ін.)

Валовий прибуток на підприємстві за проміжок з 2011 по 2013 роки має дуже велике коливання. Так, у 2011 році він склав 83,18 тис грн., у 2012 - 6336,3 тис грн., а у 2013 - 1886,4тис. грн. Вплив на розмір прибутку справили фактори суб'єктивного та об'єктивного характеру, такі як зростання закупівельних цін, подорожчання транспортних послуг, нестабільне політичне становище та ін.. Про ефективність роботи підприємства дає можливість судити рівень його рентабельності, який відображено у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3

Рентабельність на ТОВ «Металлстройкомплект»

Показники	2011р.	2012 р.	2013 р.
Дохід(виручка) від реалізації продукції ф.2 стр.010	441,5	31863,9	9519,1
Собівартість реалізованої продукції ф.2 стр. 080	358,4	25527,6	7632,7
Прибуток від реалізації продукції ф.2 стр.010 - ф.2 стр.080	83,1	6336,3	1886,4
Рівень рентабельності, %	23	24	25

Рентабельність продажів є індикатором цінової політики компанії та її здатності контролювати витрати. Відмінності в конкурентних стратегіях і продуктових лінійках викликають значне розмаїття значень рентабельності продажів в різних компаніях. Рівень рентабельності залежить від обсягу реалізованого товару та його собівартості, раціонального використання основних та обігових засобів підприємства. Аналізований показник рентабельності дозволяє зробити висновок, що незалежно від того, що сума доходу та собівартість товару мають дуже великі коливання, рівень рентабельності на протязі трьох аналізованих років залишається приблизно на одному рівні, що, в свою чергу, свідчить про стабільність роботи підприємства.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Аналіз галузі

Доцільно скласти «портрет» галузі за характеристиками і потім його проаналізувати. Для цього в таблиці 2.1 наведено дані по стратегічної можливості окремих економічних характеристик.

Таблиця 2.1

Характеристики галузі

Характеристика	Стратегічне значення
1	2
Розміри ринку	Малі ринки не мають тенденції залучати великих / нових конкурентів; великі часто приваблюють інтереси корпорацій, що бажають придбати компанії з метою зміцнення конкурентних позицій у привабливих галузях.
Рост розмірів ринку	Швидке зростання викликає нові набуття; уповільнення росту збільшує суперництво і відсічення слабких конкурентів.
Прибутковість в галузі	Високоприбуткові галузі приваблюють нові входи, умови депресії заохочують вихід.
Бар'єри входу / виходу	Високі бар'єри захищають позиції по прибутку існуючих фірм, низькі роблять їх уразливими до входу нових.
Товар задорогий для покупців	Більшість покупців купуватимуть за найнижчою ціною.
стандартизовані товари	Покупці можуть легко переключатися від продавця до продавця.
1	2
Вимоги до капіталу	Великі вимоги роблять рішення в інвестиціях критичними, важливим стає момент інвестування, зростають бар'єри для входу і виходу
Вертикальна інтеграція	Зростають вимоги до капіталу; часто росте конкурентна диференціація та диференціація вартості між фірмами різного ступеня інтеграції.
Економія на масштабі	Збільшує об'єм і розміри ринку, необхідні при цінової конкуренції.
Швидке оновлення товару	Скорочення життєвого циклу товару, зростання ризику через можливість «чехарди виробів».

2.2 Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «Металлстройкомплект» - PEST-аналіз

В даний час пріоритетною є точка зору про те, що для того, щоб вижити і розвиватися в сучасних умовах будь-яка організація повинна не тільки пристосовуватися до зовнішнього середовища шляхом адаптації своєї внутрішньої структури і поведінки на ринку, а й активно формувати зовнішні умови своєї діяльності, постійно виявляючи у зовнішньому середовищі загрози та потенційні можливості. До компонентів зовнішнього середовища, які впливають на ефективність і стійкість функціонування фірми, відносять ті, на які організація не може впливати, якими вона не керує. Ці компоненти впливають на організацію безпосередньо (податкова система, політика постачальників, споживачів і ін), або побічно (політична, економічна та інші сфери країни). Цей аналіз розглядає вплив на діяльність підприємства політико-правових, економічних, соціо-культурних і технологічних чинників. Даний вид аналізу представлений в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Фактори зовнішнього середовища

Політико-правові фактори 1. Недосконала і складна податкова система, яка веде до встановлення високих цін на послуги та вимивання обігових коштів підприємства; 2. Державна підтримка малого підприємництва	Економічні фактори 1. 2011р. - ставка податку на прибуток складає 23%, у 2012 р. - 21%, у ??2013 р. - 19%. 2. Спрощена система оподаткування підприємств
Соціокультурні фактори 1. Рівень освіти населення країни 2. Уподобання кінцевих споживачів .	Технологічні фактори Використаня в переработці нових, покращеної якості, домішок.

