Cистема бюджетного управления строительной компании в целом повторяет модель процессно-ориентированого управления расходами любой коммерческой организации, которая позволяет снизить риски предоставления некорректной информации и адаптировать ресурсы предприятия под инновационную деятельность. В рассматриваемой организации функции риск менеджмента после внедрения бюджетного управления распределяются между всеми линейными руководителями.

Нами была выявлена особенность формирования и планирования затрат в строительной компании, в том числе, определено понятие и состав себестоимости строительно-монтажных работ, рассмотрено формирование сметной, плановой и фактической себестоимости строительно-монтажных работ.

То есть основные проблемы предприятия в снижении показателя фондоотдачи на 23,8 , а также в снижении производительности персонала за рассматриваемый период на 31,2 %. Также мы считаем важным формирование бюджета продаж.

Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.

С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.

Так, анализируя понятие "организационной структуры", К.В. Щиборщ включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений-строительных участков, являющихся объектами бюджетирования[108].

В финансовой структуре строительных компаний выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета, центры затрат[102, с 15].

Как показали исследования предприятий строительной отрасли, некоторые структурные подразделения могут быть одновременно как центром планирования, центром финансовой ответственности, так и центром затрат. Например, отдел продаж объектов строительства формирует прогнозный спрос, отвечает за выполнение утвержденного плана продаж и как место возникновения затрат имеет расходы, связанные с осуществлением коммерческой деятельности.

В действительности существуют еще и другие способы классификации объектов бюджетирования, не совпадающие в точности с представленными выше подходами. Поэтому, обобщая существующие подходы, можно отметить, что финансовая структура - организация центров ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления деятельностью организации, разрабатываемая на основе ее организационной структуры. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования ООО «РАБОЧИЙ-1», может быть предложена так, как представлено в следующем виде (табл. 5).

Таблица 5 - Предполагаемая структура центров ответственности

Центр финансовой ответственности	Структурное подразделение	Ответственныйисполнитель (руководитель)	Участок работы (план, бюджет)
ЦП	Дирекция	Директор	Стройфинплан
			Основной бюджет организации
			Показатели деятельности центров ответственности
ЦЗу	Бухгалтерия	Гл.бухгалтер	Контроль за исполнением бюджетов
			План затрат отдела
	Служба снабжения	Зам. директора	Бюджет материальных затрат
			План затрат отдела
ЦЗн	Производственная служба	Гл. инженер	Производственная программа. Сметные расчеты стоимости строительства
			План затрат отдела

Процесс бюджетирования и его результаты целесообразно будет формализовать в виде следующих документов:

· регламент формирования, корректировки и контроля исполнения "Основного бюджета", в котором дается подробное описание схемы взаимодействия подразделений на всех этапах бюджетирования, указывается состав и сроки предоставления информации, определяются функции должностных лиц, ответственных за бюджетирование;

· методические рекомендации по составлению форм прогнозной информации и порядку заполнения всех бюджетных форм основного бюджета, включающего операционный и финансовый бюджеты.

Вывод

Необходимо отметить, что инструментом оперативного учета и контроля в строительной организации выступает платежный календарь, который является детальной расшифровкой движения денежных средств, и представляет собой сводный график-прогноз платежей и поступлений денежных средств. Этот документ обычно составляется на неделю, декаду и ежедневно контролируется. Платежный календарь позволяет заранее определить дни, когда возможны недостатки или избытки денежных средств, и принять соответствующие меры по наиболее эффективному использованию временно свободных финансовых ресурсов или восполнению их недостатка. С помощью данного документа планируется приоритетность в проведении наиболее важных и срочных платежей. При необходимости платежный календарь дополняется графиком проведения взаимозачетов.

2.3 Разработка информационно-аналитической базы контроля бюджетных показателей

Организация процесса бюджетирования по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. С одной стороны, она играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства компании. С другой стороны, бюджеты позволяют оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и таким образом выполняют контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их руководителей.

Организация бюджетирования по центрам ответственности позволяет реализовать систему учета и контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: руководителям высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений смет. Когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения.

Организационная структура ООО «РАБОЧИЙ-1» достаточно простая. Поэтому отчеты с низших уровней управления не требуют большой трудоемкости процессов фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Значительно упрощается создание агрегированной отчетности по центрам ответственности, которая играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.

Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных и формирование агрегированной отчетности по ЦФО, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей. Изучение деятельности отдельных строительных организаций Сахалинской области позволило сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета. Качественные составляющие процесса бюджетирования представлены на рисунке 8.

-----------¬ ---------------¬ -------------¬

¦ Планирование ¦ ¦ Оперативный учет и контроль ¦ ¦ Прогнозирование ¦

L--------T--------- L-------------T--------------- L--------T---------

L----------------------¬ ¦ ------------------------

\¦/ \¦/ \¦/

----+----+----+---¬

¦ Бюджетирование ¦

L---T----T----T----

/¦\ /¦\ /¦\

--------------------- ¦ L-------------------¬

------------+-----------¬ -------+------¬ ------------+-----------¬

¦ Коммуникационная роль ¦ ¦ Мотивация ¦ ¦ Устранение конфликтов ¦

L------------------------ L-------------- L------------------------

Рисунок 8-- Качественные составляющие процесса бюджетирования

Оперативное предоставление информации о состоянии исполнения бюджета, а также о состоянии расчетов организации позволяет руководителям служб и сотрудникам бухгалтерии сделать выводы о финансовом состоянии, качестве исполнения планов.

Указанная информация позволит снизить риск роста затрат и потери доходов в результате просрочек и низкого качества работ. Необходимо отметить, что оперативный контроль позволит не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.

Ведь контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять содержание рисков в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.

Оперативный контроль является связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов. Это актуально для строительных компаний, чья деятельность во многом определяется факторами платежеспособности заказчиков, политикой надзорных органов, погодными условиями, своевременностью выполнения обязательств поставщиками строительных материалов, недостатками проектной документации, условиями аккредитации объектов строительства КБ.

Расширение функций бухгалтерии при внедрении бюджетного управления требует внедрения информационных технологий. Информационные технологии (ИТ) позволяют осуществлять поддержку процесса бюджетирования, используя для целей бюджетирования данные оперативного учета, статистическую информацию, осуществлять многовариантный сценарный анализ. ИТ позволяют создать хранилище данных по количественным и качественным проявлениям риска как обычной, так и инновационной деятельности. Использование ИТ снижает затраты при росте функциональной нагрузки бухгалтерии.

На начальном этапе, исходя из плана производства работ, руководителями структурных подразделений готовится предварительный бюджет, при подготовке которого руководители согласовывают проведение определенных этапов работ между собой и с директором. После проведения подготовительных мероприятий бюджеты передаются в бухгалтерию, где они проходят обработку, корректируются с учетом производственной необходимости, финансовых возможностей и инвестиционного плана.

После рассмотрения и утверждения бюджета организации в целом и бюджетов проектов и структурных подразделений они принимаются к исполнению.

Для эффективной работы с бюджетами планируется к установке автоматизированная программа прохождения платежей. Внутри структурного подразделения ответственным лицом в рамках его должностных обязанностей инициируется платеж, т.е. заполняется "Заявка на платеж".

Заявки подразделяются на очередные и внеочередные исходя из того, были ли они запланированы и (или) по запланированной статье расхода уже произошел перерасход средств в текущем периоде.

Каждая заявка имеет обязательные реквизиты, при заполнении которых инициатор платежа выбирает необходимые показатели в автоматизированном режиме. Каждому проекту, центру затрат, этапу работ, статье затрат присвоен свой код, все работники организации, чье согласование необходимо получить для осуществления платежа, также внесены в программу. Самостоятельно инициатор платежа заполняет только графы: сумма, назначение платежа, основание платежа. Форма оплаты (наличная или безналичная) выбирается инициатором платежа при заполнении.

На основе представленных согласованных заявок в автоматизированном режиме формируется реестр заявок на наличные и безналичные платежи. При формировании реестра напротив каждого платежа проставляется отметка о степени важности и очередности, наиболее актуальные платежи производятся в первую очередь.

Подготовленные реестры очередных наличных и безналичных платежей подписываются руководителем организации и передаются в бухгалтерию. К реестрам прилагаются согласованные заявки на платежи с прикрепленными к ним основаниями для оплаты.

После проведения платежей на основании копий реестров с указанием номеров платежных поручений при безналичной оплате, расходных кассовых ордеров при наличной оплате производятся отметки об исполнении заявок и одновременное формирование (внесение актуальных изменений) в документ исполнения заявок, находящийся в открытом пользовании на сервере организации, где инициатор платежа может посмотреть состояние заявки. В зависимости от стадии рассмотрения вопроса оплаты предусмотрены несколько вариантов: "Оплачено", "Оплачено частично", "Выполняется", "На рассмотрении", "Не оплачено".

