Антикризисное управление предприятием на примере ТОО "САБ-GROU"

4. Согласно значению коэффициента маневренности собственного капитала предприятие использует больше половины собственных средств для финансирования своей текущей деятельности. Значение данного коэффициента на конец года снизилось на 0,12 и составило 0,85, то есть предприятие увеличило внеоборотные активы.

5. Значение коэффициента долгосрочного привлечения заемных средств на начало периода составило 0,3, что соответствует рекомендуемому значению. В течение года предприятие привлекло для финансирования еще 209964 тенге, и значение коэффициента составило 0,34, что увеличивает зависимость предприятия от внешних источников.

Проведенный анализ финансовой устойчивости предприятия установил, что финансовое положение ТОО «САБ Group» на конец периода не устойчивое: увеличились долгосрочные и краткосрочные обязательства, что усиливает зависимость предприятия от заемных источников финансирования; уменьшился размер собственных средств предприятия.

Дебиторская задолженность по срокам ее погашения делится на долгосрочную (сроком более 12 мес.) и краткосрочную (до 12 мес.) с последующим выделением в каждой из этих групп просроченной задолженности. Проводя оценку просроченной задолженности, следует особо выделять ту ее часть, которая может быть причислена к неистребованной (безнадежной) дебиторской задолженности и в дальнейшем должна быть исключена из анализа, поскольку не может характеризовать имущественный комплекс предприятия как источник покрытия кредиторской задолженности.

По итогам анализа результатов можно сделать вывод о текущем состоянии предприятия. Если состояние не кризисное, то мониторинг продолжается в обычном режиме. Если кризисное - начинается осуществление антикризисной программы. Параллельно с шагами мониторинга в фоновом режиме осуществляется текущее наблюдение, целью которого является отслеживание изменений состояния предприятия в промежутках между плановыми сборами информации, результатом текущего наблюдения может стать внеочередной сбор информации. Основным отличием текущего контроля от сбора информации и обработки информации является то, что он осуществляется только по основным параметрам (то есть на более узком поле данных) [38].

3. Пути совершенствования антикризисного механизма в ТОО «САБ-GROUP»

3.1 Структура разработки стратегии антикризисного управления в ТОО «САБ-GROUP»

В настоящий момент типичному казахстанскому предприятию для преодоления кризисной ситуации и перехода к высокорентабельному функционированию нужно произвести серьезные изменения. Речь идет как о крупных структурных мероприятиях, так и о принятии ряда управленческих решений по разработке стратегии развития, внутреннему экономическому механизму, системе управления затратами, продвижению продукции. Типичная антикризисная стратегия управление предприятием финансово - экономическое состояние которого было рассмотрено выше может быть представлено в несколько этапов [37].

Этап 1. Определение целей развития и критериев их достижения.

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо (они сформулированы в лозунговом стиле и не ясно, что же такой результат, а степень его достижения не поддается количественной оценке). Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: чего мы хотим? (иначе работа будет неэффективна) и где, в каком состоянии мы находимся? Формулировка целей -- это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этапе I дается только общая, предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением. Предварительно консультанты проверяют и затем докладывают слушателям финансовые критерии банкротства предприятия. Например, возникла реальная угроза существованию предприятия. Обсуждение создавшейся ситуации привело к выделению финансов как главного фактора и к предварительной формулировке целей и критериев [39].

1.Первоочередная цель -- финансовое оздоровление ТОО «САБ-GROUP»:

-- краткосрочная цель -- выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии;

-- среднесрочная цель -- достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, учредителей;

-- долгосрочная цель -- максимизация доходов учредителей. Другие цели развития.

2.Удовлетворение существующего спроса на товары и услуги ТОО «САБ-GROUP». Критерии: объем реализации, доля рынка.

3. Рост благосостояния работников. Подцели: удовлетворение их потребностей: материальных; духовных; гарантии обеспеченного будущего; работа на возрожденном предприятии.

4. Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

На фоне предшествующих выводов (о тяжелом положении предприятия и негативных тенденциях, с одной стороны; об имевшихся примерах выхода из аналогичных ситуаций, с другой стороны) даже предварительная формулировка целей и критериев задает определенное направление поиска и мотивирует активную работу участников. Тогда эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно, что нам угрожает и чего мы хотим, и этого можно достичь, то что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть желаемых целей?» А чтобы спланировать конкретные действия, нужно уточнить, в каком состоянии мы находимся и какими потенциальными возможностями располагаем.

Ответы на первую часть вопросов (до формирования ключевых проблем и задач) должна дать проблемная диагностика. Она может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации и в первую очередь от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определиться, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет больше:

- концепции выживания, эволюционного развития (отталкиваясь от сложившегося положения, плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживаться на достигнутых позициях);

- концепции прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентации на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен выбор подхода «от достигнутого состояния к возможным перспективам» (дескриптивный, описательный подход). Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению «лежащих на поверхности» резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен подход «от целей, от конечных результатов к средствам их достижения» (нормативный подход). Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия [18].

Реальные ситуации находятся между этими крайними случаями, поэтому предпочтительнее разумное сочетание обоих подходов. В рассматриваемом примере концепция была ближе к прорыву, но при реалистическом учете сложившейся обстановки.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон ТОО «САБ-GROUP».

Для описания обстановки, комплексной оценки состояния ТОО «САБ-GROUP» и его возможностей используются следующие классические методы:

- анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз;

- оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т.д.);

- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и пр.;

- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться;

- оценка материальных ресурсов;

- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Сильные стороны ТОО «САБ-GROUP»: выпуск нужной населению услуги; мощный производственный и трудовой потенциал; желание руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива; работоспособность и энергичность директора; желание руководства применять новые методы решения проблем; большой потенциал в творческой работе специалистов.

Слабые стороны ТОО «САБ-GROUP»: излишняя централизация управления всем и вся; отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствует четкая финансовая политика; незаинтересованность работников в результатах труда; невостребованность возможностей работников; несвоевременное изменение политики на рынках, неадекватность ассортимента; нескоординированность действий руководителей и финансовых работников; отсутствие сопоставления затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников; отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных; отсутствие четких целей и задач у подчиненных; негибкость реагирования на изменения во внешней среде; низкая самостоятельность подразделений; централизованная пирамида неуправляема; инерционность управления и слабая дисциплина выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции; попытки решения проблем старым подходом [33].

Угрозы: обнищания работников, безработицы; потери веры в выход из кризиса; устаревания знаний; быть неподготовленным к работе в новых условиях; потери квалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: недорогая и практичная услуга; большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; устойчивый спрос на продукцию; желание работать и добиться лучшего.

Практический опыт показал, что улучшение результатов возможно в основном вследствие повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется возможность повышения эффективности на 50--60%, которую можно реализовать, главным образом, путем совершенствования механизмов управления. Поэтому реальная и доступная возможность организации - это совершенствование управления.

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций в ТОО «САБ-GROUP».

Задачи этапов 3 и 4, выполняемых параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе финансового, существенных изменений, сложившихся тенденций во внешней среде и внутренней среде предприятия. Он проводится аналогично тому, как это делалось на этапе 2 -- в режиме анкетирования и групповой работы. Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.

Этап 4. Анализ финансового состояния [33].

Отдельно консультантами проводится анализ финансового состояния предприятия. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как:

формальные признаки банкротства;

маржинальная, балансовая и чистая прибыль;

кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;

дебиторская задолженность;

сверхнормативные запасы;

оборачиваемость денег;

задержка выплаты заработной платы;

структура себестоимости продукции;

продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем.

Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем в ТОО «САБ-GROUP».

Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного числа идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Он должен проходить в раскрепощенной обстановке и требует непривычного для практиков взгляда на привычные вещи, в частности нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей по решению проблем. В условиях экспресс - методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии мозгового штурма в коллективной работе с участниками и морфологического анализа, проводимого консультантами [12]. Участникам сначала объясняются правила и определяется регламент мозгового штурма, излагаются примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска идей, такие как:

- чем больше идей, тем лучше общий конечный результат;

- нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестандартные;

- допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, быстро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;

- запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощряется легкая эйфория;

- запрещается какая-либо персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая их поддержка;

- все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофонной пленке и т.п.

