Анализ трудового потенциала и производительности труда на ООО "РМЗ-НКНХ"

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле (2.1):

(2.1)

где, - коэффициент текущей ликвидности

- текущие активы

- текущие пассивы

Норматив К›2

У нас во всех периодах отклонение от нормы, то есть происходит снижение платежеспособности предприятия при условиях погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов.

Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается по формуле (2.2):

(2.2)

где, - коэффициент быстрой ликвидности

- денежные средства

- дебиторская задолженность

- текущие пассивы

- краткосрочные финансовые вложения

Норматив К›1.

Во всех периодах отклонение от нормы, показывает что организация не может покрыть краткосрочную задолженность в ближайшей перспективе даже при условии полного погашения дебиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле (2.3):

(2.3)

где, - коэффициент абсолютной ликвидности

- денежные средства

- текущие пассивы

- краткосрочные финансовые вложения

Норматив К›0,2

Во всех периодах отклонение от нормы, показывает что часть краткосрочной задолженности не может быть погашена немедленно, при необходимости.

Проведем анализ ликвидности ООО «РМЗ-НКНХ». Рассчитанные данные смотреть в таблице динамика ликвидности ООО «РМЗ-НКНХ».

Таблица 2.3 - Динамика ликвидности ООО «РМЗ-НКНХ»

Группировка активов по степени ликвидности	На начало года	На конец года	Группировка пассивов по срочности погашения	На начало года	На конец года
А-1 наиболее ликвидные активы	2280	7910	П1-наиболее срочные обязательства	12606	9952
А-2 быстро реализуемые активы	91790	51940	П 2- краткосрочные Пассивы	83573	166803
А-3 медленно реализуемые активы	29016	148658	П 3 -долгосрочные пассивы	0	0
А-4 трудно реализуемые активы	69191	99191	П 4 -постоянные пассивы	96098	130944

По нормативу баланс считается ликвидным при условии если: наиболее ликвидные активы больше или равны к наиболее срочным обязательствам, если быстро реализуемые активы больше или равны краткосрочным пассивам, если медленно реализуемые активы больше или равны долгосрочным пассивам, если трудно реализуемые активы больше или равны постоянным пассивам. Выводы по оценке ликвидности представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Условия ликвидности организации ООО «РМЗ-НКНХ»

Условия	Выполнение условий ликвидности
1 условие	не выполняется	не выполняется
2 условие	выполняется	не выполняется
3 условие	выполняется	выполняется
4 условие	выполняется	выполняется

Таким образом, мы видим, что баланс не ликвидный по первому условию на начало и на конец 2009года. Баланс ликвидный по второму условию на начало 2009 года и неликвидный на конец 2009года. Баланс ликвидный по третьему условию на начало и на конец 2009года. Баланс ликвидный по четвертому условию на начало и на конец 2009года. То есть необходимо увеличить наиболее ликвидные активы, быстро реализуемые активы. Уменьшить наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы.

По данным бухгалтерского баланса оценим динамику и структуру активов и пассивов организации таблица 2.5.

В активах преобладают оборотные активы 74%. На начало 2009 года оборотные активы составили 64%, на конец 2009 года оборотные активы увеличились и составили 67,8%. В пассивах преобладают краткосрочные обязательства 69,8%. По сравнению на начало 2009 года краткосрочные обязательства составляли 50%, а на конец 2009 года краткосрочные обязательства увеличились и составили 57,4 %.

Рассчитаем темпы роста баланса. Темпы роста баланса рассчитываются по формуле (2.6).

Таблица 2.5 - Динамика и структура активов и пассивов ООО «РМЗ-НКНХ»

Статьи активов и пассивов	На начало года	На конец года	Изменение (+-)
	Тыс. руб	В % к валюте баланса	Тыс. руб	В % к валюте баланса	Тыс. руб	В % к валюте баланса
Активы организации
Внеоборотные активы	69191	36%	99191	32,2%	30000	26%
Оборотные активы	123086	64%	208508	67,8%	85422	74%
Валюта баланса - всего	192277	100%	307699	100%	115422	100%
Пассивы организации
Капитал и резервы	96098	50%	130944	42,6%	34846	30,2%
Краткосрочные обязательства	96179	50%	176755	57,4%	80576	69,8%
Валюта баланса - всего	192277	100%	307699	100%	115422	100%

(2.6)

Рассчитаем средний темп роста баланса ООО «РМЗ-НКНХ» за 2009 год.

