Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Циркон»

2. Стратегия развития предприятия ООО «Циркон»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Циркон»

финансовый ликвидность устойчивость деловой

Фирма «Циркон» была создана 1998 году в форме общества с ограниченной ответственностью. Основными учредителями фирмы выступили физические лица.

Фирма начала свою деятельность с реализации полиграфической продукции ведущих производителей Самарской и Оренбургской областей. В 1998 году рынок полиграфической продукции находился в стадии роста. Эта ситуация позволила фирме достаточно быстро войти в данную отрасль, так как «входные» барьеры были не существенными. Основной задачей фирмы в тот период была выработка стратегии с учётом рыночной ситуации. Решение данной задачи было затрудненно отсутствием целостной информации о конкурентах, потребителях, состояние отрасли. В связи с этим фирма начала свою деятельность с реализацией дешёвой продукции (значки, карманные календари) не требующей больших затрат со стороны организации и доступному большому широкому кругу потребителей организации. Стратегия фирмы была ориентирована на снижение издержек путём увеличения объёмов продаж. Для этого были открыты небольшие торговые точки (лотки) по всему городу. Уже через два года прибыль фирмы была достаточно значительна. В этот период рынок достиг стадии замедления роста. Уменьшился потребительский спрос, что заставило фирму бороться за рыночную долю путём снижения цен, расширения ассортимента и применения других мер. Руководством фирмы было принято решение о расширении направлений деятельности. Предприятие стало заниматься производством и реализацией собственной полиграфической продукции. Данная мера позволила фирме самостоятельно определять ассортимент продукции, устанавливать цены с учётом платежеспособности потребителя. В результате фирма приобрела устойчивое положение на рынке полиграфической продукции. Руководство фирмы приняло решение изменить существующую стратегию (метод экономии издержек) на стратегию развития рынка - расширение рынка за счёт проникновения на новые географические рынки. Были открыты отделения организации в Бугуруслане (2000 год) и Сорочинске.

На сегодняшний день фирма «Циркон» занимается производством и реализацией следующих видов продукции: значки, карманные календари, настенные календари, закладки для книг, плакаты, блокноты, наклейки и другая мелкая полиграфическая продукция. Финансирование предприятия осуществляется за счёт выручки от реализации продукции, а так же за счёт заказов, получаемых от крупных клиентов.

Ресурсами фирмы являются:

1. Материальные:

Собственные финансовые запасы + заемные средства, направленные на финансирование дорогостоящих проектов (покупка печатного оборудования, открытие новых цехов для выпуска старой и новой продукции);

2. Нематериальные:

Мелованная бумага, картон, краска, железо, пластмасса и др. виды материалов, требуемых для изготовления продукции фирмы.

Основным продуктом ООО «Циркон» является печатное издание. При этом различают издательскую и неиздательскую продукцию.

Одна из основных задач организации производства ООО «Циркон» состоит в том, чтобы обеспечивалось эффективное сочетание во времени и пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. В условиях совершенствования техники и технологии полиграфического производства крайне важно осуществлять комплексный подход к организации основного, вспомогательного и обслуживающего производства. Структура вспомогательных и обслуживающих процессов и пропорции развития их составных частей должны быть приведены в соответствие с особенностями основного процесса.

Сравнение динамики активов и результатов ООО «Циркон» представлено в таблице 1

Таблица 1 - Сравнение динамики активов и финансовых результатов

Показатель	2013 г., тысяч рублей	2014 г., тысяч рублей	2015 г., тысяч рублей	Темпы прироста показателя в процентах в 2015 г. к 2013 г.
Средняя за период величина активов предприятия Выручка от продаж за период Чистая прибыль (убыток) за период	1872,7 5618,3 -130,6	1859,4 5636,6 -180,1	1508,9 3923,2 -162,2	- 19,4 -30,2 - 24,2

На основании полученных расчётов можно сделать вывод, что в ООО «Циркон» в последние три года активы использовались неэффективно. Стоимость имущества уменьшилась на 19,4 процента или на 363,1 тысяч рублей по сравнению с 2013 г. Выручка от реализации снизилась на 30,2 процентов или на 1695,1 тысяч рублей. Чистый убыток возрос по сравнению с 2013 годом на 24,2 процента.