При таких правилах часто возникает угроза уйти в сторону и совсем оторваться от реальности. Поэтому целесообразно использовать схему пульсирующего процесса: через 20--30 мин. интенсивной генерации идей устраивается их обсуждение (10-15 мин.), классификация и уточнение, фокусировка направления дальнейшего углубленного поиска. Такие сужения и расширения тематики целесообразно повторить еще 2-3 раза (по 15-20 мин.). Обычно идеи формулируются укрупнено.

Поэтому на следующем этапе по группам проводится за 1 -2 ч уточнение идей. Например, какую именно одежду выбрать, каким образом реализовать эту идею, что нужно сделать, какой эффект это может дать по увеличению прибыли, рентабельности, сколько потребуется времени и ресурсов и т.п. Из числа уточненных идей выделяются наиболее продуктивные в ближайшее время. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие задачи, которые ясны, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое поле проектов, оценивается каждый их них по единому перечню критериев (вытекающих из целевых установок) и по единой методике. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат -- уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 7. Оценка инновационного потенциала в ТОО «САБ-GROUP».

Эта важная оценка в первом приближении делалась уже на предшествующих этапах. При оценке состояния предприятия косвенное представление о потенциале дает перечисление сильных сторон предприятия.

Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности -- эффективность [9]. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: с помощью управленческих решений, реализующих имеющиеся резервы; структурных изменений и инноваций.

Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий) в ТОО «САБ-GROUP».

Задача данного этапа состоит в том, чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей. В диагностике основная цель -- предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах [40].

Наиболее простая процедура - отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). В первую очередь рассматривается наиболее приоритетная группа проектов. Другой вариант процедуры -- оценка важности каждого из проектов, например, по пяти- или десятибалльной шкале, с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных. Для этого используются различные процедуры групповой работы, причем рекомендуется решить задачу выделения приоритетов двумя-тремя способами с обсуждениями различий в результатах и уточнением соответствующей аргументации.

Для ТОО «САБ-GROUP» наиболее существенными факторами были финансовое положение, нехватка управленческих знаний и квалифицированных кадров, способных разработать и реализовать эффективную антикризисную программу.

Наиболее приоритетные направления деятельности для ТОО «САБ-GROUP»:

- финансовое оздоровление, и в первую очередь сокращение издержек, дебиторской и кредиторской задолженности, постановка системы финансового учета, планирования и контроля;

- решение маркетинговых проблем;

- реорганизация системы управления;

-обучение управленческого персонала эффективным методам управления в условиях переходного периода.

Этап 9. Анализ, прогноз и оценка вариантов реформирования в ТОО «САБ-GROUP».

Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Этап 10. Разработка комплекса в ТОО «САБ-GROUP».

Основная задача этапа -- детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей, предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом работ; системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 11. Оценка источников ресурсов в ТОО «САБ-GROUP».

Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования. Типичные источники финансирования - собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств.

Меры по программе реформирования, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (вследствие реинвестирования части финансов, получаемых, например, при сокращении дебиторской задолженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Этап 13. Выделение первоочередных проектов в ТОО «САБ-GROUP».

Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 14.Формирование команд в ТОО «САБ-GROUP».

Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов.

Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов). Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп (с плакатами и часто с демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15-20 мин., обсуждаются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую входят руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.

Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформирования в ТОО «САБ-GROUP».

На этом этапе первой фазы работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития (3-4 ч коллективной работы), необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются и возможные источники ресурсов (в данном случае из-за долгов нельзя было рассчитывать на серьезные заемные средства и пришлось ориентироваться в основном на собственные возможности).

Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов в ТОО «САБ-GROUP».

Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в первую очередь, такие, например, как подготовка и создание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (там, где необходимо, с консультантами) проектов главных изменений. Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов и прежде всего ведется работа с людьми, что очень важно.

Как показывает опыт, обучение навыкам, требующимся на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации, проблем, совместных задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы в условиях высокой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно. В связи с этим было организовано широкое обучение для руководства всех уровней.

