По результатам проведенного анализа деятельности ОАО "ТНК-ВР Холдинг" можно сделать следующие выводы.

В структуре запасов основную долю занимают сырье и материалы.

Коэффициент оборачиваемости запасов в 2011 г. вырос, что говорит о повышении эффективности управления производственными запасами. Однако рост оборачиваемости обусловлен только ростом выручки, т.к. за счет роста величины запасов коэффициент оборачиваемости сократился.

Таким образом, можно говорить о необходимости снижения темпов роста величины производственных запасов.

Политика управления запасами - это часть общей политики управления оборотными активами, которая состоит в оптимизации общей величины и структуры запасов товарно-материальных ценностей, снижении до минимума затрат по обслуживанию запасов и обеспечении эффективного контроля за их перемещениями. Цель такого управления заключается в обеспечении бесперебойности процесса производства и реализации продукции при сокращении вложений в запасы.

Эффективная организация оборотных активов предполагает расчет потребности в оборотных активах, направленной на обеспечение нормальной работы.

Имеется несколько методов для расчета потребности в оборотных активах, среди них метод прямого счета, аналитический и коэффициентный.

Наиболее точным, обоснованным является метод прямого счета, но наряду с этим он также довольно трудоемок. Метод прямого счета базируется на расчете частных нормативов собственных оборотных средств в отдельности по каждому виду нормируемых оборотных активов. Совокупный норматив собственных оборотных средств определяется на основе частных нормативов.

Аналитический метод предполагает укрупненный расчет потребности в оборотных средствах в сумме их средних фактических остатков. При помощи аналитического метода осуществляется учет различных факторов, оказывающих влияние на организацию и формирование оборотных активов.

Самым важным этапом управления запасами считается расчет оптимального размера заказа. Целью расчета оптимальной партии заказа является обеспечении организации запасами, которые необходимы для поддержания бесперебойности процесса производства при минимуме совокупных затрат на хранение и организацию заказов.

Управление запасами предполагает разработку приемлемой системы их контроля. Наиболее широкое распространение среди систем контроля за движением запасов получила "Система АВС".

Суть этой системы заключается в разделении всей совокупности запасов товарно-материальных ценностей на три группы на основе их стоимости, размера и частоты расходования, последствий их недостатка для хода операционной деятельности и финансовых результатов и т.п.

В группу "А" входят самые дорогостоящие виды запасов с длительным циклом заказа, требующие постоянного мониторинга в связи с серьезностью финансовых последствий, которые связаны с недостатком этих запасов. Частота завоза этой запасов этой группы рассчитывается, как правило, на базе "модели ЕОQ". Конкретный перечень товарно-материальных ценностей, которые входят в группу А, как правило, ограничен и требует постоянного контроля.

В группу В входят товарно-материальные ценности, которые имеют меньшую значимость в обеспечении бесперебойности производственного процесса и формировании конечных результатов финансовой деятельности. Запасы группы В, как правило, контролируются один раз в месяц.

В группу С включаются все остальные товарно-материальные ценности с невысокой стоимостью, которые в формировании конечных финансовых результатов значимой роли не играют. Объемы закупок таких ценностей могут быть довольно большими, потому контроль за их перемещением осуществляется с периодичностью один раз в квартал.

Данную систему можно порекомендовать для предприятия. Методологию АВС-анализа рекомендуется объединить с методологией XYZ-анализа. XYZ-анализ предполагает классификацию номенклатуры запасов по среднему статистическому отклонению значения от средней скорости расходования со склада. Таким образом, если потребление в течение одного месяца по какой-то номенклатуре составляет 100 единиц, а в следующем месяце -- 10 единиц (т.е. неравномерно), то такая продукция попадет в группу X. Если же, напротив, потребление из месяца в месяц по данной номенклатуре составляет 100 единиц, то такая продукция попадет в группу Z, т.е. будет отнесена к номенклатуре с равномерным потреблением. Промежуточным вариантом является группа Y.

Применение АВС-анализа уменьшает воздействие субъективного фактора в случае, когда требуется принять решение об организации снабжения по отдельным группам (к примеру, нужно ли по определенной номенклатуре организовывать тендеры), что также имеет очень важное значение для руководства. Так же можно посоветовать ОАО "ТНК-ВР Холдинг" использовать систему управления запасами с фиксированной периодичностью. Данная система предполагает поступление запасов через одинаковые, регулярно повторяющиеся промежутки времени (периоды проверки наличия запасов). В процессе проведения каждой проверки запасов определяется наличный остаток, после чего оформляется заказ, величина которого обусловлена интенсивностью потребления материалов.

