Корпоративный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности труда на современных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО КубГУ)

Кафедра прикладной экономики и управления персоналом

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ (ДИПЛОМНАЯ) РАБОТА

Корпоративный коучинг как инструмент повышения мотивации и эффективности труда на современных предприятиях

Работу выполнила Дорошенко И.А.

Факультет экономический

Специальность 080104 Экономика труда

Научный руководитель

доцент, к.э.н И.Ф. Дедкова

Краснодар 2013г.

ВВЕДЕНИЕ

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты, изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет с каждым днем. И в этих нелегких условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес. Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом - это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг, как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

В связи с этим было бы не только интересно, но и актуально рассмотреть данный способ работы с персоналом, а особенно в применении технологий корпоративного коучинга. Актуальность дипломной работы заключается в том, что в большинстве предприятий управление личностным и профессиональным развитием сотрудников ведется на довольно низком уровне или не ведется совсем. Причиной такого отношения к управлению является нежелание руководителей заниматься данной проблемой, считая, что человек должен самостоятельно развивать себя и свои профессиональные способности в условиях рыночной экономики. Одной из причин низкого уровня организации процесса развития персонала является недостаточность знаний и опыта в этой области.

Руководителям предприятий и организаций необходимо знать, что эффективное управление человеческими ресурсами положительно повлияет на результаты деятельности организации, так как работник, который чувствует заинтересованность организации в себе, трудится более эффективно. Там, где ведется работа по развитию и сплочению сотрудников, повышается стабильность кадров, что в свою очередь влияет на повышение качества работы и сокращение расходов на набор кадров.

В данной дипломной работе изложены основные теоретические вопросы повышения мотивации и эффективности труда за счет внедрения в организацию корпоративного коучинга.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ, анализ состояния и разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и коучинговых методов управления в компании ООО «Кубань Строй Снаб».

Для реализации поставленной цели, следует выделить задачи дипломной работы:

- рассмотреть корпоративный коучинг как инструмент мотивации труда;

- выявить основные подходы и представления о понятии «мотивация труда» в аспекте повышения эффективности труда;

- осветить корпоративный коучинг как эффективный инструмент в системе мотивации труда;

- проанализировать подходы к формированию корпоративного коучинга, в целях повышения эффективности труда;

- описать KPI оценки ключевых показателей результата деятельности предприятия;

- изучить методы премирования работников по системе KPI;

- провести опрос «360 градусов»;

- провести анализ ключевых показателей эффективной деятельности предприятия;

- изучить сложившуюся обстановку и определить наиболее подходящий метод премирования для работников;

- разработать предложения и рекомендации по внедрению коучинга в систему мотивации и эффективности труда на предприятии ООО «Кубань Строй Снаб»;

- рассчитать экономический эффект от предложенных мероприятий.

Объект исследования процесс повышения мотивации и эффективности труда сотрудников компании ООО «Кубань Строй Снаб». Предметом исследования является персонал компании ООО «Кубань Строй Снаб».

Теоретическую базу для написания дипломной работы составили труды известных ученых М.Х. Мескон, Авдеев С.А., Мягкова Г.Г.,О. Кондратьев и др.

Методологическая и аналитическая базы исследования представлены сравнительным анализом, изучением монографических публикаций и статей, аналитическим методом, системным подходом и прогнозированием, социологический опрос, а также включенным наблюдением и анализом организационной документации.

1 Теоретический анализ корпоративного коучинга как инструмента мотивации труда на современных предприятиях

1.1 Понятие «мотивации труда» в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления

До того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Ещё со времён Адама Смита традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривался лишь как средство заработка. Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента - заставить людей эффективно трудиться [15, С. 39].

М .Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [14, С. 35].

Мотивация труда является непростым и трудоёмким делом. Она требует от менеджеров немалых усилий и индивидуального подхода, как к каждой отдельно взятой организации, так и к каждому сотруднику, работающему в ней. Различия между людьми приводят к тому, что средства мотивации, разработанные для одних сотрудников, оказываются неподходящими для других. Формы мотивации, рассчитанные на одни условия труда, перестают «работать» в других условиях [23, С. 53].

