Финансовое планирование на предприятии в условиях кризиса

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

К основным показателям финансовой устойчивости относятся:

Коэффициент автономии - доля собственных средств предприятия в общей сумме активов баланса. Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Применительно к акционерным обществам применяется разновидность этого показателя - коэффициент концентрации акционерного капитала. Распространено мнение, что коэффициенты автономии и концентрации акционерного капитала не должны снижаться ниже 0,5-0,6. Считается, что при малых значениях этих коэффициентов невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов.

Производными от коэффициента автономии являются такие показатели, как коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансовой зависимости. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств - это отношение привлеченного капитала к собственному капиталу. Естественно, что при допустимом значении коэффициента автономии 0,5 коэффициент соотношения заемных и собственных средств не должен превышать.

Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом автономии (т.е. как доля заемных средств в активах).

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств рассчитывается путем деления суммы долгосрочных обязательств на сумму собственных средств и долгосрочных обязательств.

Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия. Нормальное значение коэффициента равно около 0,9; критическим считается его снижение до 0,75.

Коэффициент маневренности собственных средств - отношение собственных оборотных средств к общей сумме источников собственных средств. Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.

В дополнение к данному показателю может рассчитываться коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками путем деления собственных оборотных средств на стоимость запасов и затрат. Этот показатель по обобщенным статистическим данным по ряду предприятий не должен опускаться ниже 0,6.

Коэффициент покрытия платежей по кредитам - показатель, характеризующий соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам. Этот показатель используется кредиторами для приблизительной оценки способности предприятия покрыть свои обязательства по платежам.

Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций показывает, какая доля инвестированного капитала, складывающегося из собственного капитала и долгосрочных обязательств, иммобилизована в основные средства.

Коэффициент иммобилизации - отношение основных средств к текущим активам, т.е. оборотным средствам.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Итак, цель антикризисного диагностирования состоит в том, чтобы своевременно распознать и тем самым обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта пусть не для полного предотвращения кризиса, а частичной локализации наиболее существенных его проявлений. Успешность достижения данной задачи определяется содержанием методического инструментария их решения. Энгельгардт Е.О., Дягель О.Ю. Диагностика как элемент системы антикризисного управления субъектами предпринимательства в сфере услуг// Актуальные проблемы современной науки и пути их решения: Материалы VI межвузовской научной конференции аспирантов. -- Красноярск, 20 ноября 2006 г. -- С. 64 -- 70.

финансовый антикризисный материальный затрата



2.3 Система мероприятий по улучшению финансового планирования в кризисный период

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового кризиса -- это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой -- на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития организации;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям -- во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, -- здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков -- могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

2.4 Особенности планирования в период мирового финансового кризиса 2007-2010 гг.

Кризис является «лакмусовой бумажкой» для менеджмента предприятия: насколько эффективно предприятие может реагировать на негативное изменение внешней среды и «гасить» его, насколько оно способно измениться и совершенствоваться, тем самым давая предприятию шанс выжить в кризисе. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ»), Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС»:- Финансовый директор, №3, 2009

Современный мировой финансовый кризис является звеном в цепочке кризисов, описанию которых посвящена обширная экономическая литература. Только в 1990-е годы в мировой экономике произошло несколько кризисов, охвативших целые группы стран. В 1992--1993 гг. валютные кризисы испытали некоторые страны Европейского союза (Великобритания, Италия, Швеция, Норвегия и Финляндия). В 1994--1995 гг. сильный кризис, начавшийся в Мексике, распространился на другие страны Латинской Америки. В 1997--1998 гг. глобальный финансовый кризис начался в странах Юго-Восточной Азии (Корея, Малайзия, Таиланд, Индонезия, Филиппины), затем перекинулся на Восточную Европу (Россия и некоторые страны бывшего СССР) и Латинскую Америку (Бразилия).

Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом -- он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины, включая макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ведущей макроэкономической причиной оказался избыток ликвидности в экономике США.

Конечно, мировой кризис захватил и Россию. В эти сложные времена к планированию на предприятиях предъявляются требования, отличные от требований в режиме работы в стабильной экономике.

В этой главе основное внимание уделено следующим вопросам:

1. В чем состоят особенности планирования в условиях кризиса?

2. Каковы основные подходы к такому планированию?