Наконец, ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. В каждом случае исследуются причины отклонений и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды с указанием конкретных ответственных и виновных лиц [41].

3.2 Рекомендации по разработке финансового плана оздоровления ТОО «САБ-GROUP»

Финансовое оздоровление (восстановление платежеспособности) предполагает выход ТОО «САБ-GROUP» по истечении законодательно установленного срока санационных мероприятий (максимум 18 месяцев + 6 месяцев) на нормативные показатели (критерии платежеспособности) [3].

Проверка по данной системе критериев заложена в типовой план финансового оздоровления и должна выполнять контрольную функцию, то есть показатели текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами являются контрольными точками, позволяющими определить, насколько успешно достигаются цели, запланированные ТОО «САБ-GROUP» [33].

План финансового оздоровления ТОО «САБ-GROUP» представляет собой разновидность бизнес - плана. Его отличие от стандартного бизнес - плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса [33].

Типовой план финансового оздоровления (бизнес - план) в ТОО «САБ-GROUP» предусматривает разработку системы критериев, определяющих целесообразность оказания финансовой поддержки конкретному предприятию. Задачей ТОО «САБ-GROUP» является учет данных критериев при формировании плана финансового оздоровления, предусматривающего восстановление платежеспособности и поддержание эффективной хозяйственной деятельности [13].

К общим требованиям Плана, как важнейшему инструменту организационного менеджмента, по финансово-экономическому оздоровлению ТОО «САБ-GROUP» относятся:

- достоверность (как отражение реального состояния дел в ТОО «САБ-GROUP»);

- своевременность (составление и использование Плана по назначению в определенный период времени);

- адресность (представление Плана учреждениям, имеющим право на их принятие, внесение корректив или отклонение);

- достаточность (наличие минимального необходимого объема информации);

- понятность и доступность информации для восприятия;

- четкость, логическая последовательность и убедительность аргументации, конкретность и краткость.

Цели плана заключаются в следующем: определить ориентиры в течение всего времени проведения реорганизационных процедур Предприятия и обеспечить средством для анализа ее хода; обеспечение информацией всех аспектов деятельности Предприятия в прошлом, в настоящий момент и в будущем, на основе которой принять решение о санации Предприятия или проведения внешнего управления [21].

План финансового оздоровления ТОО «САБ-GROUP» имеет следующую структуру:

Титульный лист;

Описание компании;

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;

Рынок и конкуренция;

Маркетинговый план;

План производства;

Оценка эффективности инвестиционного проекта при финансовом оздоровлении предприятия.

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Проведенный анализ финансового состояния ТОО «САБ-GROUP» установил, что предприятие не совсем платежеспособно. Для погашения суммы всех своих обязательств предприятию понадобится 2,5 месяца. В качестве мероприятий способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия рекомендуется использовать следующее:

- смена руководящего звена;

- инвентаризация предприятия;

- оптимизация дебиторской задолженности;

- реструктуризация кредиторской задолженности;

- приобретение дополнительных основных фондов;

- инвестиции.

На сегодняшний день на предприятиях возможна такая ситуация, когда менеджеры, войдя в доверие собственников предприятия, пользуются своим служебным положением, используют имущество предприятия не по назначению (в своих интересах), что наносит урон предприятию и может привести к его неплатежеспособности и ухудшению финансового положения. В данной ситуации собственники предприятия должны усилить надлежащий контроль за деятельностью менеджеров и в случае необходимости - уволить данного работника.

В соответствии со Стандартом бухгалтерского учета № 24 «Организация бухгалтерской службы» на каждом предприятии один раз в год проводится инвентаризация имущества. Инвентаризация проводится с целью проверки соответствия фактического наличия основных средств и контроля за их сохранностью. При выявлении объектов не принятых на учет необходимо провести их регистрацию. При выявлении поврежденных объектов, осуществляют их ремонт.

Выявленные объекты, участвуя в работе предприятия, повышают деловую активность, приносят дополнительную прибыль, которая будет направляться на погашение долговых обязательств.

Одним из важных мероприятий по восстановлению платежеспособности является реструктуризация и оптимизация дебиторской задолженности. Руководство ТОО «САБ-GROUP» должно взыскать данную дебиторскую задолженность в течение трех месяцев и направить ее на погашение задолженности перед бюджетом и персоналом.

Менеджеры ТОО «САБ-GROUP» должны сократить объем товаров предоставляемых в кредит и кредиты должны выдаваться только надежным партнерам. Данная политика услуг и продаж увеличит поступление наличности в кассу и на расчетный счет, что позволит предприятию рассчитываться по долгам.

Наиболее важным мероприятием является реструктуризация кредиторской задолженности. Расчеты с другими организациями производить следующим образом:

- произвести взаимозачет встречных требований;

- получить отсрочку, то есть продлить срок уплаты задолженности еще на три месяца.

Задолженность перед бюджетом может быть погашена за счет взыскания дебиторской задолженности и за счет полученной прибыли.

Действующие законодательство не предусматривает каких - либо принудительных схем реструктуризации накопленных долгов по заработной плате. Руководство фирмы с согласия работников будет выплачивать текущую заработную плату в полном объеме и в установленный срок, а накопленные долги будут выплачиваться в рассрочку в течение двух месяцев [39].

Задолженность банкам является долгосрочной, и предприятие сможет ее погасить за счет получения прибыли.

Выше изложенные мероприятия должны снизить размер обязательств предприятия и способствовать восстановлению его платежеспособности.

Маркетинговый план.

В данном разделе описывается стратегия маркетинга на один год, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствии с ситуацией на рынке. В соответствии с этим охарактеризуем следующие положения: каналы распределения продукции и коммуникации.

Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному рынку; исчисление возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу, транспортировку и доставку товара. Однако сама организация сбыта и проведение коммерческих операций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы, на повышение эффективности которой направлены все функции управления, в том числе и маркетинг.

Стратегия маркетинга схематично представлена на рисунке.

Описывая стратегию маркетинга, даем характеристику каналов распределения.

Канал распределения - совокупность предприятий и отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому - то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю [38].

Члены канала распределения должны выполнять следующие функции:

1) исследовательская работа - сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена;

2) стимулирование сбыта - создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре;

3) установление контактов - налаживание и поддержание связи с потенциальными клиентами;

4) приспособление товара - подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности как сортировка, монтаж, упаковка;

5) проведение переговоров - попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности;

6) организация товародвижения - транспортировка и складирование;

7) финансирование - изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.

Каждая функция закрепляется за определенным работником фирмы, который несет ответственность за ее исполнение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 15 ? Взаимосвязь маркетинговой стратегии с системой сбалансированных показателей, факторами успеха и ключевыми показателями эффективности маркетинга в ТОО «САБ-GROUP» [33]

Определив каналы распределения, переходим к разработке системы маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя. Система маркетинговых коммуникаций включает в себя следующий набор элементов:

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- прямой маркетинг;

- паблик рилейшнз.

Реклама подразделяется на товарную и фирменную.

Товарная реклама - это информация о потребительских свойствах и качествах товара. Используя товарную рекламу мы должны создать спрос на нашу продукцию, объясняя потребителю, что наш товар - это то, что ему нужно. Фирменная реклама - это реклама предприятия, его успехов и достоинств [42]. Используя фирменную рекламу, создается имидж компании, мы должны вызвать доверие к нашей фирме и к нашим товарам, убеждая покупателя в том, что именно наша фирма поставляет на рынок действительно качественную продукцию.

Проведенный анализ рентабельности предприятия показал, что на данном этапе своей деятельности ТОО «САБ-GROUP» не может снизить цену на поставляемые услуги.

При характеристике такого элемента системы маркетинговых коммуникаций, как стимулирование сбыта ТОО «САБ-GROUP» должно использовать следующие средства, которые будут стимулировать воздействие на покупателя, продавцов и посредников.

ТОО «САБ-GROUP» не располагает необходимыми денежными средствами для проведения работ по полному комплексу маркетинговых коммуникаций, поэтому большое внимание необходимо уделить прямому маркетингу, когда предприятие и его сотрудники принимают непосредственное участие в распространение нужной для него информации. К прямому маркетингу относят прямую рекламу. Представители фирмы будут оставлять на местах продаж прайс - листы на товар, давать определенные рекомендации и консультации, а также устанавливать личные взаимоотношения с клиентами.

Проведенные маркетинговые исследования показали, что продукция и услуги, реализуемая ТОО «САБ-GROUP» пользуется спросом.

ТОО «САБ-GROUP» нуждается в финансовой поддержке в связи с чем Банк Туран Алем предоставляет кредит сроком на три года в сумме 4 500 000 тенге под 16 % годовых. Инвестиции будут направлены на финансирование основного и оборотного капитала.

Рассматривая инвестиционный проект, мы должны оценить: его эффективность для этого определяем чистый поток платежей, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутреннюю норму доходности и срок окупаемости.

Срок окупаемости составляет 5,5 года, то есть за этот срок инвестиции будут возвращены за счет доходов.

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод о том, что данный инвестиционный проект является эффективным и может быть принят.

Данный план финансового оздоровления, разработанный для ТОО «САБ-GROUP» направлен на восстановление его платежеспособности в установленные сроки и вывода предприятия из кризиса. Если руководство предприятия направит все свои силы на выполнение данного плана, оно выйдет из кризиса и обеспечит свою финансовую устойчивость.

Таким образом, важнейшая цель антикризисной стратегии - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис. Поэтому антикризисные мероприятия ТОО «САБ-GROUP» должна включать следующие направления:

1. Диверсификация деятельности;

2. Сокращение затрат;

3. Совершенствование маркетинговой деятельности предприятия.

Заключение

В настоящее время большинство предприятий испытывают финансовые затруднения, связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильность политической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спад производства), так и с внутренними проблемами - неэффективный маркетинг, неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент, несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных факторов вызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятия с целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления в зависимости от выявленных факторов и силы их воздействия [42].

Финансовый кризис может быть вызван неоптимальной структурой капитала, активов, инвестиций, несбалансированностью денежных потоков, а также прочих параметров финансовой деятельности.

По масштабу охвата кризис может быть структурным или системным.

По периоду протекания кризис подразделяется на краткосрочный, среднесрочный и на долгосрочный.

По степени воздействия на финансовую деятельность предприятия кризис подразделяется на легкий, глубокий и катастрофический.

В зависимости от сроков протекания кризиса и от степени его воздействия на финансовую деятельность предприятия будет зависеть, сможет ли предприятие в будущем финансово функционировать как прежде или оно будет ликвидировано.

Антикризисное управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению кризисов, их преодолению и ликвидации их негативных последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление финансового равновесия предприятия.

С целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитных механизмов антикризисного управления появляется необходимость в постоянной диагностики финансового положения предприятия, которое осуществляется при помощи финансового анализа.

Финансовый анализ представляет собой процесс исследования и оценки финансовых результатов и финансового состояния предприятия.

Финансовый анализ проводится при помощи горизонтального и вертикального анализа финансовой отчетности предприятия, а также при помощи коэффициентного анализа.

Анализ баланса предприятия проводился с использованием двух основных методик чтения финансовой отчетности - вертикального и горизонтального анализа. Вертикальный анализ позволяет выявить структуру баланса, горизонтальный - проследить изменение отдельных статей баланса в динамике. При этом анализ актива баланса позволяет оценить состав и динамику имущества предприятия, а пассив баланса характеризует источники его формирования.

Анализ финансовых коэффициентов проводится по следующим направлениям: анализ платежеспособности и ликвидности, анализ финансовой устойчивости, анализ деловой активности и анализ рентабельности.

Анализ ликвидности и платежеспособности проводится с использованием как относительных, так и ряда абсолютных показателей. Анализ ликвидности с помощью абсолютных показателей позволяет определить какие источники средств, и в каком объеме используются для покрытия товарных запасов. Определение же ликвидности при помощи относительных показателей связано в основном с расчетом различных коэффициентов ликвидности (текущая, быстрая, абсолютная и общая), различающихся степенью ликвидности текущих активов, используемых при их определении. Данный анализ показывает: сможет ли предприятие за счет суммы текущих активов покрыть сумму текущих обязательств.

