Оценка эффективности корпоративной стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка эффективности корпоративной стратегии предприятия

1. Анализ деятельности ООО «Интегра-Бурение»

ООО «Интегра-Бурение» - российская нефтесервисная компания, которая осуществляет бурение нефтяных и газовых скважин различных конструкций, назначений и категорий сложности:

· Разведочные и поисковые

· Наклонно-направленные

· Наклонно-направленные с горизонтальным окончанием

· Пологие

· Сверхглубокие

· Скважины с большим смещением

· Боковые стволы

ООО «Интегра-Бурение» является одной из немногих компаний в России, предлагающих специализированные буровые услуги, называемые «зарезка боковых стволов» (ЗБС). ЗБС требует применения мобильных буровых установок, оборудованных в соответствии с требованиями заказчика, грузоподъёмностью примерно от 100 до 160 тонн, количество которых в настоящее время в России незначительно.

Парк бурового оборудования состоит из буровых установок различной грузоподъемности, имеются мобильные буровые установки, установки блочно-модульного исполнения, установки для кустового бурения скважин. В зависимости от требований проекта, буровые установки оснащаются системой верхнего привода, замкнутой системой циркуляции с четырехступенчатой системой очистки и переработки раствора, триплексными насосами высокой мощности и т.д.

ООО «Интегра-Бурение» предлагает различные варианты сотрудничества:

· Строительство скважин в качестве генерального подрядчика

· Интегрированное управление проектами

· Супервайзинг

Виды деятельности ООО «Интегра-Бурение»:

· Бурение

· Вышкостроение

· Капитальный ремонт скважин

ООО «Интегра-Бурение» работает на российском рынке нефтесервисных (буровых) услуг в нефтяной отрасли. По организационно-правовой форме организация относится к Обществам с ограниченной ответственностью. В состав ООО «Интегра-Бурение» входят два филиала и два представительства, главное из которых находится в Москве. ООО «Интегра-Бурение» находится под управлением ООО «Интегра Менеджмент», осуществляющей управление Обществами, входящими в Группу компаний «Интегра».

Система корпоративного управления Группы включает следующие органы управления:

· Общее собрание акционеров - высший орган управления, через который акционеры реализуют свое право на участие в управлении Группой.

· Совет директоров - орган управления, отвечающий за разработку стратегии Группы.

· Президент и Правление - исполнительные органы управления, руководящие текущей деятельностью Группы, а также реализующие стратегию, определенную Советом директоров и акционерами.

· Органы управления Обществ - органы управления, предусмотренные Уставами Обществ (Управляющий директор и его заместители, Директор филиала и его заместители и т.д.).

2. Оценка эффективности выбранной компанией конкурентной стратегии

Конкурентную стратегию ООО «Интегра-Бурение» можно отнести к стратегии «Лидерства по издержкам». Для достижения лидерства по издержкам компания предлагает своим клиентам только те, услуги, которые пользуются спросом и приносят прибыль (бурение, ЗБС, разведочное бурение и КРС). Непрофильные направления деятельности (например, вышкостроение) с недавнего времени передаются на субподряд. Такая мера позволила сократить численность компании, оставив в штате несколько высококвалифицированных специалистов для осуществления управления субподрядчиком. Также лидерство по издержкам достигается за счет проектного подхода к управлению контрактами. Для каждого контракта создается проектная группа из числа специалистов компании, которая полностью реализует проект (руководитель проекта и его заместители, технолог, механик, логист, геолог).

Специалисты смежных специальностей работают в своих отделах и оказывают поддержку проектным группам по мере необходимости (ПТО, энергетики, охрана труда, отдел кадров, бухгалтерия). Также для достижения максимального сокращения издержек производится замена парка буровых установок (продаются или списываются старые БУ и закупаются новые БУ), что позволяет сократить затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Несмотря на допустимый процент непроизводительного времени в контрактах от 5 до 7% компания устанавливает для своих буровых бригад допустимый процент НПВ на уровне 2%. Дополнительным стимулом для достижения таких высоких показателей является бонусная система поощрения за ускорение (пробурили скважину раньше срока - получили премию).