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги по каждой группе активов и пассивов. Для этого составим таблицу 2.

Таблица 2 - Анализ ликвидности баланса ООО «Циркон» за 2013 год (тысяч рублей)

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода	Платежный излишек или недостаток
						На начало периода	На конец периода
1. Наиболее ликвидные активы (НЛА)	70,0	103,0	1. Наиболее срочные обязательства (НСО)	1141,5	603,6	-1071,5	-500,6
2. Быстрореализуемые активы (БРА)	506,5	90,3	2. Краткосрочные пассивы (КСП)	-	-	506,3	90,3
3. Медленнореализуемые активы (МРА)	635,9	289,9	3.Долгосрочные пассивы (ДСП)	-	-	635,9	289,9
4. Труднореализуемые активы (ТРА)	646,6	675,6	4. Постоянные пассивы (ПП)	717,5	555,3	70,9	120,3
Баланс	1859	1158,9	Баланс	1859	1158,9	-	-

Из таблицы видно, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным как на начало, так и на конец анализируемого периода. На предприятии не хватает денежных средств для погашения наиболее срочных обязательств (на начало года 1071,5 тысяч рублей и на конец года - 500,6 тысяч рублей). Положение предприятия на ближайшее время затруднено, для погашения краткосрочных долгов следует привлечь медленнореализуемые активы. Сравнивая медленнореализуемые активы с долгосрочными пассивами, перспективную ликвидность можно охарактеризовать как положительную, так как долгосрочных обязательств нет. Для полного анализа ликвидности рассчитаем коэффициенты ликвидности.

Результаты расчетов коэффициентов ликвидности представим в виде таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ коэффициентов ликвидности за 2015 год

Показатель	На начало года	На конец года	Рекомендуемые показатели
Коэффициент текущей ликвидности	1,06	0,8	1,0 - 2,0
Коэффициент быстрой ликвидности	0,51	0,32	0,8 - 1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,06	0,17	0,2 - 0,7

Как видно из таблицы 3, на предприятии коэффициенты текущей ликвидности на конец года сократился на 0,26 пунктов, что ниже нормы на 0,2 пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также значительно сократился (на 0,19 пунктов) и составил на конец 2015 года 0,32, его значение ниже рекомендуемых. Коэффициент абсолютной ликвидности меньше нормы, хотя к концу года и увеличился, но недостаточно.

Дадим оценку финансовой устойчивости ООО «Циркон» с использованием абсолютных показателей финансовой устойчивости с помощью таблицы 4. Для этого воспользуемся данными отчетности предприятия из приложений и определим излишек или недостаток собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов, общей величины основных источников формирования запасов.

Таблица 4 - Анализ финансовой устойчивости (тысяч рублей)

Показатели	2013 год, тысяч рублей	2014 год, тысяч рублей	2015 год, тысяч рублей	Изменения в 2015 году по сравнению с 2013 годом
1. Источники финансирования собственных средств	854,7	717,5	555,3	-299,4
2. Внеоборотные активы	734,4	646,6	675,6	-58,8
3. Наличие СОС	120,3	70,9	-120,3	-240,6
4. Долгосрочные пассивы	-	-	-
5. Наличие собственных и долгосрочных заёмных источников формирования средств	120,3	70,9	-120,3	-240,6
6. Краткосрочные заёмные средства	-	-	-
7. Общая величина основных источников	120,3	70,9	-120,3	-240,6
8. Общая величина запасов	648,9	635,9	289,9	-240,6
9. Излишек (+), недостаток (-) СОС	-528,6	-565,0	-410,2	118,4
10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов	-528,6	-565,0	-410,2	118,4
11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов	-528,6	-565,0	-410,2	118,4
12. Трёхкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	{0, 0, 0}	{0, 0, 0}	{0, 0, 0}	-

На основании данных таблицы можно сделать вывод, что в 2015 году в сравнении с 2013 годом все источники запасов уменьшились. А трехкомпонентный показатель характеризует ситуацию, как кризисную. Предприятию необходимо срочно изыскать возможность восстановления равновесия, возможно за счёт пополнения источников собственных средств и ускорения оборачиваемости запасов, но глубинные причины кризиса скрыты в проводимой производственной и финансовой политике.

