Инвестиционный проект открытия нового направления бизнеса

Кроме того, в организации сочетаются принципы ориентирования и гибкости (7), когда организация действует согласно намеченным целям, но в тоже время способна лавировать в условиях постоянно меняющейся ситуации и жесткой конкуренции на рынке туристических услуг.

Департаментизация.

Одним из основополагающих факторов проектирования фирмы является департаментизация по функциям. Функциональная департаментизация имеет следующие преимущества: отделов немного, каждый из них занимается своей частью общей работы, поэтому в каждом отделе работа осуществляется квалифицированно, в полном объеме и нет повторения работ, а также- экономия времени и эффективность выполнения работы.

Недостатком функциональной департаментизации может явиться отчужденность между сотрудниками различных отделов, но поскольку численность фирмы небольшая и существуют тесные горизонтальные связи между отделами, такая опасность невелика.

Таким образом, в турагентстве существуют маркетинговый, юридический отделы, бухгалтерия, отдел внешнеэкономических связей, отдел по работе с клиентами.

Маркетинговый отдел возглавляется старшим менеджером по маркетингу, в обязанности которого входит отслеживать и анализировать ситуацию на рынке туристских услуг и следить за появлением новинок, составлять отчеты о состоянии созданной организации, ее положении на рынке.

В маркетинговом отделе работает еще и менеджер по рекламе, который на основании отчетов менеджера по маркетингу решает как, где и какую рекламу разместить. Главой всего отдела все-таки считается менеджер по маркетингу, и именно он представляет отчеты исполнительному директору.

Юридический отдел. Юридической деятельностью в агентстве будут заниматься два юриста. Один из них отвечает за оформление заявок, договоров, страхование клиентов, этот работник будет связан с отделом внешних связей. Другой юрист курирует вопросы бухгалтерии, лицензирования (отслеживание сроков действия лицензии), вопросы налогообложения. Он связан с бухгалтерией.

Недостатком может являться некоторое дублирование работ, но деятельность юристов требует огромного внимания, скрупулезности и постоянного изучения вновь и вновь появляющихся нормативных актов.

Отдел внешнеэкономических связей :состоит из менеджера, в обязанности которого входит сотрудничество с фирмами-туроператорами (переговоры, встречи, заключение контрактов о совместной деятельности), работа с иностранными клиентами и руководство данным отделом (составление отчетов и предоставление их исполнительному директору).

Отдел по работе с клиентами. Это самый важный отдел, который будет представлять лицо агентства. Менеджеры (агенты) будут работать непосредственно с клиентами, выслушивать и учитывать их пожелания и требования, вести базу данных о клиентах, связываться с ними и обсуждать возможные варианты отдыха, отбирать документы и направлять их в юридический отдел на оформление.

В свою очередь в отдел по работе с клиентами будет поступать информация (предложения и варианты) из маркетингового отдела и отдела внешних связей, от юристов, таким образом, отдел по работе с клиентами будет взаимодействовать со всеми отделами фирмы. В отделе будет работать два менеджера, которые будут выполнять вышеперечисленные функции, и третий, старший менеджер, будет возглавлять данный отдел.

Бухгалтерия. В этом отделе будет вестись учет средств, оплаты, налогообложения турагентства, предоставление финансовой отчетности внешним пользователям. Этим будет заниматься главный бухгалтер.

Таким образом, штат турагентства состоит из 10 сотрудников.

Основные требования, предъявляемые к сотрудникам турагентства:

Возраст: 25 - 35 лет.

Высшее образование (желательно по специальности «менеджмент организации»), инициативность, коммуникабельность, презентабельная внешность. Знание, по меньшей мере, двух иностранных языков (один из них - английский). Отдельным и первоочередным условием является совершенное владение компьютером.

Менеджер должен обладать следующими качествами:

ь способность управлять собой;

ь разумные личные ценности;

ь умение ставить четкие цели и добиваться их;

ь постоянный личный рост;

ь изобретательность и способность к инновациям;

ь навыки решения проблем;

ь способность влиять на окружающих людей, умение воодушевлять;

ь знание современных управленческих подходов;

ь способность сплотить коллектив.