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

По мнению В.М. Цветаева, потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.[28, c.35]

По происхождению существует деление потребности на две большие группы - естественные и культурные. Первые из них запрограммированы на генетическом уровне, а вторые формируются в процессе общественной жизни. Классификация потребностей по происхождению представлена на рисунке 1

Рисунок 1- Классификация потребностей по происхождению

Потребности человека образуют иерархическую систему, где каждая потребность имеет свой уровень значимости. По мере их удовлетворения они уступают первенство другим потребностям.

Классификация по уровню сложности разделяет потребности на биологические, социальные и духовные. К биологическим можно отнести стремление человека поддерживать свое существование (потребность в пище, одежде, сне, безопасности, сексуальном удовлетворении, в экономии сил и пр.). К социальным потребностям относится потребность человека к общению, к популярности, к господству над другими людьми к принадлежности к определенной группе, в лидерстве и признании. Духовные потребности человека - это потребность познать окружающий мир и себя самого, стремление к самосовершенствованию и самореализации, в познании смысла своего существования.

Обычно у человека одновременно имеется более десяти нереализованных потребностей одновременно, и его подсознание расставляет их по степени значимости, образуя довольно сложную иерархическую структуру, известную, как «Пирамида потребностей Маслоу».

А. Маслоу делил потребности по последовательности их удовлетворения, когда потребности высшего уровня появляются после удовлетворения потребностей уровнем ниже. На рисунке 2 представлена пирамида потребностей Маслоу.



Рисунке 2 - Пирамида потребностей А. Маслоу

Биологические (физиологические) потребности обусловлены необходимостью в поддержании жизнедеятельности. Для нормального обмена веществ человеку нужна пища, пригодные для жизни условия и возможность отдыха и сна. Эти потребности называются витальными, так как их удовлетворение существенно необходимо для жизни.

Реализация физиолого - психологической потребности в безопасности и уверенности в будущем позволяет в длительном промежутке времени сохранять гомеостаз.

Потребность в общении, любви и поддержке со стороны окружающих является психолого - социальной потребностью, реализация которой позволяет людям действовать в группах. Потребность в признании и самоутверждении является социальной потребностью, реализация которой позволяет определить своё место в обществе. Потребность в самовыражении является творческой, созидательной потребностью, благодаря её реализации люди создают предметы искусства [35].

МакКлеланд cчитaл, что людям пpиcyщи тpи пoтpeбнocти: влacть, ycпex и пpичacтнocть.

Пoтpeбнocть влacти выpaжaeтcя в жeлaнии pyкoвoдить, вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Люди c пoтpeбнocтью влacти чaщe вceгo пpoявляют ceбя кaк oткpoвeнныe и энepгичныe люди, cмeлo идyщиe нa кoнфликт и cтpeмящиecя oтcтaивaть cвoи взгляды нa пpoиcxoдящee.

Пoтpeбнocть ycпexa нaxoдитcя мeждy пoтpeбнocтью в yвaжeнии и пoтpeбнocтью в caмoвыpaжeнии. Онa yдoвлeтвopяeтcя в peзyльтaтe дoвeдeния paбoты дo cвoeгo лoгичecкoгo зaвepшeния. Еcли нeoбxoдимo мoтивиpoвaть людeй c пoтpeбнocтью ycпexa, тo нeoбxoдимo cтaвить пepeд ними зaдaчy c yмepeннoй cтeпeнью pиcкa или вoзмoжнocтью нeyдaчи, a тaкжe дeлeгиpoвaть им пoлнoмoчия, peгyляpнo пooщpяя иx в cooтвeтcтвии c peзyльтaтaми paбoты.