В целом, данная стратегия эффективна, о чем свидетельствуют финансовые показатели работы компании (рост EBITDA с 12 до 21% за последние 3 года).

Согласно факторам оценки привлекательности рыночных позиций ООО «Интегра-Бурение» получает оценку «Высокая» (таблица 1).

Согласно факторам оценки конкурентоспособности ООО «Интегра-Бурение» оценивается как «Более 1/3 лидера» (таблица 2).

Компания, имея средние конкурентные преимущества, не является лидером, но и не особо отстает на рынке, характеризующемся высшей степенью привлекательности. Стратегическая задача состоит в извлечении максимальных выгод из своих сильных сторон, укреплении слабых и повышении конкурентоспособности на основе инвестиций.

Таблица 1. Факторы оценки привлекательности рыночных позиций фирмы.

Критерии	Низкая	Средняя	Высокая
Темп роста рынка	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности ценовой конкуренции	Товар сильно диверсифицирован	Товар слабо дифференцирован	Товар стандартизирован
Численность конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

Таблица 2. Факторы оценки конкурентоспособности.

Факторы	Оценка конкурентоспособности
Относительная доля рынка	Менее 1\3 лидера	Более 1\3 лидера	Лидер
Издержки	Выше прямого конкурента	Равны прямому конкуренту	Ниже прямого конкурента
Отличительные свойства	Стандартизованный товар	Слабо дифференцированный товар	Уникальный товар
Метод продаж	Посредник не контролирует	Посредник контролирует	Прямые поставки
Степень освоенности технологии	С трудом	Частично	Полностью
Имидж	Нет	Растет	Высокий

Поведем оценку конкурентов исследуемого предприятия (таблица 3).

Анализ показателей происходит по следующим критериям: 5 - отлично; 4 - хорошо; 3 - удовлетворительно; 2 - плохо; 1 - нет. Оценка производится по составляющим комплекса маркетинга: продукт (товар), цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке и др.

Таблица 3. Оценка основных конкурентов ООО «Интегра-Бурениеа»

№		Показатели конкурентоспособности	Конкурент	Конкурент	Конкурент	Конкурент
		ООО «Интегра-Бурение»	ЗАО «Нижневартовскбурнефть»	ООО «РН-Бурение»	ООО «Кат Ойл Дриллинг»	ООО «Буровая компании «Евразия»
	Товары
1	Качество	4	4	4	4	4
2	Стиль	4	5	3	4	3
3	Наличие торговой марки (престиж)	4	5	4	5	4
4	Уникальность	4	4	4	4	4
5	Ассортимент	5	5	3	3	4
	Цена
1	Исходная (1-высокая, 5-низкая)	4	4	4	3	4
2	Процент скидки с цены	2	1	1	2	1
3	Условия кредита	1	1	1	1	1
	Каналы сбыта
1	Формы сбыта:
	- прямая поставка	4	4	4	3	4
	- торговые представители	1	1	1	1	2
	- оптовые посредники	3	2	1	2	1
2	Степень охвата рынка	4	3	4	2	2
3	Эффективность:
	- загрузка флотов	4	4	5	4	2
	- система контроля, регулирования запасов	4	4	3	3	3
4	Местоположе-ние	4	3	4	2	4
	Продвижение товара на рынке
1	Реклама:
	- для потребителей	3	3	2	2	1
	- для торговых посредников	2	2	1	1	2
2	Индивидуальная продажа:
	- стимулы для потребителей	3	2	2	2	2
3	Персонал	4	4	4	4	4
4	Литература (каталоги, фотографии)	3	2	1	1	1
5	Продвижение товара по каналам торговли	3	2	1	3	2
6	Выход на зарубежные рынки	1	3	2	2	3
	Всего:	71	68	59	58	58

Из проведенного анализа видно, что основным конкурентом ООО «Интегра-Бурение» является ЗАО «Нижневартовскбурнефть», которое превосходит исследуемую компанию по стилю, престижу и выходу на зарубежные рынки. По всем остальным позициям ООО «Интегра-Бурение» либо находится на одном уровне с ближайшим конкурентом, либо опережает его. Для поднятия конкурентного уровня компании необходимо повысить свою привлекательность путем проведения мероприятий по повышению имиджа компании.