Таким образом, у нас во всех периодах отклонение от нормы, то есть происходит снижение платежеспособности предприятия при условиях погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов. Во всех периодах отклонение от нормы, показывает что организация не может покрыть краткосрочную задолженность в ближайшей перспективе даже при условии полного погашения дебиторской задолженности. Во всех периодах отклонение от нормы, показывает что часть краткосрочной задолженности не может быть погашена немедленно, при необходимости. Мы видим что баланс не ликвидный по первому условию на начало и на конец 2009года. Баланс ликвидный по второму условию на начало 2009 года и не ликвидный на конец 2009года. Баланс ликвидный по третьему условию на начало и на конец 2009года. Баланс ликвидный по четвертому условию на начало и на конец 2009года.

То есть необходимо увеличить наиболее ликвидные активы, быстро реализуемые активы. Уменьшить наиболее срочные обязательства и краткосрочные пассивы.

2.2 Анализ производительности труда в ООО «РМЗ-НКНХ»

Проведем анализ производительность труда за период с 2005-2009 год.

Рассчитаем производительность труда, которая рассчитывается по формуле (2.7):

(2.7)

На основе полученных данных построим график динамики производительности труда за 2005-2009 гг. (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Динамика производительности труда ООО «РМЗ-НКНХ» за 2005-2009 гг.

Мы видим, что на рисунке производительность труда max в 2008 году и min в 2005 году.

Рассчитаем темпы прироста производительности труда за 2006-2009 гг. по формуле (2.8)

(2.8)

Средний темп прироста производительности труда рассчитывается по формуле (2.9)

(2.9)

Рассчитанные показатели занесем в таблицу для наглядности таблице 2.6

Таблица 2.6 - Показатели темпов прироста производительности труда

Показатели	Период
	2005/2006	2006/2007	2007/2008	2008/2009
Производительность труда	4,3%	4,4%	4,0%	0,3%

Таким образом, в таблице 2.4 мы видим что, за 2005-2009 год прирост производительности труда был положительным, но не значительными темпами заметное снижение показателей было в 2009 году. Показатели производительности труда ухудшились по темпам прироста и по динамике производительности труда в 2009 году. Лучший показатель прироста производительности труда и по динамике был в 2008 году. Средний темп производительности труда за 2006-2009 год составил 3 %.

Динамика численности работников ООО «РМЗ-НКНХ» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика численности работников ООО «РМЗ-НКНХ»

Проведем корреляционный анализ и выявим влияние факторов трудового потенциала и производительности труда ООО «РМЗ-НКНХ» за 2005-2009 г.

Таблица 2.7 - Исходные данные для проведения корреляционного анализа взаимодействия факторов производительности и трудового потенциала ООО «РМЗ-НКНХ» за 2005-2009 гг.

Года	Производительность труда (н/ч)	Средн. списоч. числ. работников (чел.)	Сред. зар. плата (тыс.руб.)	Основные средства (тыс.руб.)	Кол-во раб. имеющ. высш. образование (чел.)	Средний возраст работников (лет)	Отработанное время (чел/час)
2005 г	652,60	682	8555	72023	294	46	167090
2006 г	681,94	646	10634	72092	307	45	158270
2007г	713,06	635	13593	69054	321	42	158115
2008г	742,46	641	17290	97003	334	38	160250
2009г	740,08	653	18287	97294	333	35	162597

В проведенном корреляционном анализе на основе данных таблицы 2.7 в качестве результативного признака выступает производительность труда (н/ч) при этом факторными признаками являются следующие факторы: среднесписочная численность работников, средняя заработная плата, основные средства, количество работников имеющих высшее образование, средний возраст работников, отработанное время (чел/час.)

Рост заработной платы работников ООО «РМЗ-НКНХ» за 2005-2009 года представлен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Рост заработной платы работников ООО «РМЗ-НКНХ» за 2005-2009 года

Таблица 2.8 - Корреляционный анализ взаимосвязи факторов производительности труда и трудового потенциала ООО «РМЗ-НКНХ»

Показатели	Произв. труда (н/ч)	Сред. спис. чис. работ-ников (чел.)	Сред. зар. плата (тыс.руб.)	Основные средства (тыс.руб.)	Кол-во раб. имеющ. высш. образо-вание (чел.)	Средний возраст раб. (лет)	Отрабо-танное время (чел/час)
Производ. Труда	1,0
Сред. списоч. числен. раб	-0,69	1,00
Сред.зарплата	0,98	-0,55	1,00
Основ. Средства	0,79	-0,16	0,86	1,00
Высшее обр.	1,00	-0,69	0,98	0,79	1,00
Средний возраст	0,93	0,40	-0,98	-0,89	-0,93	1,00
Отраб. время (чел./ час)	0,44	0,95	-0,29	0,08	-0,44	0,13	1,00

Отрицательные факторы, влияющие на производительность труда. Первый фактор - это отработанное количество чел/час время. Чем больше отработанно времени тем ниже производительность труда. В России по статистике самый длинный рабочий день и по нему низкие показатели производительности труда.