Проведем анализ деловой активности на предприятии. Для этого построим таблицу 5.

Таблица 5 - Данные для анализа деловой активности предприятия

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменения 2015 году к 2013годом
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, тыс. руб.	5618,3	5636,6	3923,2	69,83
Средняя сумма запасов и затрат, тыс. руб.	610,5	642,4	462,9	75,82
Средняя стоимость имущества, тыс. руб.	2018,6	1909,4	1509	74,98
Средняя сумма собственного капитала, тыс. руб.	980,4	786,1	636,4	64,91
Средняя сумма оборотных средств, тыс. руб.	1045,8	1218,9	847,8	81,07
Оборачиваемость всего капитала в оборотах	2,79	2,95	2,6	93,13
Оборачиваемость оборотных средств - в оборотах	5,37	4,62	4,63	86,14
- в днях
Оборачиваемость запасов:
- в оборотах	67,94	77,85	78,88	116,09
- в днях	9,20	8,77	8,48	92,09
Оборачиваемость собственных средств в оборотах	5,73	7,17	6,16	107,5

На основании таблицы можно сделать вывод, что в 2015 году выручка сократилась по сравнению с 2013 годом на 30,17 процентов, средняя сумма запасов и затрат сократилась на 24,18 процентов, средняя стоимость имущества на 25,02 процента, средняя сумма оборотных средств также сократилась на 18,93 процентов. Оборачиваемость всего капитала снизилась на 6,87процента и составила в 2015 году 2,6 оборотов. Оборачиваемость оборотных средств сократилась по сравнению с 2013 годом на 13,86 процентов, в результате чего оборачиваемость в днях выросла на 16,09 процента. Оборачиваемость запасов выросла на 16,09 процентов в количестве оборотов, что вызвало сокращение оборачиваемости в днях на 7,92 процента. Оборачиваемость собственных средств выросла на 7,5 процентов, что положительно влияет на финансовое состояние предприятия. В целом можно сделать вывод о недостаточной деловой активности ООО «Циркон».

Для анализа рентабельности составим таблицу 6.

Таблица 6 - Динамика показателей рентабельности

Показатели	Годы	Отклонение от базисного года
	2013 год	2014 год	2015 год
1. Средняя стоимость имущества, тыс. руб.	2018,6	1909,4	1509	74,98
2. Средняя сумма собственного капитала, тыс. руб..	980,4	786,1	636,4	64,91
3.Средняя сумма долгосрочных заемных средств, тыс. руб.	-	-	-	-
4.Средняя величина основных средств, тыс. руб.	687,6	632,5	603,1	97,71
5.Средняя величина текущих активов, тыс. руб.	1045,8	1218,9	847,8	81,07
6.Выручка от реализации (баз НДС и акцизов), тыс. руб.	5618,3	5636,6	3923,2	69,83
7. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	5716,1	5816,7	4063,3	71,09
8.Прибыль от реализации, тыс. руб.	-97,8	-180,1	-140,1	143,25
9.Балансовая прибыль, тыс. руб.	-97,8	-180,1	-162,2	165,85
10.Чистая прибыль, тыс. руб.	-130,6	-180,1	-162,2	124,2
11.Рентабельность основного производства, % (8:7)*100	-1,7	-3,1	-3,4	201,52
12.Фондорентабельность, % (8: 4)* 100	-14,2	-28,5	-23,2	163,32
13.Рентабельность продаж, % (8:6)*100	-1,7	-3,2	-3,6	205,15
14.Рентабельность собственного капитала, % (9:2)*100	-10,0	-22,9	-25,5	255,50
15.Рентабельность перманентного капитала, % [9:(2+3)*100]	-10,0	-22,9	-25,5	255,50
16.Рентабельность текущих активов, % (10:5)*100	-12,5	-14,8	-19,1	153,20
17. Экономическая рентабельность (рентабельность активов), % [9:1*100] или [10:1*100]	-4,9	-9,4	-10,7	221,20
18.Период окупаемости собственного капитала (с.2/с.9), лет	-10,0	-4,4	-3,9	39,14

Из таблицы видно, что в результате того, что предприятие за три года не получало прибыли, то есть было убыточным, все показатели рентабельности имеют отрицательное значение, причем отрицательное значение всех показателей рентабельности в 2015 году имеют тенденцию к росту.

Рентабельность основного производства снизилась и составила на начало 2016 году -3,4 процента, фондорентабельность сократилась на 63,32 процента и составила -23,2 процента. Рентабельность продаж также имеет отрицательное значение, причем снижение в 2015 году составило 105,15 процентов. Экономическая рентабельность значительно снизилась (на 121,2 процента) и составила -10,7 процента. Период окупаемости собственного капитала имеет отрицательное значение, что означает, что ООО «Циркон» не сможет при такой финансовой и производственной политике окупить собственный капитал.

К основным направлениям совершенствования производственной структуры ООО «Циркон» можно отнести:

- обеспечение пропорциональности между всеми подразделениями фирмы;

- постоянную работу по улучшению планировки фирмы;

- достижение конструктивно-технологической однородности выпускаемой продукции по объемам и оформлению изданий.

Правильно построенная, постоянно совершенствующаяся производственная структура влияет на улучшение технико-экономических показателей деятельности фирмы, обеспечивает непрерывность производственного процесса, ритмичность работы, рост производительности труда, улучшение качества продукции, наиболее целесообразное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Организационная структура фирмы отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура фирмы.

Управленческий и производственный состав фирмы отражен в приложении.

Так как характер принятия решения является горизонтальным, решения принимаются на всех уровнях, в зависимости от их сложности. Большее количество этих решений принимается на низшем уровне, т.е. производственные проблемы, связанные с работой, возникают достаточно часто и решаются на местах, не требуя согласия вышестоящего руководства.

Все решения, принимаемые на высшем уровне (генеральный директор, ком. директор, старший менеджер) являются стратегически важными, потому что они связаны с непосредственным функционированием фирмы. Это может быть планирование (стратегическое, текущее, маркетинговое).

Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1 Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

2 Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3 Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов.

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации ООО «Циркон» - средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники ООО «Циркон».

Возглавляет работу - директор.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

2. Стратегия развития предприятия ООО «Циркон»

Миссия фирмы «Циркон» рассмотрена в приложении.

Миссия (генеральная цель) детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

Стратегии роста фирмы сгруппированы на основе двух критериев: направлены ли стратегии на новые или существующие рынки и требуют ли они новых или уже существующих товаров. С учетом этих критериев складываются три стратегии внутреннего развития: проникновение на рынок, расширение рынков и разработка товаров, стратегия внешних приобретений.

Многие компании не полагаются, однако, лишь на единственную стратегию роста. Данная фирма также предпочла разработать две стратегии: расширение рынка и развитие бизнеса. Расширение бизнеса может принимать форму диверсификации компании или интеграции ее видов деятельности. Стратегия интеграции предполагает расширение ресурсной базы компании. Существует два вида интеграции: горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная - приобретение компаний в том же виде деятельности с целью повышения качества управления и расширения ресурсной базы. Вертикальная - приобретение компаний, находящихся на предыдущих или последующих ступенях производственного процесса. У фирмы «Циркон» - это покупка типографии.

Стратегические цели согласовываются для каждого товара. Поскольку ассортимент продукции фирмы довольно обширен, то ограничимся пояснением, что для новых товаров стратегическая цель - наращивание. Для существующих товаров стратегическая цель устанавливается в зависимости от конкретной ситуации.

Контроль - важнейшая стадия процесса управления.

Четкая стратегия и хорошо продуманные программы поддержки бесполезны, если компания не в состоянии организовать адекватное исполнение планов. Чтобы маркетинговые программы заработали, у них должен быть бюджет и работники, которым поручено выполнять те или иные действия. В дальнейшем нужно проводить регулярные проверки, цель которых - определить, достигаются ли поставленные цели. Руководство должно установить, когда будут производиться проверки, в какой форме и кто в них будет участвовать. Необходимо также следить за тем, как стратегия сказывается на финансовом благосостоянии и статусе компании.

Контроль как система:

1) Обеспечить четкую работу менеджеров, складских рабочих, производства, качества продукции.

2) Проверка приходных и расходных накладных, финансовых документов о затратах материальных ресурсов.

1. Существует человек, который ведет полностью весь контроль, связанный с персоналом, финансами и материальными ценностями. Например: то же самое на производстве.

2. Один раз в год проводится ревизия.

Контроль как функция управления:

1. Менеджеры среднего малого звена и рабочие приходят на установленный график работы (нормированный), с 10.00 до 18.00. Топ менеджеры, ком. -директор, директор находятся на рабочем месте по мере необходимости, для решения текущих проблем и работы в целом. График работы ненормированный.

2. Фирма ООО «Циркон» заключила деловое соглашение с фирмой «Берег», которая поставляет бумагу, картон, краски и другой сопутствующий материал, который требуется для полного печатного цикла. Материалы поступают в зависимости от заказа с небольшой разницей в большую сторону для того, чтобы настроить печатную машину и сделать прогоночные листы (300-500). Все тиражи не меньше 10 тысяч листов. В среднем 20-30 тысяч. Это позволяет вести более мягкий учет выпускаемой продукции, т.е. тираж получается больше запланированного. Качество и цена зависят от требуемых качеств продукта.

3. Операции по производству различного печатного продукта происходит непосредственно в печати (эта печать производится на различных машинах в зависимости от качества продукции: более четкое, красочное для дорогих видов продукции и наоборот). После печати идет набор следующих операций: вырубка, упаковка, сортировка и т.д. Оборудование, присутствующее на типографии, требует технического обслуживания, проверки, мелкого ремонта. Профилактика не менее одного раза в месяц.

4. Исходя из поступлений финансовых средств клиентов фирмы, планируются различные новые типы тиражей продукции в зависимости от спроса. Если спрос превышает предложение, то используется свободные финансовые средства; если их не хватает, то берутся кредиты.

5. Для охраны используются различные виды затрат:1)переменные (разовые), в которые входят сигнализация, противопожарное оборудование, оборудование для самого охранника, панель управления (ТV наружного наблюдения, различные датчики, сигнализация и т.д.); 2)постоянные - заработная плата работникам охраны.

6. В исследуемой фирме раз в неделю по понедельникам проводится совещание, на котором используются все финансовые документы за прошедшую неделю. Они показывают все действия руководящего состава, анализируются и делаются поправки по мере необходимости текущей недели. Также на совещаниях обсуждаются тенденции развития предприятия в общем. Все документы, находящиеся на этом совещании, различные заметки, предложения сохраняются и по мере необходимости в среднем один раз в месяц проводится главное совещание, на котором все рассматривается, выводятся статистические данные по работе предприятия за текущий период, в которых обозначено текущее состояние фирмы. Ставятся приоритеты на различные виды продукции, которые показали себя лучше всего.

Следствием современного разнообразия предложений и сбыта на рынке печатной продукции, а также жесткости сроков поставок является то, что спектр производственных стратегий и соответственно производственных концепций предприятий достаточно широк.

Принципиально следует различать внешне управляемые и коммерческие типографии. Управляемые типографии экономически и организационно непосредственно связаны с издательством или издателем печатных заказов.

Основной их задачей является реализация программ этих субъектов рынка по производству того или иного вида продукции. Отсюда возникает необходимость подстраиваться в распределении своих мощностей при планировании к их потребностям. Заказы же сторонних издательств принимаются только с целью наиболее полной загрузки оборудования. Часто управляемые предприятия считаются оптимальным вариантом для выпуска продукции, отвечающей специфическим требованиям: газет, где сроки производства минимальны; обоев или продукции с тиснением фольгой.

В последних случаях определяющим фактором является не содержательное оформление, а применение специфических материалов. Коммерческие предприятия, напротив, неограниченно и свободно предлагают на рынке свои мощности и возможности. Причем они могут действовать эффективнее, чем аналогичные управляемые типографии, так как оптимально подстраиваются под рыночные потребности и не принимают во внимание ограничения слишком регламентированных издательств.

Большинство издательств для производства своей продукции отказались от услуг управляемых типографий, если только этому не препятствовали непреодолимые производственно-технические причины (например, в производстве книг). Основываясь на конкуренции коммерческих типографий, издательства могут снижать свои издержки на производство продукции и, кроме того, существенно более гибко технически изменять свой продукт, используя возможности различных типографий.

Чтобы увеличить объем заказов и снизить риск недозагрузки оборудования, коммерческие типографии пытаются оказывать дополнительные услуги, порой аналогичные тем, что оказывают издательства (это относится в основном к допечатным процессам). Такие действия могут рассматриваться как конкуренция с собственными постоянными клиентами и возможны только в связи с расширением производства, при использовании дополнительных возможностей.

В то время как стратегические решения для управляемых типографий определяются владеющими ими издательствами, коммерческие свободные предприятия испытывают постоянную необходимость приспосабливать свою производственную стратегию к потребностям и динамике рынка. При этом ключевым фактором для успеха предприятия становятся инвестиции. Для типографий инвестирование в печатные машины означает высокий уровень использования капитала, причем недостаточная или неэкономичная эксплуатация техники может стать серьезной угрозой для производственных результатов. Привлекая инвестиции, они стремятся приобретать технику, рассчитанную на длительный срок использования. В зависимости от типа типографии и региональной специфики срок может варьироваться от восьми до десяти лет и более. При этом на длительное время определяются технологические параметры, которые должны соответствовать будущим рыночным изменениям: обрабатываемые форматы, материалы, красочность и реализуемые варианты фальцовки.

Эффективное производство при различных способах печати должно иметь системную мобильность, например, в логистике бумаги (рулоны и листы), допечатных процессах (изготовление печатных форм), обслуживании, сервисе и внутрипроизводственной организации. Таким образом, производственная сфера является комплексным образованием, и типография, ориентирующаяся на единственный способ печати, становится неэффективной. Стратегическое решение, принимаемое в соответствии с реализуемой производственной концепцией, может ограничиваться не только способом печати, но и включать, по возможности, внутрипроизводственную стандартизацию, например, применяемые виды материалов или диапазон выпускаемых форматов. Таким образом, у специализированных типографий создается высокий потенциал, который в зависимости от ситуации может быть реализован через сегмент управления технологией и издержками. С другой стороны, при такой концепции увеличиваются издержки на сбыт, так как должно быть достигнуто определенное число разнородной потенциальной клиентуры.

С концепцией, не предусматривающей специализации, легче решается одна типичная проблема печатного дела: сезонные колебания количества заказов. Множество групп полиграфической продукции имеют типичный профиль спроса в течение года, который определяется внешними условиями, например: праздником Рождество (открытки, сувениры и др.); Новым годом (распространение календарей), крупными ярмарками (например, книжной ярмаркой) или типичными отраслевыми традициями производства телефонных справочников и др.