По завершении месяца на основании кодов проектов и центров затрат в автоматизированном режиме формируется отчет об исполнении бюджетов с разбивкой по этапам и статьям затрат. На основании отчетов о выполнении бюджетов производятся корректировки планов, принимаются соответствующие управленческие решения.

Автоматизированное составление и согласование заявок позволяет не только экономить время работников, руководителя, бухгалтерии, но и постоянно отслеживать состояние исполнения бюджетов, отклонения от запланированных показателей, повышает ответственность работников и, кроме того, напрямую связано с Бюджетом движения денежных средств в части фактического его исполнения.

Рассматриваемая нами организация ООО «Рабочий-1» имеет некоторые трудности с финансами. Почему это произошло--отдельный разговор. Сейчас необходимо понять--что делать.

Мы предлагаем ввести в компании систему бюджетирования. Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦФО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т.е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Эффективность достигается, если статьи доходов и расходов закреплены за конкретным исполнителем на каком-либо уровне управления. Главная проблема контроля центров нормативных затрат большинства строительных компаний Сахалинской области заключается в отсутствии системы закрепления производственной техники за каждым строительным участком, которая основывается на аналитическом учете производственных основных фондам по бизнес-процессам. Масштабность бизнес-процессов определяется сметой строительства по каждому строительному участку.

Глава 3. Основные рекомендации по постановке бюджетного управления на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»

3.1 Типичные недостатки систем финансового управления в строительных организациях

В настоящее время проблема совершенствования бюджетного управления является одной из самых актуальных для большинства российских предприятий.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повысить финансово-экономическую эффективность предприятия, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет предприятию сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи[37, с 108]:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

Существующие в компаниях системы финансового (бюджетного) управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта[61, с 119].

Учитывая наш собственный опыт, мы выделили типичные недостатки действующих на предприятиях систем финансового управления:

отсутствует четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления. Нередким является отсутствие на предприятии положений об отделах и должностных инструкций или их неактуальность на текущий момент времени;

система показателей управления непригодна для формирования обоснованных управленческих решений, а методология расчета показателей (таких как себестоимость, нормативы оборотных средств) не соответствует потребностям управления;

отсутствует связь между бюджетом и системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководства. Или система мотивации построена на неконтролируемых менеджером показателях, то есть показателях, которые от него не зависят и на которые он не может воздействовать, но за их исполнение несет ответственность. Такая система, естественно, не стимулирует руководителей подразделений;

не установлен регламент взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения. Сбор информации осуществляется посредством служебных записок, телефонных переговоров и т.п.; при этом срок формирования планов и отчетов достаточно велик, а информация поступает неструктурированная и неполная;

действующие на предприятии система и методы учета не соответствуют задачам управления, например, не являются достаточными как анализ финансово-экономических учетных показателей (зачастую отличающийся от аналитики бухгалтерского учета), так и оперативность предоставления данных. Для решения этих проблем требуется изменение методов калькулирования, введение нормативного учета;

отсутствует взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией компании, вследствие чего происходит ориентация на достижение частных тактических целей, которые могут противоречить стратегии компании.

Использование финансовых показателей для управления финансами предприятия позволяет руководителям принимать решения, которые будут обоснованы и будут способствовать повышению эффективности функционирования хозяйствующего субъекта. Принятие управленческих решений на основе финансовых показателей снижает вероятность принятия ошибочных решений, которые могут повлечь за собой ухудшение финансового состояния предприятия, вплоть до его банкротства.

3.2 Основные этапы постановки бюджетного управления

В соответствии с указанными недостатками существующих систем бюджетного управления предприятий можно выделить управленческий и методологический аспекты совершенствования таких систем[61, с 119] .

Управленческий аспект

Формирование объектов управления, которое осуществляется через выделение центров ответственности (ЦО) - структурных подразделений компании, руководители которых несут ответственность за достижение установленных контрольных показателей. Выделение центров ответственности решает задачи координации, распределения ответственности и мотивации всех подразделений в достижении стратегических целей компании.

Выделение ЦО и детализация финансовой структуры компании основываются на организационной структуре компании с учетом ее стратегии. Одним из ключевых моментов при построении финансовой структуры и выделении центров ответственности является определение контрольных показателей ЦО. Система контрольных показателей должна быть полной и целостной[71, с 220].