Второй фактор - это среднесписочная численность работников. Увеличение численности работников не приводит к повышению производительности труда (качество не улучшается).

Третий фактор - это средний возраст работников. Если растет возраст производительность снижается, если возраст снижается производительность растет (работа требует физических усилий у молодых ее больше).

Положительные факторы, влияющие на производительность труда

Первый фактор - это средняя заработная плата. Чем больше рост заработной платы, тем больше растет производительность труда, так как это заработная плата главный мотиватор для стимулирования работников, в основном у большинства работников заработная плата - это единственный источник дохода.

Второй фактор - это основные средства на предприятии. Обновление основных средств приводит к росту производительности труда. Облегчает труд людей, выпуск более качественной продукции.

Третий фактор - это высшее образование работников. Чем больше специалистов с высшим образованием, там выше производительность труда. Значит необходимо вкладывать инвестиции в трудовой потенциал предприятия.

Рассмотренные выше факторы влияющие на производительность труда ООО «РМЗ-НКНХ» представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Факторы влияющие на производительность труда ООО «РМЗ-НКНХ»

Из таблицы корреляционного анализа видно, что основную долю среди показателей влияющих на производительность труда имеют факторы относящиеся к трудовому потенциалу сотрудников ООО «РМЗ-НКНХ» это высшее образование работников - оказывает положительное влияние; возраст работников - оказывает отрицательное влияние [18, с.247].

Что подтверждает правильность выводов и предложений по поводу создания учебного центра ООО «РМЗ-НКНХ». Повышение уровня образования сотрудников ООО «РМЗ-НКНХ» и сокращение сотрудников пенсионного возраста создадут предпосылки роста производительности труда на предприятии.

Факторы качественные влияющие положительно на производительность труда: это помимо факторов трудового потенциала (1,00 коэф. корреляции), мотивационные факторы (0,98 коэф. корреляции), факторы технического прогресса (0,79 коэф. корреляции).

Факторы количественные влияющие отрицательно на производительность труда: отработанное время (-0,44 коэф. корреляции), среднесписочная численность сотрудников (-0,69 коэф. корреляции), средний возраст работников (-0,93 коэф. корреляции).

Таким образом, мы видим что, за 2005-2009 год прирост производительности труда был положительным, но не значительными темпами заметное снижение показателей было в 2009 году.

Показатели производительности труда ухудшились по темпам прироста и по динамике производительности труда в 2009 году.

Лучший показатель прироста производительности труда и по динамике был в 2008 году.

Средний темп производительности труда за 2006-2009 год составил 3 %.

В проведенном корреляционном анализе в качестве результативного признака выступает производительность труда (н/ч) при этом факторными признаками являются следующие факторы: среднесписочная численность работников, средняя заработная плата, основные средства, количество работников имеющих высшее образование, средний возраст работников, отработанное время (чел/час.) Из корреляционного анализа видно, что основную долю среди показателей влияющих на производительность труда имеют факторы относящиеся к трудовому потенциалу сотрудников ООО «РМЗ-НКНХ» это высшее образование работников - оказывает положительное влияние; возраст работников - оказывает отрицательное влияние.

Что подтверждает правильность выводов и предложений по поводу создания учебного центра ООО «РМЗ-НКНХ». Повышение уровня образования сотрудников ООО «РМЗ-НКНХ» и сокращение сотрудников пенсионного возраста создадут предпосылки роста производительности труда на предприятии ООО «РМЗ-НКНХ».

2.3 Исследование и анализ трудового потенциала ООО «РМЗ-НКНХ» на основе анкетного опроса

Проведем исследование трудового потенциала при помощи социологического исследования работников ООО «РМЗ-НКНХ» в 2010 г. Для этого нами была разработана анкета (Приложение Б).

Гипотезы исследования:

Основная гипотеза - кадровая служба ООО «РМЗ-НКНХ» нуждается в совершенствовании.

Дополнительные гипотезы:

- большинство работников не участвуют в программах повышения квалификации.

- большая часть работников получает 2 профессию на предприятии.

- на предприятии у большинства работников есть высшее образование.