Наступним етапом проведення аналізу є аналіз впливу перерахованих вище факторів на діяльність ТОВ «Металлстройкомплект».



Фактори	Можливий вплив на діяльність ТОВ «Металлстройкомплект»
1	2
Політико-правові фактори 1. Недосконала і складна податкова система, яка веде до встановлення високих цін на послуги та вимивання обігових коштів підприємства; 2. Державна підтримка малого підприємництва	Перехід на «сіру» систему сплати податків та подвійне ведення бухгалтерського обліку Перехід на загальну систему оподаткування
Економічні фактории 1. 2011р. - ставка податку на прибуток складає 23%, у 2012 р. - 21%, у ??2013 р. - 19%. 2. Спрощена система оподаткування підприємств	1.Зниження собівартості пропонованих товарів 2.Отримання свідотства платника ПДВ
Соціокультурні фактори 1. Рівень освіти населення країни 2. Уподобання кінцевих споживачів.	1. На ТОВ «Металлстройкомплект» працює висококваліфікований персонал, у керівництва менше часу йде на навчання кадрів. Зміна підходу ТОВ «Металлстройкомплект» до кінцевого споживача. Буде необхідно вносити зміни, що стосуються запропонованих послуг по якості, сервісу, ціні.
Технологічні фактори 1.Використаня в переработці нових, покращеної якості, домішок.	1. У ТОВ «Металлстройкомплект» перевага перед конкурентами.

За підсумками проведеного аналізу можна зробити відповідні висновки. ТОВ «Металлстройкомплект», як типовий представник малого бізнесу, має дуже велику залежність від зовнішніх факторів. При будь-якому коливанні політичного курсу країни та загальних соціальних змінах, підприємство зазнає збитків, що пов'язане з відсутністю достатньо міцного фундаменту для підтримання організації в несприятливих умовах.

2.4 Аналіз конкурентних сил, що діють на ТОВ «Металлстройкомплект»

Цей аналіз робиться з метою ідентифікувати сприятливі можливості і небезпеки, з якими може зустрітися фірма в галузі.

Портер запропонував для цього модель п'яти сил. Він аргументував цю модель тим, що чим вище тиск цих сил, тим менше у існуючих компаній можливості збільшувати ціни і прибуток. Ослаблення сил створює сприятливі можливості для компанії. Компанія, змінивши свою стратегію, може впливати на ці сили на свою користь.

І. Ризик входу потенційних конкурентів (перша сила Портера): ймовірність появи нових конкурентів низька, через високі бар'єри входу в галузь:

- Лояльність до торгової марки покупців (що входять компанії повинні перекрити це значними інвестиціями);

- Абсолютна перевага по витратах (більш низькі витрати забезпечують існуючим компаніям переваги, які важко досягти новим компаніям);

- Довгострокові контрактні відносини з постачальниками, що забезпечує великі знижки при закупівлі сировини.

II. Другою конкурентною силою по Портеру є суперництво існуючих в галузі кампаній. Конкуренція в галузі не дуже висока, це складається через:

1. Малу кількість конкурентів, представлених в галузі,

2. Повільне зростання ринку,

3. Слабкої цінової боротьби,

4. Зникнення основних конкурентів через несприятливі умови на ринку.

III. Третьою Портеровской силою є можливість покупців «торгуватися». Вона надає загрозу тиску на ціни через потребу у кращих якостях або сервісі. Слабкі покупці, навпаки, допускають зростання цін і підвищення прибутку.

Ринкова влада покупців нижче середньої, це пов'язано з тим, що ТОВ «Металлстройкомплект» виконує майже всю номенклатурну позицію послуг, яка вже існує в галузі. Всі інші організації в сукупності не виробляють 100% номенклатурну позицію.

IV. Четвертою конкурентною силою виступає тиск з боку постачальників. Він полягає в їх загрозі підняти ціни, змушуючи компанію знизити кількість послуг, що поставляються, а отже і прибуток. Альтернативно - слабкі постачальники дають можливість знизити ціни на їх продукцію і вимагати більш високої якості.