Также, особенными чертами должен обладать менеджер по работе с клиентами. Ведь умение расположить к себе человека, внимательно выслушать и понять, предугадать его желания и по возможности направить их в нужное русло. Кроме того, менеджер по работе с клиентом своим профессиональным поведением должен уметь вызвать и утвердить доверие к фирме, поднимать ее общественный статус.

Итак, средняя заработная плата штатных сотрудников в месяц будет составлять:

Ш директор - 35000 руб.

Ш главный бухгалтер - 23000 руб.

Ш старший менеджер по маркетингу - 14000 руб.

Ш менеджер по рекламе - 9000 руб.

Ш юрист (2 чел)- 16000 руб.

Ш менеджер по внешним связям - 10000 руб.

Ш старший менеджер по работе с клиентами - 10000 руб.

Ш менеджер по работе с клиентами (2 чел) - 8000 руб

Итого расходы по заработной плате составят: 149 000 руб

Остальные работники, такие как, уборщица, компьютерный консультант и т.п. будут предоставлять свои услуги по договору и в штате числиться не будут.

6. Производственный план

6.1 Описание предоставляемых услуг

Турагентство будет продавать туристский продукт различных туроператоров от своего имени, однако упоминая о их существовании и даже указывая все их исходные данные и турпродукт. Реально это более всего будет походить на магазин туристских путевок, где агент-продавец предлагает туристу на выбор множество туров различных туроператоров.

Турагентство будет самостоятельно заключать с туристом договор, и выдавать именной ваучер на своем фирменном бланке, где точно указываются данные турпоездки и ее организатора. Агент будет производить все расчеты с туристом и даже предоставлять ему определенные услуги

Турагентство, в зависимости от условий соглашения, сможет перечислять полностью средства, полученные от туриста, и затем получать от туроператора комиссионные, или же, если таковое будет обусловлено соглашением, вычитать свои комиссионные при расчетах с туроператором за тур. Однако последнее должно быть четко указано в платежных документах.

Поскольку туроператор не будет иметь документально закрепленных отношений с туристом, то все претензии по туристскому продукту, если таковые возникнут, турист должен будет предъявить данному турагентству, которое далее по регрессивному иску передаст эти требования туроператору.

Кроме того, турагентство в других регионах возьмет на себя часть туроператорских функций, и будет продавать собственный туристский продукт, поглощающий продукт туроператора. При этом туроператор может быть не назван. Таким образом, турагентство будет продавать сложный, многозвенный турпродукт (тур), включающий услуги по оформлению документов, перевозке туристов к месту отправления в зарубежный тур, предоставляя гостиничные, дополнительные экскурсионные и иные услуги, организуя перевозку туристов из страны назначения к месту обслуживания. Зарубежные турпоездки будут одними из звеньев в этой цепи.

Туроператоров, как соисполнителей в данном случае может быть несколько. Ваучер будет выпускаться на фирменном бланке турагентства, и вся ответственность перед туристом за совокупный тур будет лежать именно на турагентстве, поэтому все особенности взаимоотношений и взаимоответственности должны будут четко отражаться в соглашении.

Комплекс услуг, предоставляемых турагентством предполагает выделение основных (профильных) услуг по туристскому обслуживанию и вспомогательных услуг, обеспечивающих собственно проведение тура.

Основные услуги:

o Выбор вида туризма и маршрута тура;

o Выбор колличества дней тура;

o Выбор категории отеля (количество «звезд»);

o Организация питания;

o Выбор средства доставки туристов;

o Организация культурной программы;

o Уточнение цены тура с учетом системы скидок;

o Предоставление различных экзотических туров и т.д.

По количеству дней туры можно разделить на 3 категории:

Краткосрочные (2-5 дней);

Среднесрочные (6-14 дней);

Длительные (свыше 2 недель).

Наибольшей популярностью пользуются среднесрочные туры. При выборе места проживания туристы обычно ориентируются на 3-х, 4-х, 5-ти звездные отели, которые выбираются в зависимости от цены и платежеспособности клиента.