В процессе исследования трудового потенциала ООО «РМЗ-НКНХ» было проведено в анкетирование, где принимало участие 100человек, что является определённым количеством единиц от общего числа исследуемых объектов, которые будут подвергаться исследованиям. Результаты этих исследований распространятся на всю совокупность. Работники заполнили анкеты в письменной форме. Среди опрашиваемого персонала организации принимали участие в анкетировании как мужчины 65%, так и женщины 35%,в возрасте от 18 до 55 лет, с различным уровнем дохода.

Опрос проводился среди работников ООО «РМЗ-НКНХ», из них было опрошено 30% рабочих, 15% служащих, 55% инженерно-технических работников (см. рис. 2.5).

Как показывает опрос наибольшее количество работников предприятия имеют 10% начальное профессиональное, 47% среднее специальное, 43% высшее образование. Третья гипотеза подтвердилась: высшее образование имеет большая часть работников предприятия.

По результатам опроса рабочих: 12% работают токарями, 10% сварщиками-котельщиками, 8% фрезеровщиками.

Рисунок 2.5 - Удельный вес опрошенных работников ООО «РМЗ-НКНХ» по квалификационной структуре

Среди служащих: 5% табельщики, 3% операторы ЭВМ, 7% лаборанты контроля качества продукции.

Среди инженерно-технических работников: 15% мастера, 12% механики, 10% инженер-технологи, 10% бухгалтеры, 8% экономисты.

В данный период времени на предприятии работают: 18% от 1-3 лет, 12% от 3-5 лет, 13% от 5-7лет , 57% от 7 лет и более.

На ООО «РМЗ-НКНХ» 63% опрошенных работников считают, что у них имеются перспективы роста на рабочем месте, 25% считают, что перспектив роста нет, 12% затрудняются ответить на данный вопрос.

Среди работников аттестацию 52% проходят раз в 3 года, 3% через пол года, 38% через год, 7% первого раза не сдают.

На предприятии аттестацию проходят 12% с рекомендацией повышения по службе, 1% работников не соответствует занимаемой должности, 79% соответствуют занимаемой должности, 8% рекомендуют повышение должностного оклада.

По результатам опроса работников в каких программах квалификации Вы участвовали, 42% прошли институт повышения квалификации, 4% занимаются самообучением, 14% передачей опыта в виде наставничества, 7% посещали конференции, семинары, 30% проходили курсы обучения в учебном центре, 3% не принимали участие (см. рис. 2.6).

Рисунок 2.6 - Участие работников ООО «РМЗ-НКНХ» в программах повышения квалификации за 2007-2009 гг.

Первая гипотеза подтвердилась: почти половина опрошенных участвовала в программах повышения квалификации.

Получили в ООО «РМЗ-НКНХ» вторую профессию: стропальщика 12%, компрессорщика 4%, водителя электрокара 5%, вулканизаторщика 4%, слесаря 7%, оператора ЭВМ 68 %.Вторая гипотеза подтвердилась: все работники получают (2 профессию).

Среди опрошенных работников поощрение со стороны работодателя получают 97% и 3% иногда.

Поощрения в виде премии получают 78% работников, 10% в виде благодарности, 12% фотографию заносят на доску почета.

За время работы на предприятии повышение по службе получили 38% работников, 62% повышения не имели.

На вопрос, о том, что наиболее привлекает Вас, что больше нравится в работе, 11% ответили - зарплата, 35% продвижение по службе, 21% сама работа, 33% коллектив.

Повышение своей квалификации планируют 98% работников и только 2% считают, что им это не требуется.

Среди работников своими достижениями в работе 30% гордятся качеством услуг, 52% быстротой обслуживания, 18% снижением цен на услуги.

Дополнительное образование имеет 82% работников и 18% не имеет.

Считают, что работать в команде умеют, ответили 85% работников и 15% затруднились ответить на данный вопрос.

Предпочитают работать в команде 89% и 11% предпочитают работать в одиночку.

Основная гипотеза подтвердилась кадровая служба ООО «РМЗ-НКНХ» нуждается в совершенствовании.

В связи с необходимостью постоянного переобучения и повышения квалификации работников ООО «РМЗ-НКНХ» нами предлагается организация собственного Центра обучения на территории ООО «РМЗ-НКНХ».

Исходя из среднесписочной численности сотрудников ООО «РМЗ-НКНХ» 650 работников, по данным опроса проведенного на основе анкетирования работников ООО «РМЗ-НКНХ» 70% от общей численности составляют работники, которые должны пройти обучение в ближайшие 3 года (в среднем 152 человека в год).