Разработка единого регламента взаимодействия подразделений в системе бюджетирования подразумевает единый регламент планирования и контроля. Регламент содержит ответы на вопросы: какой плановый/отчетный документ формируется; кто его готовит; кто представляет данные для формирования документа; кто согласует и утверждает документ; каковы сроки его подготовки. Изображается регламент в удобной и понятной графической или табличной форме.

Оптимизация организационно-функциональной структуры предприятия. Поскольку выделение ЦО осуществляется на основе организационно-функциональной структуры предприятия, то для успешного внедрения системы бюджетирования во многих случаях требуется совершенствование организационной структуры (перераспределение функций, выполняемых подразделениями).

Методологический аспект

Совершенствование систем планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования - от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для каждого предприятия горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.

Формирование целостной системы планов и бюджетов, охватывающей все области предприятия - от плана и бюджета продаж к планам производства, планам затрат и закупок и далее к финансовым бюджетам. Нередко также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).

Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений «план-факт», анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.

Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение «план-факт», факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации[14, с 131].

Разработка и внедрение (или совершенствование существующей) системы финансово-экономического управления включает:

выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;

осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);

учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;

обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.

После разработки методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования; следующим этапом постановки (совершенствования) системы бюджетного управления является внедрение информационной системы поддержки этих процессов. Эта система зачастую оказывается тем решающим фактором, который превращает бюджетирование в действительно жизненно необходимую основу управления предприятием.

На рисунке 9 изображена схема бюджетного процесса.

Рисунок 9-- Схема бюджетного процесса

Существующие в компаниях системы финансового (бюджетного) управления нередко являются малоэффективными и не позволяют полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для получения максимально возможного экономического эффекта.

Вывод: В рамках системы бюджетного управления решаются следующие основные задачи:

руководство предприятия обеспечивается информацией, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

участники управленческих процессов координируют свои действия для достижения стратегических целей компании;

менеджеры компании несут ответственность за принятие решений в соответствии с их полномочиями;

менеджеры вовлекаются в процессы планирования и контроля, вследствие чего повышается их заинтересованность в результатах работы подразделений и компании в целом.

3.3 Разработка бюджетного регламента и его апробация на примере ООО «РАБОЧИЙ-1»

Разработка бюджетного регламента на примере ООО «РАБОЧИЙ-1».

Методология бюджетирования на предприятии основывается на встречном планировании - проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления. В ООО «РАБОЧИЙ-1» одновременно составляется два бюджета: один - текущий квартальный бюджет, второй - среднесрочный годовой бюджет.

Сводный бюджет предприятия составляется на основе трех бюджетов первого уровня - операционного и финансового. Операционный бюджет основывается на прогнозировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Финансовый бюджет - планирование баланса денежных поступлений и расходов, т.е. баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.

Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)

- отчет о движении денежных средств

- отчет об инвестициях

- баланс - итоговая форма, объединяющая результаты основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

- бюджет продаж

- бюджет закупок

- бюджет постоянных расходов.

На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода.

Цель разработки консолидированного бюджета компании ООО «РАБОЧИЙ-1» может быть представлена следующим образом (рис. 11).

		Бюджетирование
Прогноз неконтролируемых внешних воздействий (факторов внешней экономической и правовой среды)		Разработка перечня формализованных (количественно определенных) управленческих мер, лежащих в основе консолидированного бюджета, с учетом прогноза неконтролируемых внешних воздействий в соответствии с критерием
					оптимизации целевой функции
ООО «РАБОЧИЙ-1» как модель (система) на начало бюджетного периода
	Параметр 1						Параметр 4
				Параметр 3
		Параметр 2		Межфакторные функциональные связи
				Параметр 5			Параметр i
ООО «РАБОЧИЙ-1» как прогнозная модель (система) на конец бюджетного периода
	Параметр 1						Параметр 4
				Параметр 3
		Параметр 2		Межфакторные функциональные связи
				Параметр 5			Параметр i
Изменение состояния структуры за бюджетный период		Величина конечных целевых показателей (значений целевой функции) за бюджетный период: а) оптимизация конечных финансовых результатов; б) поддержание нормативных значений показателей финансовой устойчивости

Рисунок 11-- Цель процесса бюджетирования в контексте управления ООО «РАБОЧИЙ-1»

Главное условие эффективности деятельности - это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, что является второй составляющей целевой функции. «Сквозной» характер системы бюджетирования означает, что объектом бюджетирования служит деятельность ООО «РАБОЧИЙ-1» в целом, и бюджетные показатели для подразделений и видов деятельности устанавливаются, исходя из критерия оптимизации конечных финансовых результатов в целом, а не повышения эффективности отдельных подразделений.

Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел. Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части и формируется в соответствующем подразделении. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию. Предлагаемая схема распределения бюджетов и функций по уровням управления компании представлена на рисунке 12.

На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет. На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР). На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса.

План Отчеты Квота Отчеты

доходов фин-ния Заявка

План доходов Отчеты Отчеты Квоты

и лимиты затрат

Рисунок 12-- Схема распределения бюджетов и функций по уровням управления в ООО «РАБОЧИЙ-1»

Технология консолидации бюджетов обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходования средств. Предложенный подход к управлению, реализуемый через центры ответственности, способствуют достижению стратегических целей интегрированной структуры.

Полноценное функционирование системы бюджетного управления в ООО «РАБОЧИЙ-1» тесно связано с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности с использованием современных информационных технологий, благодаря которым появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры (рис. 13).

Вариант 1: Централизованная система	Глобальная система для всей
Глобальная система	многоуровневой структуры
Вариант 2: Локальные системы	Независимые системы для каждого
	отдел 1		отдел 2		отдел 3		филиала
Вариант 3: Смешанная архитектура	Центральная информационная система с
Общая центральная система	набором согласованных функций
	отдел 1		отдел 2		отдел 3		Локальные оперативные системы

Рисунок 13-- Возможные варианты организации автоматизированной системы бюджетного управления в многоуровневых структурах

Примерный модульный состав системы бюджетного управления многоуровневой структурой следующий (рис. 14).

Модули системы бюджетного управления комплексом
Стратегическое управление	Планирование, бюджетирование, моделирование, анализ	Управленческая (консолидированная) отчетность
Информационно- аналитическое хранилище данных
Программные средства, предназначенные для оперативной обработки учета данных, планирования ресурсов
Внутренние источники данных	Внешние источники данных

Рисунок 14-- Архитектура информационно - аналитической системы поддержки бюджетного управления в многоуровневой структуре

При использовании нескольких систем оперативного учета для оперативного формирования управленческих и аналитических отчетов, строится информационно-аналитическое хранилище данных. Эта схема определяет общую техническую архитектуру по построению информационной системы поддержки бюджетного управления многоуровневой структурой.

Разработка регламента бюджетирования

Наиболее актуальным для компании ООО «РАБОЧИЙ-1» является формирование бюджета продаж.

1. Формирование бюджета продаж. В соответствии со спецификой деятельности предприятия прогнозный бюджет составляется исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками. Формируется квартальный прогнозный план по выборке продукции заказчиками. До 25-го числа текущего месяца производится корректировка и подтверждение договоров на следующий месяц. На основании этого формируется проект бюджета продаж (таблица 6).

Таблица 6--Бюджет продаж ООО «РАБОЧИЙ-1»

Показатели	2012	2012 г, план
	II квартал	III квартал	IV квартал
1. Планируемый объем продаж услуг, тыс. руб.
Земляные работы, гражданское строительство	5000	5500	5200	15700
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	4000	4800	5500	14300
Транспортное строительство	42000	40000	35000	117000
Отделка	10000	10000	12000	32000
Работы по защите конструкций и оборудования	3000	3200	4000	10200
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	3200	4500	4200	11900
Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;	2000	2500	2800	7300
2. Цена за 1 день продаж, руб.
Земляные работы, гражданское строительство	66,1	66,1	66,1	66,10
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	55,4	55,4	55,4	55,40
Транспортное строительство	138	138	138	138,00
Отделка	127	127	127	127,00
Работы по защите конструкций и оборудования	245	245	245	245,00
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	74,2	74,2	74,2	74,20
Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;	73	73	73	73,00
3. Планируемая выручка, руб.
Земляные работы, гражданское строительство	330 500	363 550	343 720	1 037 770
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	221 600	265 920	304 700	792 220
Транспортное строительство	5 796 000	5 520 000	4 830 000	16 146 000
Отделка	1 270 000	1 270 000	1 524 000	4 064 000
Работы по защите конструкций и оборудования	735 000	784 000	980 000	2 499 000
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	237 440	333 900	311 640	882 980
Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;	146 000	182 500	204 400	532 900
4. Всего планируемая выручка, руб.	8 736 540	8 719 870	8 498 460	25 954 870

Основные моменты, определяющие специфику ведения комплексного нормативного учета в разрезе отдельных подбюджетов и статей расходов бюджета затрат. Разграничение между бюджетом прямых затрат (бюджет прямых материальных затрат и бюджет прямых затрат на оплату труда) и бюджетом косвенных расходов. Прямые затраты непосредственно относятся на конкретные виды продукции (оказание услуг).