Концепция, жестко ориентированная на специализацию, естественно, существенно больше подвергается этим влияниям и поэтому должна учитывать в организации производства колебания загрузки. Например, в производстве календарей, наиболее наглядно демонстрирующем сезонность, в первом полугодии пытаются обеспечить выпуск отдельных, общих частей, чтобы во втором сконцентрироваться на изготовлении индивидуальных дополнений в соответствии с конкретными потребностями клиента. Правда, при таком процессе находящийся в обращении капитал фактически замораживается из-за наполовину изготовленной продукции, которая должна до осени складироваться. В типографиях такие колебания выпуска пытаются нейтрализовать главным образом равномерностью работы, чтобы по крайней мере избежать дополнительных пиковых нагрузок на трудовые ресурсы. Наряду с такими подходами, как специализация или многопрофильность, существуют и другие критерии, которые могут учитываться при принятии стратегического решения. Так, может иметь смысл дифференциация, например, по типам клиентов (промышленные клиенты, конечные потребители и др.) или способам продаж (почтовая рассылка, розничная торговля и др.). Кроме того, в производственной практике для принятия стратегического решения принимаются во внимание еще и сопутствующие условия:

- имеющийся в распоряжении персонал (квалификация, уровень заработной платы);

- пространственное положение (близость клиентов и рынка, издержки на логистику);

- конкуренция;

- обстоятельства, предшествующие производству (имидж предприятия, существующая рыночная обстановка).

Печатный рынок в целом растет, но динамика различается по отдельным видам продукции.

В такой ситуации для успеха важно четкое стратегическое решение. При этом можно стремиться либо к управлению издержками, либо к дифференциации продукции. Предприятие, не ориентированное на специфические запросы потребителей, не стремящееся к оптимизации издержек, не имеющее статуса монополии в предложении своей продукции или услуг, будет иметь на рынке незначительные перспективы успеха. Дифференциацию продукции в печатном производстве найти сложнее, так как конкуренция усиливается через ценовые решения. Новые технологии печати и системы производства создают возможность для скачка производительности, т.е. таким образом через наступательную инвестиционную стратегию может быть реализована выгода в издержках. Такая тенденция увеличения мощностей и характеризует печатный рынок индустриальных стран. В то время как крупные предприятия имеют ряд систематических выгод в издержках, а малые предприятия могут избежать некоторых издержек увеличением дифференциации локально сконцентрированных услуг, средние предприятия с зачастую ограниченными инвестиционными возможностями находятся часто в сложном положении и стоят перед необходимостью принятия радикальных решений в плане развития. Из принципиального стратегического решения по выбору портфеля продукции и сектора рынка следуют предпосылки для дальнейших необходимых решений. Что касается печатной техники, то особенно важны рассматриваемые в дальнейшем вопросы степени автоматизации производства. Этими предпосылками затем определяются дальнейшие решения: от концепции финансирования до выбора поставщиков.

Заключение

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

По результатам проведенного исследования можно сделать общие выводы.

Фирма «Циркон» занимается производством и реализацией следующих видов продукции: значки, карманные календари, настенные календари, закладки для книг, плакаты, блокноты, наклейки и другая мелкая полиграфическая продукция.

У фирмы «Циркон» хорошая продукция, но хотелось бы улучшить качество. Также желательно снизить цены и организовать более индивидуальный подход к каждому клиенту со стороны персонала фирмы. Необходимо внимательно отслеживать новые модные тенденции - для вывода принципиально новой продукции, звезд; тщательнее искать новые фотографии и рисунки, шутки - для расширения ассортимента.

Список использованных источников

Огвоздин В.Ю. Структура и принципы менеджмента//Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2016 - №6.

Поршнев А. Г. Менджмент: Теория и практика в России - М.:ИДФБК - ПРЕСС, 2009. -528 с.

Приходина Ю.А., От качества Корпоративного управления - к инвестиционной привлекательности компаний // Право и экономика, №5, май 2016 г.

Кожевникова С.А. Оценка финансовой устойчивости предприятия // Управленческий учет. - 2016 г. -№3. - С.8-12

Титаев В.Н. Управление предприятием и анализ его деятельности : Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2012г. - 210 с.

Терехина В.И.Финансовое управление фирмой : Учебник. - М.: Экономика, 2009г. - 200 с.

Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. - М.:Изд-во РАГЗ, 2015 г. - 365с.

Управление по результатам / Тимо Санталайнен и др. -- М.: Прогресс, 2010.

Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе: практич. пособие/Под ред. Е.П. Губина. - М.: Юрист, 2009г. - 145 с.

Теория управления: Учебник/общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002. -488с.

Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: Инфа-М, 2011

Экономика и статистика фирм: Учебник/ В.Е. Адамова, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина и др.; Под ред. д-ра э.н. С.Д. Ильенковой. - М.: Финансы и статистика, 2010 г.

Смоляк С.А., Титаренко Б.П. Устойчивые методы оценивания. -М.:Статистика, 2009

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015., - 416 с.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2015г., - 412с.

Патров В.В. Организация управления производством// «Бухгалтерский учет» №8, 2016 г.

Приложение

Управленческий состав фирмы

Производственный состав фирмы

Миссия фирмы ООО «На-Ко»

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА	СОДЕРЖАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ	СТРАТЕГИИ
Миссия	Удовлетворение потребностей конечных потребителей в полиграфической продукции, путем предложения различных товаров. Увеличение объема продаваемой продукции до максимально возможного.	Стратегия роста и дифференциации.
Глобальная цель	Предоставление клиентам продукции высшего качества по доступным ценам, что позволяет получить прибыль для роста предприятия.	Стратегия роста
Локальная цель	1.Обеспечить уровень прибыльности не ниже 12% (в среднесрочном периоде) 2.Повысить репутацию организации среди клиентов	Конкурентная стратегия
Задачи	1.За первый год довести прибыль до 6%, снизить себестоимость продукции на 4% 2.На второй год: прибыль 9%; заметно улучшить репутацию 3.На третий год: прибыль 12%; существенно улучшить репутацию
Программы	1.снижение издержек на производство продукции 2.Улучшение использования оборотного капитала 3.Модификация ранее освоенных изделий 4.Разработка новых образцов изделий 5.Оценка и повышение репутации организации	Стратегия разработки и усовершенствования товаров

Основные мнения о продукции участников опроса

Виды продукции	Качества	Голоса	Недостатки	Внешний вид (рекомендации)
Значки	Большое количество “приколов”	5	Длинные надписи плохо читаются - текст должен быть минимальным. Простота изготовления - возможно большое количество конкурентов. Трудно считать	оставить логотип фирмы; сделать более красочными; дополнить ассортимент продукцией с другими размерами значков.
	Цветовая гамма	2
	Большое количество имен	3
	Размер (диаметр) значка	1
	Низкая себестоимость	4
	Доставка, обмен	1
	Качество изготовления	1
Купюры-закладки	Разнообразие шуток и фото на них	5	Высокие временные затраты на формирование заказов. Так как бумага тонкая - быстро мнется.	- оставить минимизирован ный логотип фирмы.
	Схожесть с оригиналом	4
	Низкая цена	2
	Высокое качество бумаги	1
	Высокое качество полиграфии	1
Закладки	Большой выбор базовых размеров	6	В целях снижения себестоимости: не используется ламинат, а вырубка самая простая - ухудшение внешнего вида.	То же - логотип на тыльной стороне изделия
	Разнообразие идей (фото, рисунки) на них	5
	Качество бумаги и полиграфии	2
	Цена	3
	Вырубка	2
Карманные календари	Низкая цена	4	В целях снижения себестоимости: не используется ламинат и вырубка - ухудшение внешнего вида. Разнообразить ассортимент.	Традиционные требования; более запоминающийся яркий товарный знак на изделии.
	Большой ассортимент	3
	Качество бумаги	2
	Качество полиграфии	2
	вырубка	1
Наклейки	Большой ассортимент	4	Высокая цена; неконкурентное качество полиграфии. Некачественная вырубка.	Отсутствие логотипа фирмы.
	Высокое качество полиграфии	3
	Хорошая клейкость	2
	Выбор размеров (их большое количество)	2
	Фигурная нарезка	1

Размещено на Allbest.ru