Рассчитаем необходимые затраты или оттоки денежных средств на инвестиционный проект «Создание учебного центра ООО «РМЗ-НКНХ» в расчете на один год в таблице 2.9

Таблица 2.9 - Затраты или оттоки денежных средств на инвестиционный проект «Создание учебного центра ООО «РМЗ-НКНХ»

Статья затрат	Расчет	Сумма оттока
Заработная плата сотрудникам	3чел.х18000х12 мес.	648000 руб.
Отчисления страховые взносы на заработную плату	648000х26%	168480 руб.
Амортизационные начисления	Остаточная стоимость основ. средств х10%	26287 руб.
Коммунальные расходы	1500х12 мес.	18000 руб.
Канцелярские товары	5000 рублей	5000 руб.
Всего денежных оттоков		865767

Обучение для работников ООО «РМЗ-НКНХ» является бесплатным, поэтому налог на прибыль не учитывается. Помещение в котором находится учебный центр располагается в здании ООО «РМЗ-НКНХ». Рассчитаем сумму необходимых инвестиций в проект (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Инвестиции по инвестиционному проекту «Учебный центр ООО «РМЗ-НКНХ» в расчете на 1 шаг 1 (год)

Направление инвестиций	Расчет	Амортизация	Сумма инвестиций
Оборудование, в т.ч.:	-	-	111000 руб.
Компьютер (системный блок, монитор, мышка)	3шт.х25000 руб.	10%	75000 руб.
Факс-телефон	1 шт..х6000 руб.	-	6000 руб.
Принтер-копировальный аппарат	1 шт.х8000 руб	-	8000 руб.
Видеопроектор	1шт..х22000 руб	10%	22000 руб.
Мебель, в т.ч.		-
Столы	15 шт.х3000 руб.	-	45000 руб.
Столы для преподавателей	3 шт.х4000 руб.	-	12000 руб.
Стулья	33 шт.х500 руб.	-	16500 руб.
Шкафы	2 шт.х5000 руб.	-	10000 руб.
Всего инвестиций:	-	-	194500 руб.

Таким образом, учитывая среднюю рыночную стоимость курсов обучения на 1 сотрудника в размере 10000 руб. Затраты на обучение работников до проекта составляют 1520000 руб. в 1 и 2 года, за 3 год 1510000 руб. общая сумма затрат на обучение сотрудников составляет 4550000 руб. за 3 года. Представим полученные денежные оттоки, притоки (в виде затрат на обучение до проекта), инвестиций в проект «Учебный центр ООО «РМЗ-НКНХ» в таблице 2.11 и рассчитаем чистый денежный доход.

Таблица 2.11 - Чистый денежный доход по инвестиционному проекту «Учебный центр ООО «РМЗ-НКНХ»

Показатель, руб.	1 год	2 год	3 год
Притоки денежных средств	1520000	1520000	1510000
Оттоки денежных средств	865767	865767	865767
Инвестиции	194500	-	-
Чистый денежный доход нарастающим итогом	459733	1113966	1758199

На рисунке 2.7 представим полученный чистый денежный доход за 3 года осуществления проекта «Учебный центр ООО «РМЗ-НКНХ».

Рисунок 2.7 Динамика чистого денежного дохода нарастающим итогом по проекту «Учебный центр ООО «РМЗНКНХ»

На рисунке 2.8 мы представили затраты ООО «РМЗНКНХ» по статье обучения сотрудников до внедрения проекта и после внедрения проекта.



Рисунок 2.8 Динамика затрат по статье обучение персонал до и после проекта «Учебный центр ООО «РМЗНКНХ»

Очевидно, что чистый денежный доход больше нуля, то проект следует принять, а его реализация обеспечит увеличение капитала предприятия. Экономия в результате внедрения этого проекта на ООО«РМЗНКНХ» составит 1758199 рублей за 3 года.

Для совершенствования деятельности кадровой службы по результатам данного исследования были выработаны рекомендации.

В данном стандарте рассматривается персонал, проходящий вторичную адаптацию.

Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов (в возрасте до 45 лет), обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [43, с.242].

К числу важнейших проблем жизнедеятельности ООО «РМЗ-НКНХ» относится проблема формирования современного действенного в новых условиях, кадрового потенциала руководителей, способных осуществить начатые преобразования и нести ответственность за принятие решений, действий, противоречащих политике предприятия в области качества.

Цель формирования резерва:

- выявление наиболее способных к руководящей работе специалистов;

- улучшение качественного состава руководящих кадров;

- создание стабильного состава руководителей.

Практика последних лет показала, что со старым арсеналом знаний, подходов и методов управления руководитель не может справиться в новых условиях с поставленными задачами.

Основные этапы в работе с кадровым резервом:

- подбор кандидатов;

- оценка качества и возможностей кандидатов;

- зачисление в резерв;

- обучение и стажировка резерва;

- учет качественных изменений и обновление резерва;

- выдвижение кандидатов для назначения на должность.

Рассмотрим структуру резерва. Структура резерва отражает категории должностей руководителей и специалистов, для замещения которых он создается:

- группа резерва для замещения должностей: генерального директора и заместителей директора ООО «РМЗ-НКНХ», главного бухгалтера, главных специалистов ООО «РМЗ-НКНХ»;

- группа резерва для замещения должностей: главных инженеров и главных специалистов заводов и управлений, начальников цехов и их заместителей;

- группа резерва для замещения должностей: начальников смен, старших мастеров и мастеров.

Принцип подбора кандидатов в резерв базируется на сопоставлении совокупности качества претендента и предъявляемых к нему требований на новой должности (кто предъявляет требования или есть специальная программа, вопросы)

Резерв комплектуется по категории должностей и с учетом специфики производства. Не исключается подготовка резерва на отдельные конкретные должности. Количественный состав определяется потребностью в резерве ОАО «НКНХ». Резерв ОАО «НКНХ» составляется один раз в 5 лет.

Резерв не должен быть громоздким. Обязательное требование к резерву действенность.

Процесс изучения и выдвижения в резерв на должности специалистов и руководителей осуществляется на соответствующем уровне (в цехах, отделах, лабораториях).

При подборе и выдвижении в резерв должны соблюдаться:

- учет мнения коллектива;

- оценка деловых качеств;

- результаты аттестации кандидата, тестирование, отзывы и характеристики руководителей.

Кандидатуры в резерв на должности руководителей, начиная от мастера, могут выдвигаться коллективами подразделений и их руководителями.

Мнение коллектива при формировании резерва учитывается с помощью социологического опроса. Лаборатория социологических, психологических исследований и анализа ОАО «НКНХ» проводит профессионально-психологическое тестирование резервиста с использованием следующих материалов: данные об образовании, повышении квалификации, результаты аттестации кандидата, отзывы и характеристики руководителей, а также экспертная оценка его деловых и личностных качеств. Результаты этой работы являются составными блоками характеристики выдвигаемого сотрудника в резерв.

Отбор в резерв производится с учетом основных критериев:

- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю требований для данной должности;

- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

- степень готовности кандидата (соотношение возрастного потенциала и оценка усилий по подготовке к занятию новой должности).

Директора заводов, начальники управлений, начальники цехов в декабре текущего года представляют в отдел кадров по установленной форме списки, рекомендуемых для зачисления в резерв по каждой группе резерва раздельно.

По заявке директоров заводов, начальников управлений и начальников цехов лаборатория социологических, психологических исследований и анализа проводит психологическое тестирование и экспертную оценку лиц, внесенных в список рекомендуемых в резерв.

Списки кандидатов, зачисленных в резерв, утверждает директор. Состав резерва доводится до сведения коллектива.

Специалисты, включенные в резерв, должны повышать свою квалификацию самостоятельно и проходить обучение на курсах повышения профессионального уровня и специальных ВУЗах, требуемых для новой должности.

При обучении специалиста на должность руководителя подразделения особое внимание уделяется таким дисциплинам как рациональные методы управления, организация производства, социальная психология, управление персоналом, конфликтология, экономика.

Резерв на должности технических руководителей должен быть нацелен на принципы обеспечения и улучшения системы качества управления, на нововведения.

В системе подготовки кадрового резерва используются также:

- краткосрочное обучение;

- длительное периодическое обучение;

- стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях;

- обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

- переподготовка получение новой специальности.

Подготовка специалистов, состоящих в резерве кадров для выдвижения, в каждом структурном подразделении ведется постоянно. Ежегодно состав резерва кадров структурных подразделений пополняется специалистами из числа перспективных работников, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами, и прошедших принятую в ООО «РМЗНКНХ» систему отбора и оценки резерва, а также результатов проведенной аттестации.

3. Совершенствование трудового потенциала и производительности труда на предприятии

3.1 Использование резервов и зарубежного опыта в повышении производительности труда

Рассмотрим резервы роста производительности труда. Резервы роста производительности труда - это возможность более полного использования производительной силы труда. Резервы тесно связаны с факторами роста производительности труда.

Существует несколько классификаций резервов роста производительности труда. Первая классификация делит резервы на две группы: резервы улучшения использования живого труда (рабочей силы) и резервы более эффективного использования основных и оборотных фондов [20, с.219].

К первой группе относятся все резервы, связанные с вопросами организации, условий труда, повышения дееспособности работающих, структуры и расстановки кадров, создания opганизационных условий для бесперебойной работы, а также с обеспечением достаточно высокой материальной и моральной заинтересованности работников в результатах труда.

Вторая группа включает резервы лучшего использования основных производственных фондов (машин, механизмов, аппаратуры) как по мощности, так и по времени, а также резервы более экономного и полного использования сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и других оборотных фондов.

Вторая классификация видов резервов - это по признакам возможностей их использования резервы делят на резервы запаса и резервы потерь. Например, недоиспользование оборудования по мощности или по сменности работы, изученные, но еще не внедренные передовые методы труда - резервы запаса; потери рабочего времени, брак, перерасход топлива относятся к резервам потерь.

В понятие резервов включаются также производственные потери рабочего времени - это внутрисменные и целодневные простои, прогулы и все не предусмотренные планом неявки на работу; непроизводительные затраты труда - излишние по сравнению с плановыми затраты труда вследствие нерационального использования орудий и предметов труда и нарушений установленного технологического процесса.

Третья классификация видов резервов - это по времени использования. Резервы делятся на текущие и перспективные. Первые могут быть реализованы без существенных изменений технологического процесса и без дополнительных капиталовложений, вторые требуют перестройки производства, установки более совершенного оборудования, капитальных затрат и значительного времени на подготовительные работы.

Четвертая классификация видов резервов - это по месту выявления и использования. Резервы подразделяются на народнохозяйственные, отраслевые и внутрипроизводственные. Народнохозяйственные включают прежде всею более богатые природные ресурсы, их комплексное использование. К отраслевым относятся резервы, использование которых повышает производительность труда работников отрасли в целом (специализация предприятий, концентрация и комбинирование производства, совершенствование техники и технологии). Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда имеют важнейшее значение, так как в конечном счете все их виды выявляются и реализуются непосредственно на предприятиях [20, с.224].

Пятая классификация видов резервов разделяется на группы: резервы снижения трудоемкости продукции и резервы лучшего использования совокупного рабочего времени.

Выявление имеющихся резервов осуществляется на основе анализа уровня и динамики производительности труда на отдельных участках производства или по видам работ в текущем и предыдущем периодах.

На основе существующих видов резервов мы рекомендуем резервы улучшения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, представлены на рисунке 3.1.

Анализ резервов роста производительности труда должен быть тесно связан с разработкой мероприятий, направленных на повышение квалификации работников и укрепление дисциплины труда.

Рисунок 3.1 - Резервы улучшения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Рассмотрим существующий зарубежный опыт в организации трудового потенциала и производительности труда и их применение в условиях России.

В настоящее время наиболее передовой опыт в области организации труда накоплен в разных фирмах промышленно развитых стран. В организации труда особое внимание уделяется производительности труда непременно соотносимой с качеством выпускаемой продукции [3, с.319].

Детально разработаны системы управления и обеспечения качества продукции и повышения производительности труда, в частности, в Японии и США. В конце 50-х годов в Японии повсеместно в промышленность проник всесторонний внутрифирменный контроль качества, предусматривающий проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством.

С этого момента начало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем система обучения превратилась, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества продукции и повышения производительности труда, в полной мере японскими специалистами учитывались и учитываются: специфика продукции традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения.

Обобщая опыт Японии по управлению качеством продукции и повышения производительности труда к основным его особенностям на настоящий период времени можно отнести следующие рассмотренные ниже.

Первая особенность - это многолетнее, последовательное и целеустремлённое решение проблем качества и производительности труда на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создаёт практика в этой области.

Вторая особенность - это воспитание уважительного отношения к потребителю, его пожеланиям и требованиям.

Третья особенность - это участие всех подразделений и работников фирмы в обеспечении и управлении качеством продукции и повышения производительности труда.

Проведенными автором Бердниковой Т.Б. исследованиями установлено, что лишь 15-20 % проблем, вязанных с качеством и производительностью труда, возникает по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80-85% - это следствие несовершенства системы управления фирмой, ответственность за функционирование которой несёт её высшее руководство.

Четвертая особенность - это непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения высокой производительностью труда и управления качеством продукции, что даёт высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирмы.

Пятая особенность - это эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. В настоящее время в Японии действует один миллион кружков качества, в которых участвуют около 10 миллионов человек;

Шестая особенность - это использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством продукции и производительностью труда.

Седьмая особенность - это широкое использование при обеспечении и управлении качеством продукции передовых методов измерения производительности труда и контроля качества, включая статистические методы, при приоритетном контроле качества производственных процессов.

Восьмая особенность - это разработка и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению.