Мoтивaция нa ocнoвaнии пoтpeбнocти в пpичacтнocти пo МaкКлeллaндy oчeнь cxoжa c coциaльнoй пoтpeбнocтью пo Мacлoy. Для этиx людeй вaжны oбщeниe в кoллeктивe, нaлaживaниe дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaниe пoддepжки и пoмoщи. Чeлoвeк c пoтpeбнocтью пpичacтнocти бyдeт yвлeчeн тaкoй paбoтoй, кoтopaя cпocoбнa дaть eмy шиpoкиe вoзмoжнocти coциaльнoгo oбщeния [7, С. 15].

В.М. Цветаев выделяет три уровня удовлетворения потребностей:

- минимальный - обеспечивает выживание;

- нормальный - поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

- уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения[28, С. 21].

Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него [5, C. 38]

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3.

Рисунке 3 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. [9, С. 38]

Существует множество определений понятия мотивация. Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация по В. К. Вилюнасу это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. А К.К. Платонов считает, что мотивация, как явление психическое есть совокупность мотивов [24, С. 29]

С.А. Шапиро дает следующее определение мотивации: мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия [29, С. 37].

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури определяют мотивацию - как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [14, С. 25].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [12, С. 26].

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [27, 56]. С.А. Шапиро отмечает, что функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности [10, С. 78].

Трудовое поведение представляет собой индивидуальные либо групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в трудовой организации. Трудовое поведение - это сознательно регулируемый комплекс действий и поступков работника, связанных с совпадением профессиональных возможностей и интересов с деятельностью производственной организации, производственного процесса. Это процесс самонастройки, саморегуляции, обеспечивающей определенный уровень личностной идентификации с трудовой средой и трудовым коллективом.

Трудовое поведение формируется и под влиянием таких факторов, как социальные и профессиональные характеристики работников, условия труда в широком смысле, системы норм и ценностей, трудовых мотиваций. Трудовое поведение направляется личными и групповыми интересами людей и служит удовлетворению их потребностей.

В качестве основополагающих начал трудового поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу трудового поведения человека.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация это ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие является процессом организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой полусознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе трудового поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В одинаковых ситуациях разные люди могут принимать совершенно разные, зачастую необъяснимые и нерациональные решения.

Содержание трудового поведения отражается в следующих положениях:

- трудовое поведение отражает функциональный алгоритм производственного процесса, и представляет собой поведенческий аналог трудовой деятельности;

- трудовое поведение является формой приспособления работника к требованиям и условиям технологического процесса и социального окружения;

- трудовое поведение выступает динамическим проявлением социальных стандартов, стереотипов и профессиональных установок, которые интернализованы индивидом в процессе социализации и конкретного жизненного опыта;

- трудовое поведение отражает характерологические черты личности работника;

- трудовое поведение - есть определенный способ и средство воздействия человека на окружающую его производственную и социальную среду [30, С. 53-57].

В экономических кругах долгое время считалось, что единственным стимулом для побуждения работника к эффективной деятельности является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения. На рисунке 4 представлены виды мотивации персонала.

Рисунок 4 - Виды мотивации персонала

Как показано на схеме 1, в организации существует различные виды мотивации труда персонала. В основном мотивацию подразделяют на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.

Рассмотрим материальные методы мотивации:

1) Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности.

2) Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

3) В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда [8, С. 51-55].

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

- Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

- Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

- Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

- Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

4) Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.

5) Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

6) Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

7) Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

8) Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

- оплата фирмой медицинских услуг;

- страхование на случай длительной потери трудоспособности;

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- отпуск;

- членство в клубах;

- консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

- питание во время работы.

9) Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. [8, С. 55-57]

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично.

Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

- Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

- возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

- стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

- привлекательное название должности;

- фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

- участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

- стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

Н.Н. Косаренко и Н.Л Макаренков считают, что к методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях [10, С. 61].

Рассмотрим также следующие виды мотивации.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной [11, С. 93-95]. В таблице 1 представлены основные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 1 - Способы экономического стимулирования разных групп персонала

Вознаграждения	Персонал
	Торговая группа	Производственные рабочие	Секретарь	Управляющий производством
Индивидуальные комиссионные с объемов продаж	+
Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль	+
Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год	+
Групповая система долевого участия в прибыли	+
Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой	+
Групповая сдельная система оплаты труда		+
Премии за досрочное завершение работы		+
Премии за сверхурочную работу		+
Общая схема долевого участия в прибыли		+
Вознаграждение за сверхурочную работу			+
Общая схема долевого участия в прибыли			+
Повышение до управляющего офисом			+
Вознаграждение за сверхурочную работу				+
Часть групповой производственной премии				+
Общая схема долевого участия в прибыли				+
Предложение о долевом участии в бизнесе				+

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Самомотивация. Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими, значимых лично для них, стимулов к труду. Это может быть интерес к работе, радость от профессии, признание своей деятельности нужной для общества и т.д. Самомотивация руководителя и его отношение к работе влияют на деятельность всей компании. Руководители среднего звена через свое настроение вдохновляют исполнительский персонал.

Помимо мотивации, одной из наиболее важных задач управления персоналом организации является оценка его деятельности. Эффективность труда - это социально-экономическая категория, которая определяет степень достижения той или иной поставленной цели, соотнесенной со степенью использования ресурсов.

Комарова Н. считает, что оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого - либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом [12, С.82]. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

- принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

Различают три вида эффективности работы персонала:

- индивидуальная эффективность - базовый уровень, который отражает степень и качество выполнения задач конкретными служащими или членами организации, так как подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации. Менеджеры традиционно оценивают индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основой для увеличения заработной платы, продвижения по службе и других стимулов, действующих в организации;

- групповая эффективность - члены организаций редко работают в одиночку, в изоляции от остальных ее участников, но в некоторых случаях групповая эффективность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, а в других случаях эффективность представляет собой нечто большее, чем сумма отдельных вкладов, проявляется синергетический эффект;

- организационная эффективность - факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время, она включает в себя индивидуальную и групповую эффективность, но за счет синергетических эффектов превышает их сумму [32].

Итак, можно сделать вывод о необходимости использования как материальных, так и нематериальных методов поощрения персонала, что повлечет за собой общее повышение эффективности труда работников. Существующие на сегодняшний день способы мотивации весьма действенны и активно применяются на практике.

В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

На наш взгляд, в действительности, в большинстве российских организациях предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Мотивированные, заинтересованные люди отдают себя полностью для достижения результата. Они исполняют свою работу не только потому, что получают за это деньги, но и потому, что желают работать. Работа для них - это важная составляющая их жизни, она вдохновляет людей на другие важные дела. Только хорошо заинтересованные сотрудники могут внести существенный вклад в достижение организацией высоких результатов.

1.2 Корпоративный коучинг как эффективный инструмент в системе мотивации труда современного предприятия

В системе мотивации персонала существуют несколько подвидов мотивации труда сотрудников: система прямой материальной мотивации, система косвенной материальной мотивации, система нематериальной мотивации.

Корпоративный коучинг лежит за гранью всех стилей управления предприятиями. Этот вид взаимодействия с коучем инициируется непосредственно самой компанией, как стратегия улучшения деловой эффективности. Применяющие коучинг организации - это проактивные бизнес-системы, где находит своё проявление забота о развитии сотрудников и их благополучии. Небольшая стоимость этих услуг представляет собой один из самых выгодных видов инвестиций в улучшение корпоративной культуры ведения бизнеса, потому что при этом основное внимание сосредоточивается на самом ценном активе - людях.

При коучинговом стиле управления начальник потратит больше времени на беседу с подчиненным, но в ходе этой беседы он узнает о том, насколько хорошо подчинённый понял суть задания, и как он будет действовать, чтобы его выполнить. Он узнает о ходе мыслей подчинённого и сможет стать для него партнёром, а не надзирателем. Все это мотивирует сотрудника на продуктивную работу. В жестких условиях бизнеса, выживают только те компании, которые сумели мотивировать своих работников на активную и творческую работу.

Дж. Уитмор выделяет основные цели и положительные стороны корпоративного коучинга на предприятиях.

Цели корпоративного коучинга:

- развитие, создание или определение четкого видения управляющими менеджерами корпоративных целей и всех способов их достижения;

- создания четкого плана действий;

- развитие, получение или создание инструментария для работы со своей командой с целью достижения корпоративных целей;

- создание корпоративной культуры;

- повышение эффективности работы персонала.

Преимущества применения корпоративного коучинга на предприятиях

1) Повышение эффективности. Коучинг помогает выявить лучшие качества людей и команд, чего не происходит при традиционном инструктаже.

2) Ускорение обучения. Коучинг ускоряет и улучшает обучение, дает возможность сотрудникам развиваться прямо на рабочем месте, не теряя времени.

3) Улучшение взаимоотношений. Коучинг подразумевает диалог и интерес к ответам собеседника, показывающий, что человека ценят и уважают.

4) Экономия времени начальника. Благодаря коучингу сотрудники становятся более самостоятельными и инициативными, высвобождая время руководителя.

5) Больше креативных идей. Коучинг и создаваемая им атмосфера способствуют росту творческого потенциала всех членов коллектива: никто не боится насмешки или наказания.

6) Оптимальное использование людей, навыков и ресурсов.

7) Большая гибкость, умение приспособиться к переменам.

8) Усиленная мотивация персонала. Коучинг помогает каждому обрести мотивацию [4, С.97-99].

Корпоративный коучинг - это процесс развития навыков, инструментов, знаний и возможностей индивидуумов и команд, целью которого является увеличение производительности, эффективности, развитие творческого подхода в решении задач, и усиление приверженности (преданности) себе, организации, и работе.

Корпоративный коучинг - это процесс сотрудничества, партнерства между коучем и сотрудником организации, который желает и готов участвовать в коучинге, с тем, чтобы развивать свой потенциал для достижения личных и корпоративных бизнес-результатов.

Корпоративный коучинг предназначен для организаций, которые юридически легальны, а также имеют многоуровневую систему управления. Такими организациями могут быть коммерческие компании, некоммерческие организации, занимающиеся здоровьем и развитием человека, образовательные организации и правительственные структуры [16, С.25-30].

Коучинг бывает внешним и внутренним. Корпоративный коучинг, может быть внешним, когда для коучинга организации приглашается независимый коуч, так и внутренним, когда коучинг осуществляет штатный коуч компании. Как у того так и другого варианта есть свои плюсы и минусы, поэтому иногда организации, имеющие штатного коуча, в переломные моменты своей деятельности нередко приглашают независимых коучей.

В результате внедрения корпоративного коучинга все оказываются в выигрыше:

- ключевые сотрудники получают осознание перспектив,

- ясность направления движения,

- большую самостоятельность,

- поддержку собственной инициативы.

Глава компании получает лояльных, заинтересованных, эффективных соратников. В результате внедрения корпоративного коучинга в компании возрастает прибыль, руководители имеют команду активных, ответственных сотрудников. Более четко происходит делегирование полномочий, при этом у руководителя появляется возможность выстраивать стратегические планы и маслить на перспективу компании [21, С.26-27].

Имея коуча, работающего с коллективом, организация укрепляет осознание менеджментом ценности своих сотрудников в плане изменения тенденций каждого рабочего места и последовательного развития всей бизнес-системы.

На рисунке 5 представлен круг из результатов работы корпоративного коучинга в организации.

Рисунок 5 - Результаты корпоративного коучинга

Таким образом, используя коучинг, организация или топ-менеджер может уверенно осуществлять усовершенствования в:

- продажах и маркетинге;

- деловом планировании;

- управлении финансами;

- общении и коммуникативности;

- обслуживании клиентов и их поддержке;

- эффективности менеджмента;

- карьерном росте;

- гарантировании здоровой и производительной рабочей среды.

Все существующие виды мотивации персонала, безусловно, действенны, но не вечны. Поэтому современным руководителям приходится постоянно внедрять новые инструменты мотивирования сотрудников. Одним из таких инструментов и является корпоративный коучинг, помогающий руководителям эффективно стимулировать деятельность каждого работника. При грамотном применении корпоративного коучинга, организация может трансформироваться в высокоэффективную команду, ориентированную на результат, с высокой корпоративной культурой.

1.3 Анализ подходов к формированию корпоративного коучинга, на современных предприятиях, в целях повышения эффективности труда

Этимологически слово коучинг произошло от англ. 'coach' - наставлять, тренировать, воодушевлять. Коучами также называют спортивных тренеров игры в гольф и теннис. Так получилось, что слово коучинг не отражает сути самого понятия. И это часто приводит к недопониманию сути коучинга и искажению смысла.

Существуют множество определений коучинга, из них наиболее известные:

По мнению Тимоти Голви, автора концепции внутренней игры, лежащей в основе коучинга, коучинг это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение [17, С.10].

Томас Дж. Леонард, основатель Университета коучей, международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей в США считает, что коучинг - это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата [34]

Автор книги «Эффективный коучинг» Майлз Дауни дает следующую трактовку коучингу - это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека[17, С.9].

А.С Огнев в своей книге «Организационное консультирование в стиле коучинг» определяет коучинг как систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы, совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала[19, С. 14].

Основоположником коучинга как метода считается Тимоти Голви - гарвардский преподаватель и эксперт по теннису. Его первая работа книга "Внутренняя игра в теннис". Слово внутренний Тимоти использовал для обозначения внутреннего состояния игроков, поскольку, пользуясь выражением Голви, "оппонент внутри нашей собственной головы более труден, чем противник в реальной игре". Каждый у кого (напр., на корте) бывал день, когда он ничего не мог сделать правильно, понимает, что Голви имеет в виду. Далее Голви утверждает, что если коуч - преподаватель может помочь игроку устранить или ослабить внутренние барьеры в его действиях, то неожиданно появляется внутренняя способность, которая будет вести его дальше, без необходимости значительных технических пояснений и наставлений со стороны коуча[17, С. 27].

Тимоти разработал более эффективную методику обучения игре в теннис, а затем перенёс её в бизнес-сферу. Методика стала называться коучингом. Термин "coaching" был введен в бизнес-терминологию в начале девяностых годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как "прибыль". И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод - "наставлять, тренировать, подготавливать"[4, С. 7].

По мнению Джона Уитмора, коучинг - это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности[4, С.5]. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Международная Федерация Коучинга определяет коучинг как прогрессирующее взаимоотношение, которое фокусируется на том, что клиент предпринимает действия направленные на реализацию своего видения, целей или желаний. [37, дата обращения 18.12.2012]

Есть ряд принципов коучинга, которые важно принимать во внимание. Прежде всего, есть 5 принципов Милтона Эриксона: Изначально со всеми людьми все в порядке, их не надо чинить, внутри каждого есть гений. У всех есть все необходимые ресурсы для достижения ваших целей. Каждый может научиться тому, чему он хочет. В каждый момент времени мы делаем наилучший выбор из всех возможных. У каждого действия есть изначально позитивное намерение.

Работая с частными клиентами или с сотрудниками фирм, необходимо придерживаться одного из важнейших принципов работы - конфиденциальности. Это фундамент отношений. Основная задача создать безопасное пространство, в котором можно будет смело искать ответы. Коучинг - это командный подход, работа в паре коуч - клиент. Это длительные развивающие отношения, союз ради ваших интересов и целей. Необходима поддержка в развитии и воодушевлении. Коучинг - это разделение ответственности. Каждый человек проживает свою жизнь самостоятельно, и только он сам знает наверняка, как наилучшим образом это сделать. Поэтому ответственность за принятие решений полностью на вас. Из этого вытекает еще один важный принцип - отсутствие советов со стороны коуча. Просто задаются сильные вопросы, которые стимулируют вас к поиску ответа. В процессе диалога ваш мозг начинает эффективно работать, и вы сами находите наилучшие ответы на свои вопросы из всех возможных вариантов.

В процессе отношений коуч занимает без оценочную позицию - может принимать мнения и взгляды других людей такими, какие они есть. Все люди разные и каждый имеет право на свою уникальную точку зрения. Коучинг - работает с настоящим и будущим клиента. Коучинг помогает понимать, что вы уже точно умеете делать, и помогает развить то, что вы можете. Т.е. помогает создать новые возможности и способности, развить свой потенциал. Коучинг помогает быть лучше других, лучше себя. Прыгнуть выше головы. Возможность открыть в себе неизвестные ресурсы и возможности и работать больше чем на 100%. Идти на шаг впереди других. Очень важно соблюдать экологичность при достижении цели. Ведь если вы пожертвуете чем-то значимым в своей жизни или жизни окружающих вас людей, ваш успех не будет полностью приносить удовлетворение.

В коучинге также есть сильный акцент на действия, которые вы будете предпринимать для решения своих задач и достижения своих целей. Можно бесконечно строить планы, выражать желания и декларировать намерения. Но без действий они так и останутся нереализованными. Ваша жизнь - движение к цели, где будет очень полезна подотчетность, т.е. возможность сверять продвижения в своих шагах с коучем, получать от него отклик, поддержку и ободрение. Это будет дополнительным внешним стимулом для самостоятельной работы.[4, С.128-135]

Так же можно выделить следующие принципы коучинга предложенные Джоном Уитмором. Ключевые слова коучинга - развитие, новое видение, раскрытие и реализация потенциала, личностный рост, достижение цели. Осуществляя работу со своим подопечным, коуч должен руководствоваться следующими принципами:

- Вера в способности человека. Джон Уитмор отмечает, что основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они используют в своей повседневной жизни. Коуч верит, что внутри каждого человека есть ответы на волнующие его вопросы. Вера руководителя в подчиненных заметно может повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие.

- Принцип единства и взаимосвязи. Позитивные результаты в одной сфере деятельности приводят к достижениям в других. Проработка личностных проблем во взаимоотношениях, например, с персоналом влияет на другие виды деятельности. Решив самостоятельно и хорошо трудную задачу, сотрудник может обнаружить необходимость изменения принципов выполнение другой работы или изменения произойдут в отношении с коллегами.

- Принцип равенства. Необходимое условие коучинга - это так называемое "коммуникативное сотрудничество" и взаимоотношения на равных между коучем и его клиентом. Метод коучинга направлен на формирование партнерских отношений между коучем и руководителем, также внутри фирмы и с клиентами. Коучинг не ставит своей целью поучать клиента чему-нибудь и наставлять его "на путь истинный". Партнерство же создает благодатную почву для сотрудничества. Уже отношение к другому человеку как равному повышает уровень, культуру и продуктивность взаимодействия.

- Отсутствие готовых ответов. Коуч не предлагает своему подопечному готовых ответов, тот должен сам до всего дойти, коуч лишь помогает, стимулирует активность клиента. Это связано с тем, что "знать дорогу и пройти ее - совсем не одно и то же". Если задачей является развитие, то предложение готовых ответов будет "медвежьей услугой" для клиента. Более того, предложение готового варианта просто провоцирует собеседника сказать "да, но..." и выложить тысячу и одну причину, почему он так не может сделать. В случае же, когда решение вырабатывается самим клиентом, он принимает его и сам несет ответственность за выполнение этого решения. А руководитель, придерживающийся принципов коучинга, не дает жестких инструкций подчиненным относительно выполнения заданий, не объясняет подробно, как они должны выполнять данное им поручение, а если подчиненным что-то не понятно, задает вопросы. [4,C.35-37]

Итак, коучинг представляет собой один из тех инструментов, которые могут быть использованы для помощи в развитии других. Таким образом, коучинг направлен на поддержку процесса изменения и при эффективном использовании должен помочь минимизации негативного воздействия со стороны изменения и максимизации соответствующих возможностей развития. С помощью определенных принципов работы с сотрудником коуч помогает ему раскрыть свои внутренние возможности, поверить в свои силы. Коуч никогда не будет говорить, что нужно сделать работнику для того, чтобы тот достиг успеха, он должен сам до всего дойти, а коуч лишь помогает, стимулирует его активность.