Влада постачальників висока, це позначається через те, що ТОВ «Металлстройкомплект» працює з імпортерами цього товару в Україну, що дозволяє постачальникам, при відсутності альтернативи, диктувати свої умови.

V. П'ятою конкурентною силою є загроза появи повністю аналогічного товару по нижчий ціні. При цьому сервісне супроводження залишиться аналогічним, що відбере конкурентну перевагу у ТОВ «Металлстройкомплект». Це становить серйозну конкурентну загрозу, обмежує ціни компанії та її прибутковість.

У товара, що продає ТОВ «Металлстройкомплект» замінники на ринку відсутні.

Аналіз впливу на галузь п'яти сил Портера можна представити у графічному вигляді.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1 Модель п'яти сил Портера

ТОВ «Металлстройкомплект» може відбити загрози згідно цієї моделі.

2.5 Аналіз конкурентів

В галузі, що розглядається, працюють понад 200 підприємств, але дійсну конкуренцію ТОВ «Металлстройкомплект» складають лише 3 підприємства. Аналіз конкурентів простіше призвести у вигляді таблиці. У таблиці 2.3 визначені основні положення і стратегії конкурентів.

Таблиця 2.3

Аналіз конкурентів лакофарбової галузі

Фірма-конкурент	конкурентне положення	Частка на ринку	стратегічне положення	конкурентна стратегія
ТОВ «Естіма Трейд»	Прагне до зміни своєї ринкової ніші, увійшовши до групи лідерів	Розширення шляхом внутрішнього зростання і надбань	Поєднання оборонної та наступальної поведінки	Упор на географічну ринкову нішу
ТОВ «Етем Альянс»	Середнє положення, прагне обійти «Естіма Трейд»	Розширення шляхом злиття	консервативне	Прагне до лідерства у витратах
4. ТОВ «Стандарт Тех Лінк»	Міцне в русі, прагне підняти свій рейтинг в галузі	Агресивне розширення шляхом придбання та зростання	Агресивне і ризиковане	Прагне до індивідуалізації асортименту виконуваних послуг

З таблиці видно, що підприємства мають різні позиції на ринку, але всі хочуть бути лідерами на ринку будь-якими шляхами. Сильні підприємства можуть досягти цього шляхом поглинання більш слабких, тим самим усунуть конкурентів. Слабкі ж підприємства навпаки намагаються об'єднатися, з метою посилення своїх позицій на ринку.

На ТОВ «Металлстройкомплект» постійно проводиться моніторинг за діяльністю конкурентів. Це робиться з метою попередження «атак» з боку конкурентів та своєчасної розробки заходів по їх відображенню.

2.6 Ключові фактори успіху (КФУ)

Основні економічні показники і структура галузі описують її поточний стан і не дозволяють пояснити зміни, що відбуваються в конкурентному оточенні підприємства.

Концепція рушійних сил конкуренції виходить з того, що є фактори зовнішнього середовища, дії яких визначають напрямок та інтенсивність галузевих змін.

Аналіз галузевих рушійних сил складається з двох етапів. Перший - ідентифікація рушійних сил, другий - дослідження їх впливу на зміну галузевих економічних показників.

Основні рушійні сили галузі називають домінантними. Їх кількість не повинна перевищувати чотирьох.

Підсумком галузевого аналізу є визначення і подальший прогноз ключових факторів успіху галузі.

Ключові фактори успіху - це загальні для всіх підприємств галузі керовані змінні, реалізація яких дає можливість поліпшити конкурентні позиції підприємства в галузі. Їх ідентифікація - один з головних пріоритетів розробки стратегії. Вони можуть служити наріжними каменями побудови стратегії, однак вони можуть змінюватися від галузі до галузі. Зазвичай для галузі характерні три-чотири таких чинника, а з них один-два найбільш важливі, і завданням аналізу є їх виділення.

Ключові фактори успіху галузі:

- Фінансові ресурси;

- Інновації;

- Якість виробництва;

- Ефективність виробництва (економія на масштабі виробництва, ефект накопичення досвіду);

У процесі стратегічного аналізу по виділених ключовим факторам успіху галузі розробляємо заходи з оволодіння найбільш важливими факторами успіху в конкуренції.

Одним з ключових факторів успіху ТОВ «Металлстройкомплект» на ринку лакофарбових матеріалов є задовільнення потреб покупця. Підпрємство надає широкий спектр всіляких матеріалов для різних лакофарбових та оздоблювальних робіт. У той же час, одну з найважливіших ролей тут грає індивідуальний підхід. Виробництво фарб ґрунтується на концепції клеровки. Крім того, для зручності покупців, впроваджена система спектрофометра, за допомогою якої можна створити власний колір.