Девятая особенность - это наличие в сфере производства высококачественных средств труда (с возрастным составом до 5-7 лет).

Десятая особенность - это наличие исключительно развитой системы пропаганды создания высококачественной продукции и поощрения добросовестного труда [3, с.221].

Одиннадцатая особенность - это сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения производительности труда и обеспечения качества продукции. Элементы организации труда используют систему «Точно вовремя», что позволяет минимизировать затраты на производство, повысить производительность труда и, следовательно, повысить качество продукции. На японских предприятиях ответственность за соответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих. Еще одно преимущество японской системы, это то, что не производится входной контроль качества сырья, комплектующих и деталей, что играет немаловажную роль в минимизации затрат на производство.

Рассмотрим опыт зарубежных стран в теории мотивации труда.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда [38, с.25].

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях Соединенные Штаты Америки, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [38, с.28].

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2015 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Таким образом, резервы роста производительности труда - это возможность более полного использования производительной силы труда. Векторов повышения его производительности за счет совершенствования техники, технологии, улучшения организации производства, труда и управления.

Резервы тесно связаны с факторами роста производительности труда. Существует две классификации резервов роста производительности труда:

Первая классификация делит резервы на две группы: резервы улучшения использования живого труда (рабочей силы) и резервы более эффективного использования основных и оборотных фондов.

Вторая классификация видов резервов делится: по признакам возможностей их использования, по времени использования, по месту выявления и использования, на резервы снижения трудоемкости продукции и резервы лучшего использования совокупного рабочего времени.

Основными резервами улучшения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами являются: увеличение оборота по приему, сокращение текучести кадров, экономия рабочего времени от внедрения мероприятий научно-технического прогресса, сокращение потерь и производительных затрат рабочего времени, снижение трудоемкости продукции и повышение производительности труда персонала предприятия [30, с.158].

По нашему мнению для совершенствования трудового потенциала и производительности труда в условиях России, в том числе на ООО «РМЗ-НКНХ» можно использовать зарубежную модель Японии.

Интерес в Японской модели, представляет повсеместное проникновение в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, предусматривающего проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством.

Мы считаем, что в России необходимо проведение внутрифирменного контроля, совместно с которым должно проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества.

Система обучения должна быть непрерывной и постоянной системой воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества продукции и повышения производительности труда, у японских специалистов в России необходимо учитывать: специфику продукции традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения.

В России важно применять опыт Японии в области остановки производственных линий.

Этот фактор вырабатывает у работников более ответственный подход к выпуску готовой продукции, так как работник гонится не за повышением производительности труда, во что бы то ни стало, а за повышением качества выпускаемой продукции.

3.2 Мероприятия по оптимизации трудового потенциала на предприятии

Среди мероприятий по оптимизации трудового потенциала мы рекомендуем следующие направления.

Во первых при планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие, служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Во вторых для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

В третьих для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

В четвертых в целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

В пятых при внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В шестых в целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

В седьмых реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В восьмых в случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

- обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

В девятых целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

- сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

- найти новое место работы по своей прежней специальности;

- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (с переездом на новое место жительства);

- уйти на пенсию;

- проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально - квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место);

- определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации), и определить возможности их использования.

В десятых в случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки).

В случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.

Одним из направлений совершенствования системы развития персонала на ООО «РМЗ-НКНХ» является организация внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала.

Основой успешного и стабильного развития ООО «РМЗ-НКНХ» является человеческий капитал: его качество и потенциал, а важнейшим средством его развития в современных условиях - его подготовка.

Где за короткое время и приемлемые деньги найти квалифицированных и эффективных сотрудников, обладающих необходимыми для ООО «РМЗ-НКНХ» качествами?

Как повышать профессиональный уровень работающих сотрудников, чтобы они соответствовали корпоративной стратегии ООО «РМЗ-НКНХ»?

Ответ напрашивает сам собой: готовить собственные кадры и повышать их квалификацию путем организации центра подготовки и переподготовки персонала.

Преимуществами создания внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала являются рассмотренные ниже рекомендации:

- накопление, систематизация и передача внутреннего опыта предприятия;

- формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами предприятия;

- формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию;

- экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала;

- анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников предприятия;

- гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений на предприятии;

- поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия;

- осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников;

- максимально полное освоение учебного материала, цикличность, этапность его усвоения;

- создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс;

- проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы;

- организация единых стандартов обучения, эксклюзивность программ, методов и форм преподнесения материала.

Содержание и структура проекта должно быть следующим:

- исследование потребности в обучении персонала предприятия;