3. Сформулируйте альтернативные предложения по выбору конкурентной стратегии

Текущая ситуация на рынке нефтесервисных услуг развивается и будет развиваться в ближайшие 5 лет по следующему сценарию:

1. Заказчики требуют снижения цен на услуги ежегодно на 10-15%.

2. Постепенно Заказчики переходят от краткосрочных контрактов на 1 год к среднесрочным на 3 года и долгосрочным на 5 лет.

3. Заказчики требуют новые буровые установки, оборудованные триплексными насосами, верхним силовым приводом и четырехступенчатой системой очистки.

4. Ежегодно растет доля уплотняющего бурения и ЗБС, для чего требуются мобильные буровые установки.

5. Ежегодно доля проектов «под ключ» уменьшается и растет доля проектов «по суточной ставке».

Для ООО «Интегра-Бурение» смена конкурентной стратегии «лидерства по издержкам» на любую другую, включая дифференциацию, невозможно, так как на данном рынке основным критерием при выборе подрядчика является цена. По сравнительному анализу компания является лидером среди конкурентов практически по всем позициям. Для повышения своих позиций на рынке компании необходимо предпринять несколько дополнительных шагов:

1. Повышение эффективности производства для снижения издержек и обеспечения возможности снижения цен на услуги на требуемые 10-15% (обучение персонала передовым методам работы, модернизация буровых установок, покупка новых буровых установок под долгосрочные проекты, привлечение высокотехнологичных субподрядчиков для достижения максимальной производительности при бурении, активное развитие программы мотивации персонала).

2. Проведение мероприятий по повышению имиджа компании (закрытие просроченной кредиторской задолженности перед поставщиками, погашение задолженности по заработной плате перед работниками, сотрудничество с заказчиками и субподрядчиками из разряда ТОП-10 рынка, активная рекламная компания в СМИ).

Конкуренты в ближайшие 5 лет будут предпринимать аналогичные меры, так как рынок достаточно тесный и борьба за контракты идет очень активно. Преимуществом ООО «Интегра-Бурение» перед конкурентами является разнообразный парк буровых установок (эшелонные для кустового бурения, башенные для разведочного бурения в автономии, мобильные для ЗБС), что позволяет претендовать на различные проекты. Конкуренты в основном сейчас приобретают мобильные буровые установки китайского производства типа ZJ-20/30/40. Это позволяет им претендовать только на часть проектов (ЗБС, уплотняющая сетка). В парке ООО «Интегра-Бурение» такие буровые установки уже есть, а другие типы станков позволяют охватить остальную часть рынка (кустовое и разведочное бурение).

4. Предложите адекватную конкурентную стратегию или дайте анализ существующей конкурентной стратегии и аргументировано защитите предложения

Проведем SWOT-анализ существующей конкурентной стратегии ООО «Интегра-Бурение». Выделим сильные и слабые стороны стратегии, возможности и потенциальные угрозы при ее реализации.

Сила - это то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Слабость - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них, могут вызвать потери.

Таблица 4. SWOT-анализ конкурентной стратегии ООО «Интегра-Бурение».

Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
Благоприятный имидж, лидерство на рынке	Отсутствие свободных денежных средств	Высокий спрос на бурение	Неблагоприятное изменение валютных курсов
Низкие издержки	Текучесть кадров	Привлечение новых технологий	Появление мощных конкурентов с низкими издержками
Высокая техническая оснащенность	Несвоевременность выплаты зарплаты	Использование навыков работы в разных регионах	Общий спад в экономике
Большой производственный и технический опыт	Несвоевременность расчетов с поставщиками	Способность удовлетворить потребности различных клиентов	Тенденция к снижению цен на услуги Заказчиками
Надежные поставщики	Частично устаревшее оборудование		Повышение цен поставщиками
Развитая система сервиса	Большая накопленная кредиторская задолженность		Задержки оплаты услуг Заказчиками
Наличие внутригрупповых подрядчиков
Широкий выбор буровых установок
Наличие собственной базы производственного обслуживания