Анализ финансовой устойчивости показывает, на сколько предприятие финансово независимо от кредиторов, способно маневрировать собственными средствами, а также характеризует состояние производственного потенциала предприятия. Показатели финансовой устойчивости позволяют выявить признаки финансовой неустойчивости предприятия с точки зрения опасности возникновения банкротства.

Анализ деловой активности характеризует скорость оборота средств предприятия, то есть эффективность их использования. Анализ включает в себя фондоотдачу и различные коэффициенты оборачиваемости.

Важнейшим показателем, отражающим конечные финансовые результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Анализ рентабельности показывает доход, полученный с одной тенге средств, вложенные в финансовые операции. Проводя данный анализ, инвестор сможет сделать вывод: вкладывать ему инвестиции в анализируемое предприятие или нет.

Применяя вышеизложенные методы финансового анализа, проведем анализ финансового состояния ТОО «САБ-GROUP». Результаты проведенного горизонтального вертикального анализа показали, что ТОО «САБ-GROUP» испытывает недостаток в основных средствах, что произошло увеличение обязательств и снижение размера собственного капитала.

Анализ платежеспособности установил, что ТОО «САБ-GROUP» не совсем платежеспособно и срок погашения всей суммы задолженности составляет 2,5 месяца. Согласно результатам анализа ликвидности можно сделать вывод, что предприятие не сможет погасить сумму текущих обязательств за счет суммы текущих активов.

Анализ финансовой устойчивости показал, что в общей сумме средств ТОО «САБ-GROUP» более 90 % занимает заемный капитал, то есть предприятие финансово зависимо от внешних кредиторов.

Результаты анализа деловой активности показываю, что ТОО «САБ-GROUP» нерационально использует принадлежащее ему имущество и не в установленный срок погашает кредиторскую задолженность.

Данные, полученные при проведении анализа рентабельности, указывают на то, что деятельность предприятия рентабельна и при эффективном, умелом управлении предприятием можно получать чистую прибыль с каждого вложенного тенге.

Рассчитав коэффициент восстановления платежеспособности, мы сделали вывод, что ТОО «САБ-GROUP» может восстановить свою платежеспособность в течение шести месяцев. Для этого разработаем план финансового оздоровления.

В плане финансового оздоровления на первом месте разработаны мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

Разработали также план маркетинга, в котором указали каналы распределения продукции и коммуникации.

В производственном плане отразили издержки, которые несет предприятие в ходе своей деятельности.

ТОО «САБ-GROUP» нуждается в финансовой поддержке. Банк Туран Алем предоставляет кредит в сумме 4 500 000 тенге под 16 % годовых сроком на три года. Оценив данный инвестиционный проект, мы определили, что проект эффективен и должен быть принят.

В условиях полного выполнения вышеизложенных мероприятий ТОО «САБ-GROUP» восстановит свою платежеспособность в установленный срок и укрепит свое финансовое положение.

Список использованной литературы

1 Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебно - практическое пособие.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 272с.

2 Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. В.А.Швандара. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 141 с.

3 Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2001. - 840 с.

4 Антикризисное управление: Учеб. пособие: В 2 т. Т. 2.: Экономические основы / Отв. ред. Г.К.Таль. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 1027 с.

5 Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 432 с. - (Серия «Высшее образование»).

6 Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия: Учебн. пособие для вузов/ Под ред. П.П. Табурчак, В.М. Тумина, М.С. Сапрыкина. - СПб.: Химиздат, 2001. - 288 с.

7 Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев.: Ника - Цент, Эльга, 2003. - 496 с. - (Энциклопедия финансового менеджера. Вып. 4).

8 Банкротство: проблемы, нормативные акты, методологические материалы и комментарии, разбор практики, ответы на вопросы (Сборник). - М.: «Начала - Пресс», 1995. - 192 с.

9 Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2004. - 256 с.

10 Закон Республики Казахстан «О банкротстве» от 21 января 1997 г № - 67- 1 с изменениями и дополнениями от 8 июля 2005 г.

11 Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: АО «Финстатинформ», 1995. - 96 с.

12 Любушин Н.П., Лещева В.П., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: Учебно - методический комплекс/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: Юристь, 2002. - 480с.

13 Малявина А.В и др. Лизинг и антикризисное управление: Учеб. пособ. Для вузов/ А.В.Малявина, С.А.Попов, Н.Б.Пашина. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 256 с.

14 Реформирование государственных предприятий в Казахстане: проблемы и пути решения/Под ред. Сатыбалдина А.А., Калмурзаева С., Имашева Б.: Сб. науч. стат. [Алматы: Из-во МЧНВП «Гамма», 1996. - 208 с.

15 Жуйриков К.К., Раимов С.Р., Тансербергенова Г.Б. Финансовый анализ предприятия: Учебник. - Алматы: Казахская академия транспорта и коммуникации им. М. Тынышпаева, Алматинская академия экономики и статистики, 2003. - 225 с.

16 Финка С. Кризис- менеджмент. ? М. Перспектива, 2000

17 Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления ? М. 1986

18 Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персоналом. ? 2000. ? №2.

19 Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. ? М.: ИНФРА?М, 2009.

20 Антикризисное управление Учебное пособие / под. ред. к.э.н., доцента Уашова Г.К., Экономика 2012 г.

21 Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. ? М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2007.

22 Богачев В.Ф. и др. Промышленность Казахстана: антикризисные стратегии предприятий. ? СПб.: Издательский дом "Коврус", 2006. ? 352с

23 Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.//Проблемы теории и практики управления. ? 1999. ? №4.

24 Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. - М.: Наука, 1999.

25 Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в казахстанской фирме.//Аваль.?1998?№ 11?12

26 И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989, с.74.

27 См. об этом подробно: Антикризисное управление предприятием. Под ред. Г.М. Курошевой. Санкт-Петербург, 1998, с.46

28 Деньги и финансы. Под ред. И.Т. Балабанова. Санкт-Петербург.: «ПИТЕР». 2000, с.98-107; Е.П. Пешкова. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: «ОСЬ-89». 1997, с.39-48

29 Кадровая политика в условиях кризиса: инновационный подход. Сидунова Г.И.

30 Теория и практика менеджмента: учебник. - Издание 2-е //Под ред. д.э.н. проф. К.Е. Кубаева. - Алматы: ?аза? университеті, 2008. - 486 с

31 Стратегический менеджмент. Бердалиева Г.К., Есенгазиев Б.К. Для студентов специальности “Экономика и менеджмент”. ЕврАзИР. - А. - Изд. “Эк-ка”. КазГАУ, 1997. - 6 с

32 Антикризисное управление : учеб. пособие / сост. Ю. Т. Додобаев. - Алматы : Экономика, 2008. - 398 с.

33 Финасовая отчетность ТОО «САБ-GROUP» за 2010-2012 г.

34 Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб./ В.В.Осмоловский, Л.И.Кравченко, Н.А.Русак и др.; Под общ. ред. В.В.Осмоловского. - Мн.: Новое издание, 2001. - 318 с.

35 Экономический анализ/А.И.Гинзбург. - СПб.: Питер, 2003. - 480с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

36 Приказ Председателя по работе с несостоятельными должниками Министерства государственных доходов Республики Казахстан от 11 июля 2002 года № 69 «Об утверждении Инструкции по продлению и завершению сроков реабилитационной процедуры, конкурсного производства и внесудебной ликвидации должника».

37 Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. - М. : Филинъ, 2008 - 518 с.

38 Кодекс Республики Казахстан о налогах и других обязательных платежах в бюджет (Налоговый кодекс) от 12 июня 2001 г. № 209 - II с изменениями и дополнениями от 18 марта 2004 г. № 537 - II, 5 июля 2004 г. № 568 - II, 22 октября 2004 г. № 601 - II, 13 декабря 2004 г. № 11 - III, 20 декабря 2004 г. № 13 - III, 28 декабря 2004 г. № 24 - III, 15 апреля 2005 г. № 45 - III, 22 ноября 2005 г. № 89 - III, 22 ноября 2005 г. № 90 - III, 23 декабря 2005 г. № 107 - III.

39 Кожухар В.М. Практикум по экономической оценке инвестиций: Учебное пособие. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 148 с.

40 Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2005 - 425 с.

41 Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 - 639 с.

Размещено на Allbest.ru