3. Каким образом при подготовке плана решается проблема высокой неопределенности?

4. Каким образом на практике используется сценарное планирование?

5. Какие полезные советы имеются у практиков?

Особенности планирования в кризисный период.

Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. Именно плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас - только на 1 год. Более длинные - бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы можно в рамках квартального планирования. А на месяц делать только уточненные отчеты «О движении денежных средств».

В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде всего, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для этого руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации.

Для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию - переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. То есть все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Например, удачным критерием требуемого уровня детализации может быть план, обеспечивающий ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием.

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент как скользящее планирование. Так, в некоторых компаниях скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы - компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса. Важно, также, учитывать отраслевую специфику. Металлургия - не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать - это пересматривать числовое выражение целей.

Основные подходы к антикризисному планированию.

На первый взгляд, в ситуации кризиса подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

Однако при более внимательном анализе обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание компании, для других - поведение макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

Можно выделить 3 подхода к планированию в условиях кризиса:

1. от «прожиточного минимума»

2. от сценариев развития внешней среды

3. от целевых показателей

Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие - дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Вот как описывает подход к планированию финансовый директор компании «РИАТ» Александр Селюков: «Еженедельно, исходя из оценки внешней среды (заявки на поставку и предварительные планы покупателей), формируется и рассматривается скорректированная редакция бюджета. Сценарий пессимистический, но с учетом необходимости поддержания положительного сальдо ДС, ставятся дополнительные задачи по снижению складов, востребованию ДЗ и др.».

Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели. Для «выживаемости» предприятий главной задачей является минимально необходимая контрактация, обеспечивающая загрузку предприятия как минимум на уровне 50%, даже ценой ухудшения условий оплаты (например, 100% отсрочка платежа) изготавливаемой продукции.

2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. В зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. Сценарии разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по их отрасли.

В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д. Вот как комментирует этот вопрос Юлия Белова, директор по экономике ГК «ГазРезерв»: «Так как наша компания является одним из ведущих импортеров в Северо-западном регионе, главная сложность, с которой мы сталкиваемся - это прогнозирование курса евро и доллара. В настоящий момент, основываясь на нескольких возможных сценариях по изменению курсов валют, разрабатывается и ряд планов. Для себя мы приняли: оптимистичный вариант - курс доллара и евро 33 и 43 рубля соответственно, реалистичный - 36 и 47 рублей, и пессимистичный 40 и 50 рублей».

3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично. Но сейчас использование целевых показателей эффективно только в оперативном периоде.

Елена Стрельцова, генеральный директор Кондитерского объединения «Любимый край» не имеет проблем с планированием в условиях кризиса: «И в нормальное время мы жили как на вулкане, поэтому нам ничего не пришлось менять, так как наша система планирования полностью соответствует той реальности, в которой сейчас оказались многие». Компания выпускает пряники и печенье с низкой марже и активно работает с большинством сетей. «Самый большой риск для нас - неплатежи розничных и оптовых клиентов, и вот за этим мы очень внимательно следим, пока не жалуемся» - констатирует Елена Стрельцова.

Различия между тремя описанными подходами хорошо проявляются в том, как компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода - «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

Практиками обозначаются разные «уровни сопротивления». Иван Багазеев (Сибэлектромотор) отмечает, что в этом году рентабельность не является целевым показателем, «как получилось в результате расчетов - и то хорошо». Наталья Ковальчук и Марк Сорокин (Горный бизнес ОМЗ) констатируют, что приходится «идти на компромисс по рентабельности (но не ниже переменных затрат), но с получением за счет этого более выгодных условий оплаты». По словам Олега Федонина (ММК), «в краткосрочной перспективе компания отдает приоритет поддержанию запаса ликвидности. Это обусловлено задачей сохранения надлежащего уровня оборотных средств в условиях крайне высокой стоимости привлечения заемного капитала. Основным критерием при определении ассортимента производимой продукции выступает условие покрытия переменных расходов, чтобы как минимум продукция приносила маржинальную прибыль». В компании РИАТ целевой показатель прибыльности равняется нулю (т.е. недопущение убытков), с учётом всех накладных расходов. В то время как Роман Гусев («Ангстрем ТМ») отмечает, что в годовой план заложен повышенный уровень рентабельности, учитывающий инфляционные и валютные риски.

Наиболее сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

Из опыта экспертов-практиков можно выделить ряд правил, как сделать кризисный план более реалистичным.

1. Расчет, исходя из пессимистичного прогноза. Если компания будет готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится. В оперативном плане можно сознательно использовать пессимистические предпосылки развития различных факторов и использовать максимум компенсирующих мероприятий для страховки возможных срывов. Это позволяет избежать высокой степени неопределенности.

2. Использование экспертных оценок сотрудников- один из основных для преодоления проблемы неопределенности, если в компании он достаточно формализован. При проведении сессий антикризисного планирования метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компаний. В текущей же практике компаний этот метод обычно недостаточно задействуется. Останавливает то, что это не точные данные и прогнозы. Но ведь для планирования в условиях кризиса точные и не нужны.

3. Опора на знания и опыт службы продаж. При этом важно реально оценивать уровень понимания компанией своего рынка. К сожалению, мы не раз сталкивались с ситуацией, когда руководство компании было уверено, что рынок хорошо изучен, а потом оказывалось, что эти знания существенно переоценены и компания не понимает, что происходит с продажами в ситуации кризиса. Можно много рассуждать о прогнозах рынка, тенденциях мировой и отечественной экономики, но без профессиональной, ответственной службы продаж реалистичный план получить практически невозможно.

4. Оперативное реагирование на изменения. Возможно также создание в компании специальной группы из числа менеджеров, которая будет мониторить основные отраслевые и макроэкономические показатели и транслировать результаты для быстрого реагирования. Такая оперативная группа для управления изменениями создана в компании Топливные системы. По оценке Андрея Казинского, директора по экономике Брок-Инвест-Сервис, ключевым моментом в оперативном планировании является групповая работа топ-менеджеров по согласованию платежей и поступлений: «По сути происходит синхронизация основных бизнес процессов в компании и вырабатываются «короткие и БЫСТРЫЕ» решения по текущей ситуации».

5. Поддержка стабильной системы закупок и продаж. Например, компания ГазРезерв активно присутствует на рынке уже более 6 лет, 70% всех операционных договоров заключены с постоянными партнерами компании, которые выполняются практически без отклонений из месяца в месяц. Доля свободных продаж и закупок - менее 30% - таким образом, даже если план продаж в этой части «провален» на четверть (чего в принципе быть не должно), это приведет к невыполнению общего плана продаж только на 7,5%».

Безусловно, ключевым инструментом планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование.

В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Выделим 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию.

Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

Количество реально влияющих факторов может быть небольшим. Например, для компании ИК РЭД важны только два фактора: состояние денежного рынка (доступность заимствования) и спрос на продукт (покупка/аренда помещения) как следствие экономической ситуации в стране или регионе.

2. Формулирование сценариев на качественном уровне.

При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако на практике возникает ситуация, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать. Например, для компании экспортера позитивное влияние кризиса на бизнес компании (возможности роста экспортных продаж и т.д.) может оказаться сильнее его негативного влияния (спад внутреннего спроса и т.д.).

Впрочем, некоторые компании учитывают в своих сценариях и возможности, предоставляемые кризисом. Например, в Генподрядной компании СТЭП было разработано 2 сценария: пессимистичный - составленный только по действующим объектам с оценкой платежеспособности клиентов, и оптимистичный, который предполагает появление новых заказов на строительство в течение 2010 года. Павел Михайлушкин, финансовый директор компании комментирует это так: «Основывались на следующих факторах: снижение инвестиционной активности в стране и появление новых возможностей благодаря структурным сдвигам. В частности девальвация рубля может привести к появлению активности в импортозамещающих отраслях, снижение стоимости российских активов и расходов номинированных в рублях повысит интерес иностранных компаний к вложениям в Россию».

3. Оцифровка сценариев - прогноз развития факторов и прогноз развития рынков.

Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”. Например, для Магнитогорского металлургического комбината ключевыми факторами, закладываемыми в сценарии, являются курсы валют, конъюнктура рынка, макроэкономические параметры РФ. В среднесрочной перспективе достаточно сложно определить реальный уровень цен. И здесь более уместно определять коэффициент соотношения цен на металл и сырье, так как эти цены существуют в тесной корреляционной связи.

4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.

На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

Интереснымй опыт перехода от разработки сценариев к ответным мерам есть у компании (ГК «ГазРезерв»): «После изучения планов, созданных на базе разработанных сценариев, было принято решение вернуться к «порочной» практике 90-тых годов - установлению цен реализации в условных единицах (равных доллару). В этом случае устраняется риск того, что, получив (условно) 100 рублей за 100 кг спустя месяц после отгрузки (товарный кредит на 30 дней), мы сможем закупить только 85 кг следующей партии, т.к. за месяц рубль обесценился на 15%».

5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.

На этом этапе определяются показатели двух видов:

1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев

2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

Андрей Казинский (Брок-Инвест-Сервис) так комментирует этот вопрос: «В рамках планирования 2010 года мы использовали два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывался в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход».

Важно наличие четких сценариев в головах руководителей. Для этого возможные варианты развития событий многократно «прогоняются» в группе высших управленцев компаний.

Полезные советы от экспертов- практиков

Планирование - это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников.

Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) - надо быть последовательными.

Если пессимистический вариант не позволяет сохранить положительное сальдо ДС и выполнить обязательства, то необходима постановка целевых показателей, связанная с мотивацией (распродажа складов, активизация мер по востребованию ДЗ).

Зеркальные договорам реализации условия оплаты в закупочных договорах: (100% отсрочка платежа на максимально возможные сроки, аргумент для закупщиков: гарантированная загрузка производства поставщика - это конкурентное преимущество).

Секвестирование постоянных затрат и их нормирование на выручку, т.е. «перевод» их в переменные затраты.

В условиях кризиса по части активов используется подход «нулевого» бюджетирования, когда бюджеты составляются не на основе результатов прошлого периода, а на базе мероприятий стратегического и оперативного характера, запланированных на расчетный период.

Выработать сознательно избыточное количество мероприятий, направленных на компенсацию «проблемных разрывов» (дефицита денежных средств, дефицита прибыли). При этом следует не скатиться в хаотичное распыление усилий - можно вообще не получить никакого эффекта. Важен лидер в каждом из этих «мероприятий-минипроектов».



3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Флорида»

ООО «Флорида» создано 08.10.2007

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности - частная.

Главным учредительным документом ООО «Флорида» является Устав, который был утвержден 8 октября 2007 года. Свою деятельность (Выпуск кресел и стульев) предприятие осуществляет на основе утвержденного Устава.

Основными источниками получения прибыли ООО «Флорида» является прибыль от реализации мебельной продукции на рынке г. Мурманска и всей Мурманской области. ООО «Флорида» осуществляет продажу мебели в розничную сеть.

У фирмы имеются постоянные поставщики, которые своевременно поставляют нужное сырье для изготовления продукции.

Основными поставщиками сырья и материалов для изготовления продукции являются: «ООО Вилионист», «ООО Атриум», «ЗАО Стиль», ЧП «Виктория».

Основными покупателями выпускаемой продукции являются мебельные салоны «Интерьер-Мебель», «Ксения», «Антуриум». ООО «Флорида» реализует покупателям высококачественную продукцию по доступным ценам, в свою очередь вышеперечисленные предприятия являются постоянными клиентами «ООО Флорида». Благодаря успешному сотрудничеству фирма стала известной на рынке товаров. Она зарекомендовала себя как хороший партнер и высококачественный производитель.

Конкурентами предприятия являются ОАО «Звезда», ООО «Алтис» и др. Они существуют на рынке довольно долго и поэтому являются сильными конкурентами, а так же занимают на рынке лидирующие позиции.

Форма бухгалтерского учёта, применяемая в хозяйстве, журнально-ордерная. К недостаткам ведения бухгалтерского учёта на предприятии необходимо отнести то, что отсутствуют бланки журналов-ордеров. Бухгалтера затрачивают рабочее время на приспособление бланков других документов. Журналы-ордера заполняются на основании первичных или сводных документов. В журнале-ордере отражаются обороты по кредиту. Обобщающим регистром является главная книга, в ней собираются обороты по дебету.

На предприятии весь учёт ведётся на основании общепринятого плана счетов и инструкции по его применению. Рабочий же план счетов не разрабатывается.

График документооборота, как реально оформленный документ, отсутствует. Раньше он составлялся в хозяйстве, но сейчас в его документальном оформлении не видят надобности, так как все работники бухгалтерии знают его наизусть.

3.2 Финансовое планирование на предприятии ООО «Флорида»

Планирование прибыли - это составная часть финансового планирования. Оно проводится раздельно по всем видам деятельности предприятия (организации). Раздельное планирование обусловлено различиями в методологии исчисления и налогообложении прибыли от различных видов деятельности. В процессе разработки финансовых планов учитываются все факторы, влияющие на величину прибыли, и моделируются финансовые результаты от принятия различных управленческих решений

Для коммерческих предприятий очень важно определить порог окупаемости затрат, после которого они начнут получать прибыль. Для этого следует установить точку безубыточности. Найти точку безубыточности необходимо для определения объема и стоимости продаж, при которых коммерческое предприятие способно покрыть все свои расходы, не получая прибыль, но и без убытка. Этот метод планирования прибыли базируется на принципе разделения затрат на условно - постоянные и условно- переменные и расчёте маржинальной прибыли. Из выручки от реализации продукции (без НДС, акцизов, таможенных пошлин) вычитываются условно-переменные затраты и получается маржинальная прибыль. Далее из маржинальной прибыли вычитываются условно-постоянные расходы и определяется финансовый результат (прибыль или убыток). Точка безубыточности - это такой объём выручки, при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытка.

Финансовое положение «ООО Флорида» характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования - собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов. Эти сведения предоставлены в форме № 1 «Бухгалтерский баланс» (приложение № 1). По данным формы № 1 за 2005 год можно сделать следующие выводы:

1. Общая стоимость имущества возросла за отчетный период на 52000 рублей, что свидетельствует о развитии хозяйственной деятельности предприятия;

2. Увеличение стоимости оборотных средств на 250,7 тыс. руб. произошло за счет увеличения запасов на 130,3 тыс. рублей и увеличение наиболее денежных средств в кассе и на расчетных счетах предприятия.

3. Доля кредиторской задолженности поставщикам и др. увеличилась не намного - 51,9 тыс. руб..

В целом наблюдается высокая автономия предприятия - высокий удельный вес собственного капитала и низкая степень использования заемных средств.

Расчет показателей платежеспособности приведен в таблице 2.



Таблица 2

Расчет показателей платежеспособности

Показатели	2009 г.	2010 г.	Изменение в 20010 г. к 2009 г. (+,-)
1. Денежные средства, руб.	821,0	894,0	-73
2. Дебиторская задолженность, руб.	315,5	354,6	-39,1
3. Запасы и затраты (без расходов будущих периодов), руб.	5349,8	5480,1	-130,3
4. Краткосрочные обязательства, руб.	540,9	610,5	-69,6
5. Коэффициент абсолютной ликвидности ((1 стр+2стр)/4стр)	2,1	2,04	+1,61
6. Промежуточный коэффициент покрытия ((1стр+2стр+3стр)/4стр)	11,99	11,02	+3,48
7. Общий коэффициент покрытия ((1стр+2стр+3стр-4стр)/4стр)	12,99	12,02	+4,48
8. Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств, (3стр/4стр)*100%	9,89	8,98	+1,87

Согласно данным, представленным в таблице 1 за период с 2009 по 2010 гг. произошло снижение показателей платежеспособности предприятия, связанное с увеличением удельного веса запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств на 1,87%. В связи с этим коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился в 2 раза, а промежуточный коэффициент покрытия и общий коэффициент покрытия на 0,2.

Экономическая характеристика деятельности торгового предприятия ООО «Флорида» представлена в таблице 3. Источником для анализа финансового состояния является бухгалтерский баланс и форма №2 - Отчет о прибылях и убытках.



Таблица 3

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Флорида»

Показатели	Усл. обознач.	2009 год	2010 год	Отклонение (+;-)	2010 год в % к 2009 году
Розничный товарооборот, тыс. руб.	Т	38042,5	43325,5	+5283	113,9
Численность работников, чел.	Ч	41	42	+1	102,4
Производительность труда одного работника, тыс. руб./чел. ФЗП,. - сумма тыс. руб.	ПТР ФЗП	927,9 897,9	1031,6 898,8	+103,7 0,9	111,2 100,1
- уровень, %	УФЗП	2,4	2,1	-0,3	-
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	СР.ГОД. ЗП	21,9	21,4	-0,5	97,7
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	СР.ГОД. ОФ	729,05	768,4	+39,4	105,4
Фондоотдача, тыс.руб./1 руб. ОФ	Фот	52,2	56,4	4,2	108,0
Фондовооруженность труда одного работника, тыс.руб./чел.	Фв	17,8	18,3	+,05	102,8
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	СР.ГОД. ОС	6462,8	6607,5	+144,7	102,2
Время обращения оборотных средств, дни	ОСв.об.	62	56	-6	90,3
Оборачиваемость оборотных средств, обороты	ОСоб	5,9	6,6	+0,7	111,86
Издержки обращения
- сумма, тыс. руб.	ИО	6413,1	6924,3	+511,2	108,0
- уровень, %	УИО	16,9	16,0	-0,9	-
Чистая прибыль, тыс.руб.	ЧП	1951,7	2116,0	+164,3	108,4
Рентабельность конечной деятельности, %	Rкд	5,1	4,9	-0,2	-
Показатель эффективности использования торгового потенциала	ЭФТП	21,60	24,29	+2,69	112,45
Показатель эффективности финансовой деятельности	ЭФФД	1,11	1,19	+0,08	107,21
Показатель эффективности трудовой деятельности	ЭФТД	42,37	48,2	+5,83	113,76
Затратоотдача, тыс.руб.	Зо	5,93	6,26	+0,33	105,56
Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	IХД	10,05	11,17	+1,12	111,14

По данным Таблицы 2, можно сделать вывод, что торговое предприятие ООО «Флорида» работает достаточно эффективно. Интегральный показатель хозяйственной деятельности в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился с 10,05 до 11,17, т.е. увеличение произошло на 1,12, или на 11,14% благодаря повышению показателя эффективности торгового предприятия на 2,69, или 12,45%. Анализ показал, что по предприятию наблюдается рост розничного товарооборота на 13,9%. Прирост розничного товарооборота был обеспечен за счет повышения производительности труда работников и увеличения фондоотдачи.

Для того чтобы узнать, как интенсивно развивается торговое предприятие в целом, рассчитывается показатель темпа интенсивности:

Тинт = (113,9% * 111,86% * 108,0%) / (96,08% * 102,2% * 105,4%) * 100%, отсюда Тинт = 132,95%.

Значит, что предприятие активно развивается и это видно из расчета темпов интенсивности - они увеличиваются.

Для общей оценки уровня экономического развития анализируемого предприятия рассчитаем показатель темпа его экономического роста:

Тэр = 5v113,9% * 111,86% * 108,0% * 105,56% * 100,1%,

отсюда,

Тэр = 107,77%.

Темп экономического роста ООО «Флорида» составил 107,77%, т.е. есть тенденция к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в таком же ритме.

Использование различных подходов при проведении комплексного экономического анализа позволяет более глубоко и детально изучить деятельность торгового предприятия, что ведет как эффективному использованию имеющихся ресурсов, так и к выявлению неиспользованных резервов. Результаты комплексного экономического анализа является базой для принятия обоснованных управленческих решений. Поэтому в условиях рыночных отношений и хозяйственной самостоятельности торговое предприятие не может эффективно функционировать без хорошо налаженной аналитической работы.

Содержательной основой кредитной политики являются инструменты, которыми руководствуются сбытовые структуры при предоставлении кредита поставщикам и стандарты предоставления кредитов, устанавливающие разумные правила и ограничения.

Инструменты кредитной политики представляют собой как шаблоны для оценки потенциальных дебиторов, так и регламент или процедуры работы соответствующей службы. Следуя трем основным вопросам кредитной политики, возможно, выделить ряд инструментов, определяющих ответы на них.

Для оценки кредитной истории основных дебиторов ООО «Флорида» было выделено пять основных показателей:

- период работы с покупателями - масштабом для измерения были взяты полугодия;

- период существования самого предприятия (количество лет с момента его государственной регистрации);

- объем накопленной дебиторской задолженности свыше одного квартала - для этого понадобилось предварительно построить реестр старения счетов дебиторов (Таб. 4);

- среднемесячный объем продаж, приходящийся на данного покупателя, за последние полгода;

- чистый денежный поток при расчете (определялся как сумма расчетов за отгруженную продукцию взвешенная по стоимости товаров, поступающих по бартерному обмену).

Таблица 4

Реестр старения счетов дебиторов