Для достижения максимальных лидирующих позиций компании необходимо улучшить ситуацию с текучестью кадров и закрыть просроченную кредиторскую задолженность, чтобы появились свободные денежные средства для обновления устаревшего оборудования. При реализации данных мероприятий у компании появится возможность реализовать свой потенциал в привлечении новых технологий и реализации своих навыков работы в различных регионах страны для полного удовлетворения запросов Заказчиков. К угрозам нужно быть готовым, но повлиять на них в основном невозможно. Для снижения их влияния нужно вносить в договоры с Заказчиками условия изменения цены на услуги в зависимости от курсовой стоимости рубля и повышения цен поставщиками.

В дополнение к данному анализу проведем SPACE-анализ. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов:

· финансовый потенциал (FS - Financial Strength);

· промышленный потенциал (IS - Industrial Strength);

· стабильность обстановки (ES - Environmental Stability);

· конкурентные преимущества (CA - Competitive Advantage).

Каждая группа факторов, оцениваемых экспертно по шкале от 0 до 6 баллов (таблицы 5-8).

Таблица 5. Факторы финансового потенциала (FS).

Прибыль на вложения	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовая зависимость	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Поток средств	слабый	0	1	2	3	4	5	6	сильный
Легкость ухода с рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Риск предприятия	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Прибыль на вложения	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая

FS_ср = 3,63

конкурентоспособность нефтесервисный финансовый

Таблица 6. Факторы промышленного потенциала (IS).

Потенциал роста	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Потенциал прибыли	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Финансовая стабильность	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Уровень технологии	простая	0	1	2	3	4	5	6	сложная
Степень использования ресурсов	неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	эффективное
Капиталоинтенсивность	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Легкость доступа на рынок	легко	0	1	2	3	4	5	6	сложно
Производительность, задействование производных мощностей	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая

IS_ср = 4,25

Таблица 7. Факторы стабильности обстановки (ES).

Технологические изменения	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Темпы инфляции	низкие	0	1	2	3	4	5	6	высокие
Изменчивость спроса	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Препятствия для доступа на рынок	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Давление конкурентов	слабое	0	1	2	3	4	5	6	сильное
Технологические изменения	мало	0	1	2	3	4	5	6	много

ES_ср = 4,43

Таблица 8. Факторы конкурентных преимуществ (CA).

Доля рынка	большая	0	1	2	3	4	5	6	небольшая
Качество продукции	высокое	0	1	2	3	4	5	6	низкое
Жизненный цикл продукта	начальный	0	1	2	3	4	5	6	конечный
Цикл замены продукта	фиксированный	0	1	2	3	4	5	6	сменяемый
Лояльность покупателей	сильная	0	1	2	3	4	5	6	слабая
Использование мощностей конкурентами	сильное	0	1	2	3	4	5	6	слабое
Вертикальная интеграция	высокая	0	1	2	3	4	5	6	низкая

CA_ср = 2,71

Оценив значение каждого фактора, и вычислив среднее значение факторов внутри каждой из групп, отложим полученные значения на осях координат, показанных на рис. 1.

Сравнив получившуюся графическую форму с типовыми видами стратегических состояний, можно сделать вывод, что ООО «Интегра-Бурение» находится в конкурентном стратегическом состоянии.

Данное состояние характеризуется следующим образом.

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

· поиск финансовых ресурсов;

· развитие сбытовых сетей.

Рис. 1. Матрица SPACE.

Таким образом, по оценке двух проведенных анализов, можно сделать вывод, что выбранная компанией стратегия «Лидерства по издержкам» соответствует текущему состоянию компании и реализуется правильно. В данной отрасли данная стратегия является наилучшей, её придерживаются большинство успешных нефтесервисных компаний в мире.

Размещено на Allbest.ru