Також одним з ключових факторів є різноманітність продукції, що дозволяє поступово зайняти більш стійку позицію на ринку та розширити клієнтську базу, що, в свою чергу, забезпечує більш високі прибутки.

Знання ринку та поступово набуваємий досвід ТОВ «Металлстройкомплект» дає підприємству деякі переваги у продажу продукції. Найважливішим є швидке впровадження нової продукції на ринок. Завдяки тісній роботі з клієнтами, організація має вичерпну інформацію для руху вперед.

З появою ЗМІ та Інтернету інформація стала поширюватися набагато швидше та ширше, що змушує компанії задуматися над тим, який образ створюють для них різні джерела інформації. У зв'язку з широким вибором продукції на ринку, кожна група покупців має свою вагу, відповідно, було б досить невигідно позбавлятися будь-якої частки покупців. ТОВ «Металлстройкомплект» посилено працює над створенням позитивного іміджу, використовуючи різноманітні засоби розповсюдження інформації.

2.7 Позиціонування підприємства

Технологія позиціонування підприємства відбувається наступним чином. Проводиться збір інформації шляхом вимірів ринку. Відділом продажів, фахівцями маркетологами і сервісною службою заповнюються спеціальні форми та анкети для отримання первинної інформації. На підставі аналізу цих документів виявляються ті критерії, якими володіють товари - конкуренти і фірми конкуренти.

Аналізується робота підприємства. Накладається робота конкурентів. І визначається місце розташування підприємства по відношенню до ринку. Графічно зображується всі дані.



ціновий фактор

Рис 2.2. Позиціонування підприємства

Після позиціонування підприємства визначаємо цілі і завдання по відношенню до сегменту.

Наступний крок - це визначення сегментів ринку і зіставлення їх з вимогами ринку.

2.8 Сегментація ринку

Мета сегментації ринку - розробка ефективної стратегії поведінки підприємства по відношенню до конкретного сегменту ринку. Відбувається це шляхом глибокого вивчення та розуміння потреб цільового ринку.

Продуктом сегментації ринку, відповідно сегмента, є всебічні знання про нього і стратегія маркетингового впливу.

Процес сегментування ринку проводимо в два етапи:

- Виявлення сегментів;

- Вибір і ранжування сегментів.

Виявлення сегментів базується на тих взаєминах, які будуються між учасниками ринку і факторів, які впливають на діяльність цієї групи.

На базі опитування визначається вид діяльності, який є основним споживачем даного продукту.

По відношенню до галузі:

Визначаються галузі промисловості за критерієм "зростання показників виробництва продукції"

Цей критерій визначається на базі статистичних даних, які надаються Державною службою статистики і різними інформаційними агентствами.

Вибирається галузь за критеріями "найбільше зростання показників виробництва" і "перспективність".

Перший критерій визначається шляхом порівняння даних, а другий спирається на структуру економіки, особливості розвитку держави і світових тенденцій. Після визначення сегментів їм присвоюється назва. Наприклад: "Підприємства, виробники обладнання для сільського господарства"

Вибір сегментів для обслуговування, проводиться шляхом визначення ряду критеріїв і їх певною комбінацією.

Типовими критеріями привабливості є:

- Обсяг ринку;

- Темпи зростання ринку;

- Місткість ринку;

- Дохідність і прибутковість ринку.

Для розрахунку комплексної оцінки привабливості сегментів використовують механізм, схожий з обчисленням конкурентоспроможності. Однак є ряд відмінностей. Оскільки привабливість сегмента не залежить від стабільності становища на ньому підприємства, то вона не оцінюється для конкурентів. Крім того, всі сегменти оцінюються за єдиною системою критеріїв. Таким чином, забезпечується найбільша неупередженість по відношенню до них.

Кількісну оцінку критеріїв привабливості переважно отримувати шкалуванням об'єктивних показників, отриманих в результаті проведення маркетингових досліджень.

Відповідно до сфери застосування лакофарбових товарів було відокремлено дві групи споживачів: споживачі лакофарбової продукції промислового призначення та споживачі лакофарбової продукції будівельного призначення. Встановлено: лакофарбові товари будівельного призначення складають більш ніж 70% від загального обсягу споживання, що обумовлює важливість споживачів цієї товарної групи для забезпечення позитивних результатів діяльності пі дприємства.

Визначено наступну структуру системи взаємодії зі споживачами лакофарбових товарів будівельного призначення: система взаємодії зі споживачами - приватними особами та система взаємодії зі споживачами-організаціями, яка в свою чергу містить системи взаємодії з підприємствами, бюджетними установами та некомерційними організаціями. Система взаємодії з підприємствами складається з системи взаємодії з організаціями, що купують лакофарбову продукцію для власних потреб та систему взаємодії з будівельними підприємствами.

Було встановлено групу споживачів, що домінують у споживанні лакофарбової продукції: будівельні підприємства, частка яких складає близько 85% у споживанні товарів будівельного призначення і 60% у загальній сукупності лакофарбових товарів. За результатами АВС - аналізу визначено три групи будівельних підприємств: група “А” - великі будівельні підприємства (20% від загальної кількості підприємств галузі), частка яких у загальному обсязі споживання найбільша і складає близько 80%. Група “В” - середні будівельні підприємства, кількість яких складає - 30%, а обсяг споживання - 15%, і група “С”- малі будівельні підприємства, частка яких у загальній кількості будівельних підприємств складає близько 50%, а частка у загальному обсязі споживання лакофарбових товарів - 5%.

Було виконано сегментацію торгових посередників, що обумовило структуру системи взаємодії продуцентів з посередниками, до складу якої увійшли: система взаємодії з дилерами, система взаємодії з дрібнооптовими торговими посередниками; система взаємодії з малими торговими підприємствами. Сегментація постачальників ресурсів для підприємств лакофарбової підгалузі дозволяє встановити структуру цієї системи: система взаємодії з постачальниками сировини, система взаємодії з постачальниками тари, система взаємодії з постачальниками обладнання, система взаємодії з постачальниками технології, система взаємодії з постачальниками фінансів, система взаємодії з постачальниками кадрів.

2.9 Управлінський аналіз організації на основі системи McKinsey

Ресурси будь-якого підприємства ( управлінські, фінансові, матеріальні, кадрові ) завжди обмежені, і їх слід розподіляти оптимальним чином. Для розробки стратегії розвитку кожного конкретного сегмента достатньо проаналізувати їх одночасно за критеріями конкурентоспроможності та привабливості.

Для наочного відображення результатів подібного аналізу використовують двухмірний графік, осі якого відповідають обраним критеріям, а сегменти відображаються гуртками. Графік по кожній з осей ділять на кілька зон. Залежно від зони попадання сегмента до нього застосовують певну стратегію. Подібні графіки, розбиті на декілька зон, називають матрицею. Розміром гуртка відображають додаткові характеристики сегмента (частку, що припадає на оборот компанії, прибуток тощо), які виходять на етапі аналізу прибутковості і прибутковості, з яких починається аудит маркетингу.

Найбільш зручною моделлю, яка використовується при прийнятті управлінських рішень на основі проведення маркетингових досліджень є, на мій погляд, модель, відома під назвою General Electric (GE), McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM)

Дана модель в стандартному вигляді розподіляє всі об'єкти аналізу на три зониОб'єкти, що потрапили в праву нижню (deinvestment - низька конкурентоспроможність та привабливість), повинні бути позбавлені ресурсної підтримки. Об'єкти, що потрапили в ліву верхню зону (investment - висока привабливість та конкурентоспроможність), повинні бути забезпечені ресурсами. На рисунку 2.4 зображено матриця, в якій відображено не тільки існуюче, але і прогнозоване положення сегментів. Таким чином, матриця дає можливість сформулювати напрямки розвитку підприємства.

Відзначимо, що межі зон в матриці грають роль критеріальних обмежень. Критеріальне обмеження - це значення критерію в оптимизационной завданню, яке ще прийнятно для особи, що приймає рішення. Об'єкти з гіршим значенням досліджуваного критерію відкидаються, з кращим - залишаються для подальшого розгляду.

У загальному випадку критеріальні обмеження можуть застосовуватися при використанні більш двох критеріїв. Однак у цьому випадку втрачається можливість наочного відображення процедури багатокритеріального відбору за допомогою двовимірної матриці.

Очевидно, що практичне використання описаної методики пов'язано з обробкою великих інформаційних масивів вихідної ринкової інформації. Подібна обробка повинна проводитися на постійній основі за надходження нових ринкових даних.

На підставі цих даних визначається стратегія розробки сегмента. Найбільш прийнятною на ТОВ «Металлстройкомплект» є стратегія до диверсифікації - обслуговування обраних сегментів з урахуванням їх ранжирування за ступенем важливості для підприємства.

2.10 Аналіз ТОВ «Металлстройкомплект» на основі матриці БКГ

Проведемо портфельний аналіз організації на основі матриці БКГ, яка порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання галузі і відносної частки ринку.

Рисунок 2.5 ілюструє цю матрицю. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожне господарське підрозділ представлено у вигляді гуртка (бульбашки), розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку організації від усіх видів діяльності.

Матриця БКГ "зростання / частка" показує, що тільки продукцію А можна віднести в квадрант з високими темпами зростання і стійкою часткою ринку.

2.11 SWOT-аналіз

На підставі всебічного вивчення ринкової ситуації, наведеної вище, проведемо SWOT- аналіз, який дозволяє виявити і структурувати сильні і слабкі сторони організації, а також потенційні можливості і загрози. Досягається це за рахунок того, що менеджери повинні порівнювати внутрішні сили і слабкості своєї компанії з можливостями, які дає їм ринок. Виходячи з якості відповідності робиться висновок про те, в якому напрямку організація повинна розвивати свій бізнес і в кінцевому підсумку визначається розподіл ресурсів по сегментах.

Таблиця 2.4

Аналіз сильних і слабких сторін підприємства

	Загрози	Можливості
	1	2
сильні сторони	- Активізація конкурентів - гнучка цінова політика, активна роль маркетингу, репутація, - Вплив на ціни покупцями і постачальниками - гнучке керівництво, цінова політика. - Наявність досвіду роботи з покупцями -Ринкова структура відділу продажів. -Успішна кредитна історія і стійкі фінансові показники - Висока ступінь дотримання договірних зобов'язань щодо кінцевих споживачів	- Більш освічене, динамічне, гнучке і молоде керівництво середньої ланки. - Введення нових технологій управління - Інтеграція з виробниками: - Щільна інтеграція з заводами -Збільшення рентабельності -Партнерство з банком або фінансовою організацією для реалізації інноваційних проектів
слабкі сторони	-Низький прибуток при високих витратах. - Вплив на ціни покупцями і постачальниками - більш низька прибутковість через високі ціни на закупівлю, - Брак обігових коштів	-Висока ставка по кредитам - Зміна політики постачальників

Найнебезпечніша загроза - зростаюче конкурентний тиск - повинна бути обов'язково і негайно усунена. Загроза появи нових конкурентів повинна постійно перебувати в полі зору керівництва фірми і усуватися в першочерговому порядку. Що стосується зростання впливу покупців і постачальників на ціни, то цій загрозі можна приділити менше уваги.

РОЗДІЛ 3. ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАВДАННЯ

3.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

Застосування у стратегічному плануванні маркетингу сучасних методів аналізу дозволяє ефективно управляти продуктовим портфелем підприємства, виробляти відповідні маркетингові стратегії по продуктових лініях для досягнення цілей організації в цілому.

За результатами проведеного дослідження, шляхи покращення конкурентоспроможності ТОВ «Металлстройкомплект» можна визначити, зробивши акцент на стратегію диференціації.

Шляхи та ризики подальшої диференціації діяльності ТОВ «Металлстройкомплект» мають певну інтерпретацію, а саме:

- шляхами диференціації діяльності та резервами її реалізації є:

1. Характеристики продажу: «ніхто не зробить це краще» - використовувані підприємством техніки продажу, творчий підхід до формування асортименту;

2. Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) -- найкращі серед інших» - тенденція до участі у виставках, презентаціях, ярмарках, прагнення до зазначення винагородами високого рівня;

3. Основа - різноманітність, підприємство в теперішній час реалізує більше 300-та найменувань продукції, тож творчий потенціал та наявні технології є достатніми.

4. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ) - вибір за сортом, упакуванням, вагою порціювання, об'ектами фірмової реалізації тощо.

5. Різноманітні інновації - творчий підхід до якісних характеристик та процесу формування асортименту продукції забезпечує неухильне зростання якісних показників, що мають інноваційний характер.

6. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак - у 2012 році досягнуто зменшення адміністративних витрат та витрат на збут, що стабілізувало фінансове становище підприємства й дало змогу отримати чистий прибуток, покращило показники фінансового стану підприємства й надало змогу до подальшого розвитку.

7. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Ризиками подальшої диференціації діяльності та факторами, що їх упереджають є:

1. Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції) - в умовах діяльності олігопольного конкурентного ринку дифференціація продукту є рушійною силою виокремлення виробника й приваблення споживачіів.

2. Потреби у диференціації зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів - підприємство має розгалужену систему рекламування, що підвищує інформованість споживачів.

3.Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі) - лакофарбова продукція є потребою переважно будівельної галузі тож за умови сталості основного асортименту є можливість використання додаткових принад (краще сервісне обслуговування, транспортування до покупця, розширення філіальної сітки тощо).

Оскільки за своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами, стосовно ТОВ «Металлстройкомплект» диференціацію доцільно спрямувати за наступними напрямками:

- у специфічних характеристиках товару (найменування, рецептура, упакування, додаткові бонуси при покупці тощо):

- різноманітні послуги, що надаються в місцях продажу (фірмове оздоблення торгового устаткування кінцевого продавця, що підвищить упізнаваність торгівельної марки та забезпечить приплив нових клієнтів);

- забезпечення бонусних продажів (додаткові знижки для постійних покупців при продажу, участь у профільних виставках);

- виготовлення за замовленням (закупівля під клієнта, доставка в обумовлений термін, тощо);

- широкий спектр асортименту, об'єму упаковок, цін тощо;

- надійність і небезпечність (дотримання санітарних стандартів виготовлення, пакування, реалізації, транспортування);

- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, поставки товару, обслуговування і т.ін.);

- унікальність продукції за ассортиментом, цільовим споживачем (марка, ім'я виробника, торгової мережі тощо).

Перевагами диференціації для ТОВ «Металлстройкомплект» є:

Перед конкурентами -- ТОВ «Металлстройкомплект» має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок та відомого імені виробника;

Перед споживачами -- зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів ТОВ «Металлстройкомплект» дає змогу підвищити ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

Перед постачальниками -- високі ціни кінцевої продукції дають змогу ТОВ «Металлстройкомплект» отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв'язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію підприємства, особливо при умові поступового переведення постійних клієнтів на умови перед замовлення, що в свою чергу дасть можливість зменшити складські залишки та підвищити обіговість коштів;

Перед підприємствами, які потенційно можуть увійти у галузь, -- лідерство ТОВ «Металлстройкомплект» у диференціації, що прийнятне, оскільки:

- у ТОВ «Металлстройкомплект» існує багато способів диференціації продукту (послуги);

- різноманіття продукції ТОВ «Металлстройкомплект» сприймається споживачами як цінність;

- ТОВ «Металлстройкомплект» може запропонувати нововведення, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо»;

- у ТОВ «Металлстройкомплект» є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.

Однак, використання стратегії диференціації пов'язане з певними ризиками для ТОВ «Металлстройкомплект»:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості). Як протидію зазначеному ТОВ «Металлстройкомплект» слід застосовувати диференціацію товару й за нижчою вартісною позицією.

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані. Зазначене є значущим для продуктів лакофарбової промисловості.

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж просування основного продукту, що є об'єктом імітації.

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим. ТОВ «Металлстройкомплект» є підприємством з високою потужністю, тож спроможне домінувати на ринку за маркою виробника.

5)для товарівзамінників (субститутів) -- товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять ТОВ «Металлстройкомплект» у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Залежно від позиції ТОВ «Металлстройкомплект» у галузі розробка конкурентної стратегії націлена на зміни в позиції підприємства в галузі.

Розрізняючи позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має ТОВ «Металлстройкомплект» в галузі, можна сказати, що підприємство має можливість ввійти до групи лідерів на регіональному ринку.

Оскільки ТОВ «Металлстройкомплект» намагається зайняти міцну конкурентну позицію на внутрішньому ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі по Україні, слід врахувати, що лідирування формується зі складного комплексу причин.

Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище.

ТОВ «Металлстройкомплект» слід дотримуватися фінансової стратегії, що враховує визнання додаткових витрат на стратегічні дії, що у «перших» відшкодовуються за рахунок:

- покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;

- абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом'якшити вплив загроз;

- більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірми-виробника;

- за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми -- можливість більшої пристосованості до споживача;

- використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.

Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору.

В результаті розрахунків запропонованих заходів зменшиться накопичуваний залишок продукції на складах, що позитивно вплине на показники роботи підприємства та на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому. За характеристиками грошового потоку проект визначається як такий, що припустимий до реалізації. Таким чином можна зробити висновки, що заходи по впровадженню нових способів співпраці з організаціями - покупцями позитивно вплинуть на розвіток підприємства.

Таким чином, стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює для ТОВ «Металлстройкомплект» сприйнятливі умови для взаємодії з усіма елементами середовища організації.

РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ

4.1 Охорона праці на підприємстві

Охорона праці - це система правових, соціально - економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних і учбово-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження здоров'я і працездатність людини в процесі праці. Поняття „охорона праці” фактично розкриває головні напрямки, що створюють систему забезпечення безпеки життя і здоров'я працівників у процесі їхньої трудової діяльності, тобто ця система містить заходи, що окремо або в сукупності спрямовані на створення умов роботи, що відповідають вимогам збереження життя і здоров'я працівників у процесі трудової діяльності.

Охорона праці спирається на комплекс державних законодавчих актів. Загальними законодавчими актами, що визначають основні положення щодо охорони праці, є Конституція України, Кодекс законів про працю, Закони України «Про охорону праці», «Про забезпечення санітарного й епідемічного благополуччя населення», «Про пожежну безпеку», «Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві і професійному захворюванні, що послужило причиною втрати працездатності» і відповідні підзаконні акти.

Основним законодавчим актом щодо охорони праці є Закон України «Про охорону праці», прийнятий Верховною Радою України 14 жовтня 1992 року.

Основні його положення полягають у наступному:

- визначена сфера чинності Закону й основні принципи державної політики в області охорони праці, головне місце серед яких належить пріоритетові життя і здоров'я працівників над результатами діяльності підприємств;

- визначені гарантії прав громадян на охорону праці, на пільги і компенсації;

- визначено керування охороною праці як на державному, так і на рівні підприємств і об'єднань;

- передбачено використання економічних методів керування умовами і безпекою виробництва;

- встановлені обов'язки власника щодо забезпечення безпечних умов роботи робітників, а також обов'язку працівника щодо забезпечення охорони праці на підприємстві;

- передбачено проведення навчання й інструктажу працівників, медичних оглядів;

- визначені основні функції і відповідальність органів державного і контролю за дотриманням законодавства про охорону праці, визначені органи, організації й особи, що повинні здійснювати суспільний контроль за охороною праці;

- визначено відповідальність власника за шкоду, заподіяна здоров'ю працівника, у випадку ушкодження його здоров'я, відповідальність підприємств за невиконання вимог щодо створення здорових і безпечних умов роботи, відповідальність власника і працівника за порушення законодавства про охорону праці.

Відповідальність за створення системи охорони праці покладена на керівництво ТОВ «Металлстройкомплект». Їхній обов'язок по забезпеченню умов і охорони праці передбачено у Положенні ТОВ «Металлстройкомплект» про охорону праці.

Положення визначає основні норми щодо реалізації конституційного права працівників на охорону їхнього життя і здоров'я в процесі трудової діяльності, на належні, безпечні і здорові умови роботи, регулює за участю відповідних органів державної влади відносини між роботодавцем і працівником з питань безпеки, гігієни роботи і виробничого середовища.

У Положенні зазначено, що воно розроблено і діє на підставі Закону “Про охорону праці”, Кодексу законів про працю України, Закону України “Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві і професійному захворюванні, що послужило причиною втрати працездатності” і прийнятих відповідно них нормативно- правових актів.

Положенням визначено, що Охорона праці на ВАТ ДЛФЗ базується на таких принципах:

- працівники підлягають загальнообов'язковому державному соціальному страхуванню від нещасного випадку на виробництві і професійному захворюванні, що послужило причиною втрати працездатності;

- умови роботи на робочому місці, а також санітарно-побутові умови повинні відповідати вимогам законодавства;

- проведення навчання, професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці;

- працівник має право відмовитися від дорученої роботи, якщо створилася виробнича ситуація, небезпечна для його чи життя здоров'я або для людей, що його оточують, або для виробничого середовища або навколишнього середовища. Він зобов'язаний негайно сповістити про це керівникові.

Положенням також визначені деякі вимоги, (на підставі Державних санітарних правил і норм роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин «Гігієнічні вимоги до організації роботи з візуальними дисплейними терміналами електронно-обчислювальних машин», затверджених постановою Головного державного санітарного лікаря України від 10 грудня 1998 р. № 7), для тих, хто працює з комп'ютерами:

- віконні прорізи в приміщеннях, де встановлені комп'ютери, повинні бути обладнані регульованими пристосуваннями (жалюзі, фіранки, зовнішні козирки);

- покриття стелі повинне бути матовим, а його поверхня -- рівної і неслизької. Крім того, поверхня статі повинна мати антистатичні властивості;