Ключевыми вопросами, которые необходимо решить при выборе учетного механизма распределения ОПР по видам продукции, являются следующие:

- выбор наиболее адекватной базы распределения

- выбор варианта текущего учета ОПР (в течение бюджетного периода)

- разработка технологической последовательности учетной процедуры распределения ОПР по видам продукции, исходя из выбранной базы распределения и варианта текущего учета ОПР.

Производим объединение бюджета прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда и формируем бюджет прямых затрат в целом (табл. 7).

Таблица 7 -- Бюджет полных прямых затрат по плану продаж ООО «РАБОЧИЙ-1» в 2012 году

Продукция	Бюджет прямых затрат на оплату труда	Бюджет прямых материальных затрат	Бюджет полных прямых затрат
Земляные работы, гражданское строительство	64131	391381	455512
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	44294	284194	328489
Транспортное строительство	522297	10401669	10923966
Отделка	121042	2827993	2949034
Работы по защите конструкций и оборудования	114207	1541138	1655345
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	95954	491092	587046
Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;	35112	150864	185976
Итого	997037	16088331	17085368

На основании расчетов бюджет полных прямых затрат по плану составляет 17085368 рублей.

Проект бюджета переменных коммерческих расходов и распределение переменных коммерческих расходов по видам товара. На данном этапе бюджетного процесса составляем проект бюджета переменных коммерческих расходов с последующим распределением по видам реализуемых услуг. Планирование величины переменных коммерческих расходов производим на основе определения плановой ставки начисления, привязанной к отдельным показателям объема продаж (табл. 8).

Таблица 8-- Бюджет переменных коммерческих расходов по плану производства ООО «РАБОЧИЙ-1» в 2012 году

Статьи ПКР	Сумма, руб.
1. Расходы по доставке	339000
1.1. материальные затраты (аренда)	252000
1.2.фонд оплаты труда	87000
2. Транспортные расходы	524760
2.1.материальные затраты	397160
2.2.фонд оплаты труда водителей	127600
3. Расходы на прямую рекламу	72600
Итого	936360

Бюджет переменных коммерческих расходов на 2012 г. составляет 936360 рублей. Постоянные расходы подразделяются: общехозяйственные (административные) расходы и общие коммерческие расходы. Бюджет постоянных расходов формируется на основе сметного планирования по центрам ответственности. Сметы затрат подразделений составляются на основе их целевых планов развития. На основе смет затрат калькулируется бюджет постоянных расходов компании ООО «РАБОЧИЙ-1» (таблица 9).

Расчет себестоимости продаж отдельных видов товаров производим по полным переменным затратам, относящимся на данный вид товара или услуги и включающим в себя расходы и переменные коммерческие расходы (метод директ-костинг).

Таблица 9-- Бюджет постоянных расходов по плану продаж в 2012 году

Статьи расходов	Сумма, руб.
1. Общехозяйственные расходы	951900
1.1. аренда помещений	360000
1.2. фонд оплаты труда АУП	525000
1.3. коммунальные платежи	66900
1.3.1. электроэнергия	15900
1.3.2. отопление	13500
1.3.3. услуги связи	37500
2. Общие коммерческие расходы	285000
2.1. фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта	243000
2.2. расходы на общую рекламу	42000
Итого	1236900

Добавляем плановую величину переменных коммерческих расходов (распределенную по видам продукции) и рассчитываем плановую величину себестоимости продаж в разрезе отдельных видов продукции на данный бюджетный период (табл. 10).