Величина заказа будет равна максимальному запасу за минусом текущего уровня запасов в момент проверки запасов

где q - величина заказа;

q_max - максимальный уровень заказа;

q_нал - фактический объем запаса в момент заказа (проверки материалов).

Заказываемое количество превысит экономичный заказ в том случае, если фактический спрос будет выше ожидаемого. И напротив, величина заказа будет ниже, если спрос на материал меньше средней ожидаемой величины. Таким образом, интервал времени между заказами при внедрении периодической системы регулирования запасов остается постоянным, тогда как величина заказа в зависимости от интенсивности потребления изменяется, т.е. величина заказа представляет собой переменную величину. На рисунке 14 представлена схема управления запасами при данном методе регулирования.

Рис. 14. Система с фиксированным размером заказа

Основное достоинство такой системы заключается в ее простоте - регулирование осуществляется только один раз на протяжении всего интервала между поставками.

Предлагаемые мероприятия позволят снизить величину запасов на ОАО "ТНК-ВР Холдинг" на 10000000 тыс. руб. за счет сокращения длительности производственного цикла. В таком случае величина запасов ОАО "ТНК-ВР Холдинг" составит 19863611 тыс. руб.

Вырученные от продажи запасов средства планируется направить на погашение долгосрочного займа (на 10000000 тыс. руб.).

Анализ управления дебиторской задолженностью на ОАО "ТНК-ВР Холдинг" позволил сделать следующие выводы:

1) можно отметить рост дебиторской задолженности, у ОАО "ТНК-ВР Холдинг" имеется просроченная дебиторская задолженность;

2) не ведется работа по выявлению платежеспособности клиентов, и не контролируется состояние расчетов с покупателями по просроченным задолженностям;

3) своевременное поступление денежных средств от покупателей условиями договоров не гарантируются;

4) не разрабатываются и не применяются приемы по ускорению востребования долгов.

Объем дебиторской задолженности находится в непосредственной зависимости от таких показателей, как:

- объема продаж в кредит;

- кредитной политики ОАО "ТНК-ВР Холдинг" (условий кредитования);

- степени эффективности сбора долгов (инкассации);

- вероятности возникновения безнадежных долгов.

Анализ реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов, есть один из основных вопросов управления ликвидностью и платежеспособностью предприятия. Такая оценка проводится по отдельности в разрезе групп дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовому менеджеру требуется задействовать статистику, накопленную на предприятии, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов.

ОАО "ТНК-ВР Холдинг" с целью максимизации притока денежных средств необходимо рассмотреть различные модели договоров с гибкими условиями ценообразования и оплаты. Здесь могут иметь место различные варианты: от предоплаты либо частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Эффективность предлагаемой модели управления дебиторской задолженностью можно оценить по критерию максимизации прибыли.

Для данной модели необходимо ввести следующее ограничение: все изменения в кредитной политике одновременно вступают в силу для всех покупателей, т.е. в каждый момент времени может действовать только одна система расчетов. Не допускается работа с одними потребителями на одних условиях, а с другими - на других. Для реализации этой возможности следует потребителей разделить на группы по кредитным условиям (условия для различных в финансовом отношении групп хозяйствующих субъектов могут различаться) и осуществлять анализ раздельно.

Для управления дебиторской задолженностью требуются следующее:

1. Определение условий предоставления кредита при продаже товаров, сроков кредитования и системы скидок. В кредитном договоре необходимо указать размер штрафов и пени в случае нарушения сроков оплаты за кредит.

2. Определение гарантий предоставления кредита. Самым простым способом продажи товаров является продажа по открытому счету, когда на основании заключенного контракта выставляется счет потребителю. Более сложным, но более надежным способом является получение письменного обязательства потребителя на оплату, т.е. получение векселя.

3. Выявление надежности потребителя или вероятности оплаты полученных товаров. Здесь могут быть использованы широко распространенные публикуемые рейтинги, анализ публикуемой финансовой отчетности потенциального покупателя, расчет индексов риска, проведение анализа баланса. Требуется иметь широкий круг потенциальных потребителей, с тем, чтобы исключить некредитоспособных клиентов.

4. Определение суммы кредита, который предоставляется каждому конкретному покупателю. В этом случае, как правило, производятся расчеты, которые основаны на вероятности оплаты товара покупателем, возможности повторных заказов, величины выгод и убытков от оплаты или неоплаты товара.

5. Формирование политики сбора дебиторской задолженности. За определенную плату фирма право на получение денег по дебиторской задолженности передает специализированной фирме. Такая фирма может обеспечить сбор, страхование и финансирование дебиторской задолженности либо способствовать ее взысканию, а также страхованию сомнительных долгов. Имеется возможность при необходимости защиты от безнадежных долгов получить кредитную страховку. Такие операции получили название факторинга.

Управление дебиторской задолженностью должно быть построено на основе разработанной политики работы с платежами. В данной политике должны быть предусмотрены следующие направления:

1. Мониторинг продаж. Для проведения мониторинга продаж требуется:

- ведение реестра плательщиков в целях отслеживания сумм продаж, сроков платежа и т.д.;

- классификация по группам "постоянный - новый" в реестре продаж;

- отслеживание просроченной задолженности, сумм безнадежных долгов;

- определение потенциальной задолженности.

2. Разработка политики по управлению дебиторской задолженностью, в т.ч.:

- работа с клиентами-неплательщиками;

- определение издержек за использование краткосрочных кредитов;

- увязка сроков погашения дебиторской задолженности со сроками погашения кредиторской задолженности (анализ и оптимизация);

- оценка затрат, направленных на привлечение специальных "инструментов" воздействия, таких, как факторинг.

3. Разработка инкассационной политики предприятия, которая включает в себя следующее:

- сроки и число письменных оповещений по долгам;

- организация встреч с клиентами-неплательщиками;

- разработка условий выплаты по долгам и санкций за просрочки платежа;

- обращение с просьбой о взыскании долга с неплательщика к уполномоченным органам;

- продажа долга.

В процессе управления дебиторской задолженностью на ОАО "ТНК-ВР Холдинг" следует организовать ранжирование дебиторов по группам риска, который связан с возникновением безнадежных долгов. Из числа партнеров "ТНК-ВР Холдинг" при этом должны быть исключены дебиторы с высокими уровнями риска. Для этого требуется аккумулировать информацию о дебиторах, провести ее тщательный анализ, принимая решение о предоставлении или отказе в кредите (при этом тщательно изучается финансовое состояние партнеров и их уровень значимости (крупный, средний, незначительный).

Незначительных по размеру клиентов можно условно разделить на пять категорий в зависимости от уровня риска, которому подвергается организация в результате полной или частичной неоплаты долга.

По первой категории кредит может быть предоставлен автоматически. По второй - кредит может быть разрешен до достижения определенного объема, определяемого предприятием. По третьей - должен быть более строгим лимит по кредиту. По четвертой - кредит может быть предоставлен в исключительных случаях. По пятой категории кредит вообще не предоставляется.

Крупного клиента необходимо рассматривать как совокупность небольших клиентов, случайные убытки от которых полностью коррелируют друг с другом. В случае, когда организация продает крупным клиентам в кредит, проблема заключается в том, чтобы узнать размер максимального риска, возникающий в такой ситуации, и его возможные последствия. Если убыток, возникающий в результате, будет настолько значителен, что может привести предприятие к банкротству, клиенту в кредите следует отказать, даже если низка вероятность невозврата средств.

Предприятиям, для которых характерным является высокий уровень дебиторской задолженности и соответствующие этому потери, систему аналитического учета дебиторской задолженности целесообразно организовать не только по срокам, но и по величине, географии, юридическим и физическим лицам, срокам погашения при заключении сделок.

В ряде случаев целесообразно осуществлять ежемесячную инвентаризацию долгов, с одновременным принятием мер воздействия в отношении недобросовестных дебиторов. Все перечисленное будет способствовать притоку денежных средств и сокращению безнадежных долгов.

Таким образом, использование грамотной кредитной политики позволит ОАО "ТНК-ВР Холдинг" сократить дебиторскую задолженность на 200000000 тыс. руб. Высвобожденные средства следует направить на частичное погашение кредиторской задолженности (на 200000000 тыс. руб.).

3.2 Мероприятия по повышению финансовой устойчивости ОАО "ТНК-ВР Холдинг"