Организация питания в туре предполагает варианты:

- одноразовое питание (как правило, завтрак);

- полупансион (2-х разовое питание в сутки, обычно завтрак и ужин);

- пансион (завтрак, обед, ужин).

Основным путем доставки туристов к месту отдыха обычно является путешествие на автобусе, реже- авиаполет, путешествие по железной дороге и морским путем.

При организации культурной программы учитывается специфика страны (региона, города) тура в историческом, культурном, национальном, религиозном плане, а также продолжительность и вид тура, возможности принимающей стороны и платежеспособности клиента.

С учетом определенных профильных услуг устанавливается окончательная цена тура, которая может быть скорректирована в связи с предоставлением дополнительных услуг и различных скидок:

а скидки цены на детей, школьников от 10 до 20%

а скидки для постоянных клиентов до 10%

а скидки для студентов от 5 до 10%

6.2 Прогнозирование продаж

Рассмотрим возможные продажи в месяц:

Ш Свадебный тур в Париж - 1 шт

Ш Горнолыжный тур в Словакию - 5шт

Ш Пляжный отдых в Турции - 1 шт

Ш Пляжный отдых в Египте - 5 шт

Ш Рождество в Вене - 10 шт

Ш Новый год в Паланге - 20 шт

1 у.е = 25 руб

Итого выручка в рублях в месяц: (1100 * 1 + 300 * 5 + 800 * 1 + 900 * 5 + 950 * 10 + 200 * 20) * 25 = 535 000 руб.

6.3 Производственные расходы

§ Аренда помещения в деловом центре Калининграда, в месте большого скопления людей.

Стоимость аренды 1 км ² = 40 у.е (1 у.е = 25 руб.)

Минимальный размер офиса - 60 км ² .

Итого расходы на аренду помещения составят: 60 * 40 * 25 = 60 000 руб. в месяц

§ Покупка необходимого оборудования:

- компьютеры - 10 шт * 20000 = 200000 рублей

- столы офисные - 10 шт * 4000 = 40000 рублей

- стулья офисные - 15 шт * 500 руб + 2 * 2000 руб = 11500 рублей

- диван гостевой - 1 шт * 10000 руб = 10000 рублей

- канцелярские товары - 20000 рублей

- прочие товары - 1218500 рублей

Итого расходы составят : 1 500 000 руб

§ Ремонт помещения = 2000000 рублей

Итого: 1500000 + 2000000= 3500000 руб.

7. Оценка эффективности инвестиционного проекта

7.1 Основные допущения

§ Первоначальные затраты составили: 3500000 руб.

§ Амортизация:

В организации используется линейный метод начисления амортизации:

К = 1/n * 100% - норма амортизации

Итак, годовая норма амортизации составит: 1/5 * 100%= 20%

Амортизационные отчисления в год = 210000 * 20% = 42000 рублей

§ Налог на имущество:

В соответствии с НК, налог начисляется на среднегодовую стоимость основных средств и нематериальных активов, за вычетом износа.

1. ((210000+168000)/2) * 2,2% = 4158

2. ((168000+126000)/2) * 2,2% = 3234

3. ((126000+84000)/2) * 2,2% = 2310

4. ((84000+42000)/2) * 2,2% = 1386

5. ((42000+0)/2) * 2,2% = 462

§ Ставка дисконтирования состоит из следующих элементов:

1. инфляция - 11,7%

2. процент депозита (упущенная выгода) - 6%

3. риски:

- разбой, кража - 0,2%

- стихийные бедствия - 0,1%

- падение спроса - 1%

- изменение законодательства - 1%

Итого ставка дисконтирования (r) составит 20%

7.2 Расчет денежных потоков

в тыс руб Таблица 10

Показатель	0-й	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
Выручка от продаж, в тыс руб	0	7704	8000	8200	8200	9000
Затраты:
Аренда	0	-864	-864	-864	-864	-864
Реклама	0	-250	-180	-200	-100	-80
Коммунальные услуги	0	-120	-130	-130	-150	-160
Заработная плата	0	-1788	-1800	-1900	-1950	-2000
ЕСН	0	-465	-468	-494	-507	-520
Амортизация (линейным способом)	0	-42	-42	-42	-42	-42
Прочие затраты	0	-70	-55	-45	-63	-45
Налог на имущество	0	-4	-3	-2	-1	-0,4
Балансовая прибыль	0	4101	4458	4523	4523	5288,6
Налог на прибыль	0	-984	-1070	-1086	-1086	-1269,3
Чистая прибыль от операционной деятельности	0	3117	3388	3437	3437	4019,3
Сальдо операционной деятельности	0	3159	3430	3479	3479	4061,3
Поступления от продажи активов	0	0	0	0	0	900
Первоначальные затраты, в т.ч.	-3500	0	0	0	0	0
Основные средства	-210	0	0	0	0	0
Сальдо инвестиционной деятельности	-3500	0	0	0	0	900
Сальдо операционной и инвестиционной деятельности	-3500	3159	3430	3479	3479	4961,3
Дисконтирующий множитель (d=20%)	1,000	0,833	0,694	0,579	0,482	0,402
Дисконтированный денежный поток	0	2631	2380	2014	2014	1994,4

7.3 Расчет показателей

Бухгалтерская норма доходности (Accounting Rate of Return) отражает эффективность инвестиций в виде процентного отношения среднегодовой величины чистой прибыли к средней величине первоначальных инвестиций.

ARR=(Сумма годовых доходов/кол-во лет)/Первоначальные затраты

ARR=(17398300/5)/3500000=0,99 или 100%

Период окупаемости (Payback Period) - это срок, в течение которого, инвестор может вернуть первоначальные затраты при заданном уровне доходности. Этот метод - один из самых простых и широко распространен в мировой учетно-аналитической практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (PP) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом.

Общая формула расчета срока окупаемости (PP) имеет вид:

PP = min n, при котором ,

где - годовой доход в к -м году;

IC - исходная величина инвестиций.

Период окупаемости = Первоначальные затраты/Средняя величина притока денежных средств

СВПДС (Чистый денежный поток)= чистая прибыль + ам. Отчислеия

Период окупаемости = 3500000/(17398300/5+42000)=0,9938 или 1 год

Следующим этапом оценки рассматриваемого проекта является расчет чистого приведенного эффекта (NPV - Net Present Value) Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r, устанавливаемого аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Очевидно, что если:

NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отвергнуть;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

NPV = = ,

Ожидается, что r =20%

NPVa= - 3500000+3117000 /(1+0.20) + 3388000 / (1+0.20)² + 3479000 / (1+0.20)³ + 3479000 / (1+0.20)⁴ +4019300 / (1+0.20)⁵ + 900000/ (1+0.20)⁵= 7071948руб.

Расчет индекса прибыльности инвестиций (Profitability Index) является следствием метода расчета NPV. Данный показатель позволяет также соотнести объем инвестиционных затрат с предстоящим денежным потоком по проекту. В отличие от чистого приведенного эффекта индекс прибыльности инвестиций является относительным показателем: он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. эффективность вложений.

Очевидно, что если:

Р1 > 1, то проект следует принять;

Р1 < 1, то проект следует отвергнуть;

Р1 = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный

Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле:

=

PI=7071948/3500000=2,02

Под внутренней нормой прибыли инвестиций (Internal Rate of Return) понимают значение ставки дисконтирования r, при которой NPV проекта равен 0.

, при которой NPV = 0.

Расчет данного показателя можно провести методом последовательной итерации, рассчитывая NPV при различных уровнях дисконтной ставки (r) до того значения пока величина NPV не станет отрицательной. После этого значение IRR находят по формуле:



При r=200%, NPVb = - 3500000+3117000 /(1+2) + 3388000 / (1+2)² + 3479000 / (1+2)³ + 3479000 / (1+2)⁴ +4019300 / (1+2)⁵ + 900000/ (1+2)⁵= - 1892509 руб.

IRR= 0,2+(2-0,2)* 7071948/(7071948-(-1892509))=1,6199 или 161,99%

Анализ чувствительности

Таблица 11 Исходные данные

	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Выручка	7704000	8000000	8200000	8200000	9000000
Переменные затраты	2443000	2453000	2569000	2670000	2725000
Постоянные затраты	1160000	1089000	1108000	1007000	986400
Общие затраты	3603000	3542000	3677000	3677000	3711600
Прибыль до налогообложения	4101000	4458000	4523000	4523000	5288600
Прибыль после налогообложения	3117000	3388000	3437000	3437000	4019300

Рассчитаем NPV при условии, что выручка выросла на 10%:

NPV= - 3500000+3702264 /(1+0.20) + 3996080 / (1+0.20)² + 4060680 / (1+0.20)³ + 4060680 / (1+0.20)⁴ +4703184 / (1+0.20)⁵ = 8556326руб.

Рассчитаем NPV при условии, что выручка выросла на 5%:

NPV= - 3500000+3409512 /(1+0.20) + 3692080 / (1+0.20)² + 3749080 / (1+0.20)³ + 3749080 / (1+0.20)⁴ +4361184 / (1+0.20)⁵ = 7633396 руб

Рассчитаем NPV при условии, что выручка не изменилась:

NPV= - 3500000+3117000 /(1+0.20) + 3388000 / (1+0.20)² + 3479000 / (1+0.20)³ + 3479000 / (1+0.20)⁴ +4019300 / (1+0.20)⁵ = 6710148руб.

Рассчитаем NPV при условии, что выручка снизилась на 5%:

NPV= - 3500000+2824008 /(1+0.20) + 3084080 / (1+0.20)² + 3125880 / (1+0.20)³ + 3125880 / (1+0.20)⁴ + 3677184 / (1+0.20)⁵ = 5787536,6 руб.

Рассчитаем NPV при условии, что выручка снизилась на 10%:

NPV= - 3500000+1577592 /(1+0.20) + 2780080 / (1+0.20)² + 2814280 / (1+0.20)³ + 2814280 / (1+0.20)⁴ + 3335184 / (1+0.20)⁵ = 4070204,5 руб.

Сводная таблица влияния факторов

Выручка	NPV
+10%	8556326
+5%	7633396
0	6710148
-5%	5787536,6
-10%	4070204,5

Таким образом, по данным сводной таблицы можно сделать следующие выводы о чувствительности NPV к изменению выручки:

При росте выручки на 10 % NPV вырос на 1 846 178 рублей,

При росте выручки на 5% NPV вырос на 923 248 рублей,

При снижении выручки на 5% NPV снизился на 922 611,4 рублей

При снижении выручки на 10% NPV снизился на 2 639 943,5 рублей

Рассмотрим NPV при изменении суммы постоянных затрат:

На +10%: NPV= - 3500000+2428600 /(1+0.20) + 3305316 / (1+0.20)² + 3353272 / (1+0.20)³ + 3360948 / (1+0.20)⁴ + 3944369,9 / (1+0.20)⁵ = 5 964 070,9 руб.

На +5%: NPV= - 3500000+307260 /(1+0.20) + 3346698 / (1+0.20)² + 3395376 / (1+0.20)³ + 3399214 / (1+0.20)⁴ + 3981852,8 / (1+0.20)⁵ = 6 570 222 руб.

Рассчитаем NPV при условии, что постоянные затраты не изменились:

NPV= - 3500000+3117000 /(1+0.20) + 3388000 / (1+0.20)² + 3479000 / (1+0.20)³ + 3479000 / (1+0.20)⁴ +4019300 / (1+0.20)⁵ = 6710148руб

На -5%: NPV= - 3500000+3160840 /(1+0.20) + 3429462 / (1+0.20)² + 3479584 / (1+0.20)³ + 3475746 / (1+0.20)⁴ + 4056819,2 / (1+0.20)⁵ = 6 816 458 руб.

На -10%: NPV= - 3500000+3204920 /(1+0.20) + 3470844 / (1+0.20)² + 3521688 / (1+0.20)³ + 3514012 / (1+0.20)⁴ + 4094302,4 / (1+0.20)⁵ = 6 957 184 руб.

Сводная таблица влияния факторов

Постоянные затраты	NPV
+10%	5 964 070,9
+5%	6 570 222
0	6 710 148
-5%	6 816 458
-10%	6 957 184

Таким образом, по данным сводной таблицы можно сделать следующие выводы о чувствительности NPV к изменению суммы постоянных затрат:

При росте суммы постоянных затрат на 10 % NPV снизился на 746 077,1 рублей,

При росте суммы постоянных затрат на 5% NPV снизился на 139 926 рублей,

При снижении суммы постоянных затрат на 5% NPV вырос на 106 310 рублей

При снижении суммы постоянных затрат на 10% NPV снизился на 247 036 рублей

Рассмотрим NPV при изменении суммы переменных затрат:

На +10%: NPV= - 3500000+2931092 /(1+0.20) + 3201652 / (1+0.20)² + 3242236 / (1+0.20)³ + 3234560 / (1+0.20)⁴ + 3812236 / (1+0.20)⁵ = 6 132 377,3 руб.

На +5%: NPV= - 3500000+30223926 /(1+0.20) + 3294866 / (1+0.20)² + 3339853,5 / (1+0.20)³ + 3336020 / (1+0.20)⁴ + 3915786 / (1+0.20)⁵ = 6 421 449,9 руб.

Рассчитаем NPV при условии, что переменные затраты не изменились:

NPV= - 3500000+3117000 /(1+0.20) + 3388000 / (1+0.20)² + 3479000 / (1+0.20)³ + 3479000 / (1+0.20)⁴ +4019300 / (1+0.20)⁵ = 6710148руб

На -5%: NPV= - 3500000+3216814 /(1+0.20) + 3481294 / (1+0.20)² + 3535102 / (1+0.20)³ + 3336020 / (1+0.20)⁴ + 4122886 / (1+0.20)⁵ = 6 907 809 руб.

На -10%: NPV= - 3500000+3216814 /(1+0.20) + 3481294 / (1+0.20)² + 3535102 / (1+0.20)³ + 3336020 / (1+0.20)⁴ + 4122886 / (1+0.20)⁵ = 7 288 678 руб.

Сводная таблица влияния факторов

Переменные затраты	NPV
+10%	6 132 377,3
+5%	6 421 449,9
0	6 710 148
-5%	6 907 809
-10%	7 288 678

Таким образом, по данным сводной таблицы можно сделать следующие выводы о чувствительности NPV к изменению суммы переменных затрат:

При росте суммы переменных затрат на 10 % NPV снизился на 577 770,7 рублей,

При росте суммы переменных затрат на 5% NPV снизился на 288 698, 1 рублей,

При снижении суммы переменных затрат на 5% NPV вырос на 197 661 рублей

При снижении суммы переменных затрат на 10% NPV снизился на 578 530 рублей

В ходе данной главы была проведена оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью различных методов. По результатам расчетов, эффективность инвестиций равна 100%, проект окупается за 1 год, IRR = 162%, NPV>0, PI>1, что указывает на то, что проект нужно принять.

Список литературы

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб.-М.:Финансы и статистика, 2002. - 416 с.

2. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.: Учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 192 с.

3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - 2-е изд., перераб. И доп. -К.: Эльга, Ника-Центр, 2009. - 656 с.

4. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. 10-е изд./Пер. с англ. Под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева - СПб.: Питер, 2009.-960с.

5. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. -336 с.

6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 768 с.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/Пер. с англ. Под ред. Каптуревского. - СПб: Питер, 2008.- 496 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ., - 2-е изд. - М.: Дело, 2008. - 800с.

9. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - 3-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2010.-320с.

10. Финансовый менеджмент: Учебник/ Под ред. д.э.н., проф. А.М. Ковалевой - М.: ИНФРА-М, 2008.-284с.

11. Экономический анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. - 11-е изд., испр. И доп. - М.: Новое знание, 2009. - 601 с. - (Экономическое образование).

12. Информационно-правовая система «Консультант Плюс: Высшая школа»