Таблица 10-- Себестоимость продаж по плану в 2012 году

Услуги	Физический объем продаж, количество услуг.	Совокупная себестоимость продаж, руб.	Удельная себестоимость продаж, руб./шт.
		Затраты	Переменные коммерческие расходы	Всего
Земляные работы, гражданское строительство	15700	600219	70542	670761	42,72
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	14300	463238	64251	527489	36,89
Транспортное строительство	117000	11796500	525692	12322192	105,32
Отделка	32000	3160548	143779	3304327	103,26
Работы по защите конструкций и оборудования	10200	1720203	45830	1766032	173,14
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	11900	734601	53468	788068	66,22
Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;	7300	257296	32800	290095	39,74
Итого		18732605	936360	19668965

Сопоставляя показатели бюджета продаж и себестоимости продаж рассчитываем прогнозную величину маржинального дохода и прямой рентабельности продаж отдельных видов продукции (табл. 11). Таблица 11--Прогнозная величина маржинального дохода и прямой рентабельности продаж отдельных видов продукции

Товары	Плановый физический объем продаж, количество услуг	Плановая цена продаж, руб./шт.	Выручка от продаж, руб.	Маржинальный доход, руб.	Рентабельность на 1 руб. продаж	Рентабельность на 1 шт. продаж, руб./шт.
Земляные работы, гражданское строительство	15700	66,10	1037770	367009	0,354	23,38
Осуществление функций генерального подрядчика, инжиниринг	14300	55,40	792220	264731	0,334	18,51
Транспортное строительство	117000	138,00	16146000	3823808	0,237	32,68
Отделка	32000	127,00	4064000	759673	0,187	23,74
Работы по защите конструкций и оборудования	10200	245,00	2499000	732968	0,293	71,86
Работы по устройству наружных инженерных сетей и оборудования	11900	74,20	882980	94912	0,107	7,98
Возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений;	7300	73,00	532900	242805	0,456	33,26
Итого			25954870	6285905

В результате этапов собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках). На данном этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления отчета о финансовых результатах прогнозируется:

- доходы и расходы по прочей реализации и внереализационным операциям

- налоги

- трансферты из чистой прибыли.

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная прибыль, являющаяся фондом накопления компании (табл. 12).

Таблица 12-- Проект отчета о финансовых результатах в 2012 году

Наименование показателя	Сумма, руб.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	25954870
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (полные переменные затраты)	19668965
2.1. Материальные затраты	18732605
2.2. Переменные коммерческие расходы	936360
3. Маржинальный доход	6285905
4. Постоянные затраты	1236900
4.1. Общехозяйственные расходы	951900
4.2. Общие коммерческие расходы	285000
5. Прибыль (убыток) от продаж		5049005
II. Прочая реализация и внереализационные операции
6. Финансовый результат от прочей реализации	0
6.1. Доходы по прочей реализации	0
6.2. Расходы по прочей реализации	0
7. Финансовый результат от внереализационных операций	0
7.1. Внереализационные доходы	0
7.2. Внереализационные расходы	0
8. Валовая прибыль	5049005
9. Налоги, включаемые в себестоимость	1363285
9.1. НДС	447008
9.2. Налог на имущество	237098
9.3. Налоги по заработной плате	679178
10. Балансовая прибыль			3685720
11. Налог на прибыль	884573
12. Чистая прибыль	2801147
13. Трансферты из чистой прибыли	1000000
14. Нераспределенная прибыль	1801147

Составление проекта отчета о финансовых результатах является выходной формой операционного бюджета компании ООО «РАБОЧИЙ-1».

Составление проекта бюджета движения денежных средств. На данном этапе определяем величину и структуру денежных поступлений и расходов компании на текущий бюджетный период. Статьи отчета о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности. Моделируем баланс движения дебиторской задолженности, так как основой денежных поступлений предприятия являются поступления за реализованные услуги (табл. 13).

Таблица 13-- Баланс движения дебиторской задолженности

Остаток дебиторской задолженности на 01.01.12	Увеличение дебиторской задолженности	Уменьшение дебиторской задолженности
9500000	25954870	25000000

Формируем проект бюджета движения денежных средств (табл. 14)

Таблица 14-- Проект бюджета движения денежных средств на 2012 г., руб.

1. Остаток денежных средств на 01.01.12 г.	800000
2. Поступление денежных средств от реализации	25000000
3. Расход денежных средств	23987034
3.1. Закупка сырья и материалов	15788639
3.2. Оплата труда работников и АУП	2425637
3.3. Коммунальные платежи	1524900
3.4. Перечисления в бюджет	1568680
3.5. Перечисления во внебюджетные фонды	679178
3.6. Выплата дивидендов	2000000
4. Сальдо денежных поступлений и расходов	1012966
5. Остаток денежных средств на 01.01.13 г.	1812966

В соответствии с прогнозным бюджетом движения дебиторской задолженности долг клиентов на 01.01.13г. составит 10454870 рублей, на основании бюджета движения денежных средств остаток денежных средств составляет 1812966 рублей. На основе проектов отчета о финансовых результатах и бюджета движения денежных средств, а также баланса на начало бюджетного периода составляем проект баланса на конец бюджетного периода (таблица 15).

Таблица 15-- Проект баланса на конец бюджетного периода, руб.

АКТИВ	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. Внеоборотные активы
Основные средства	10777200	10392300
Итого по разделу I	10777200	10392300
II. Оборотные активы
Запасы	2940719	2203263
	в том числе:
	сырье, материалы и другие аналогичные ценности	2005617	1334897
	готовая продукция и товары для перепродажи	935102	868365
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	9500000	10454870
	в том числе:
	покупатели и заказчики	9500000	10454870
Денежные средства	800000	1812966
Итого по разделу II	13240719	14471099
БАЛАНС	24017919	24863399
ПАССИВ	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	7000000	7000000
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	3817919	4619066
Итого по разделу III	10817919	11619066
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	5000000	5000000
Итого по разделу IV	5000000	5000000
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	0	0
Кредиторская задолженность	5200000	5244333
	в том числе:
	поставщики и подрядчики	5200000	5244333
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	3000000	3000000
Итого по разделу V	8200000	8244333
БАЛАНС	24017919	24863399

Плановый балансовый остаток является расчетной величиной, величина планового прихода и расхода берется из соответствующих сводных форм операционного и финансового бюджета.

3.4 Преимущества и возможности бюджетного управления

Рассматривая бюджетное управление как компонент стратегического управления организацией, можно сделать вывод об его исключительной роли в решении задач управления ресурсами центрами финансовой ответственности. При этом в роли центров финансовой ответственности могут выступать как руководители обособленных структурных подразделений, так и руководители выделенных бизнес-процессов.

Такой подход диктует требования к организации финансовой структуры процессно-ориентированного управления расходами компании. Масштабность и распределенность финансовой структуры определяется содержанием полномочий, передаваемых директоратом центрам ответственности и задачами центров ответственности.

Наличие вертикальных и горизонтальных связей в управлении усиливает эффект контроля и результативность учетной работы. Меняются подходы к учетной работе и метод проведения контроля и анализа. Учет в центрах финансовой ответственности направлен на регистрацию отклонений по видам ресурсов. Учетные данные разносятся по соответствующим бюджетам для проведения контроля. Контроль определяет вариабельность отклонений по учетным данным драйверов расходов, превышение допустимых значений, узкие места в ресурсообеспечении и использовании ресурсов. Анализ позволяет выявить на основе контрольных данных причины отклонений, результативность ранее принятых управленческих решений, предоставляет информацию для разработки и совершенствования новых управленческих решений.

Фокусирование учета, контроля и анализа в центрах ответственности существенно усиливает мобильность принятия управленческих решений и снижает издержки управления.

Использование бюджетного управления в строительных компаниях обусловлено высокой стоимостью услуг строительства, что серьезно тормозит процесс обеспечения доступности жилья и улучшения условий комфортности проживания населения.

Построение финансовой структуры бюджетного управления в строительных компаниях обусловлено множеством факторов: технологиями; длительностью производственного цикла; особенностями расчетных отношений с подрядчиками и заказчиками; множеством однотипных центров финансовой ответственности (строительных участков), требованиями по соблюдению норм по СНИПам.

Поэтому изначально система бюджетного управления строительных компаний должна ориентироваться не только на натуральные и денежные параметры, но и на качественные показатели.

В строительных компаниях наряду с бюджетированием объекта строительства осуществляется бюджетирование деятельности отделов, процессов снабжения и продаж. Это требует наряду с финансовыми бюджетами использования расширенного перечня натурально-стоимостного бюджетов, чьи показатели должны отслеживаться по смете. Горизонт прогнозирования бюджетных показателей строительной компании ограничен утвержденной сметой и проектной документацией.

Но это никоим образом не ограничивает возможности бюджетирования. Скорее способствует расширению функций бюджетного управления. Особенностью бюджетного управления строительных компаний является относительная статичность, что подчеркивает с другой стороны его универсальность. Это объясняется однотипностью услуги строительства. Успешно применяемая система бюджетного управления в одной строительной компании может быть позаимствована и успешно внедрена в другой строительной компании

В настоящее время процесс бюджетирования в ООО «РАБОЧИЙ-1» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы: