Стратегическое финансовое планирование торговых предприятий (по материалам ООО "Аква-Дженерал")

Размещено на http://www.allbest.ru

Дипломная работа

на тему Стратегическое финансовое планирование торговых предприятий

(по материалам ООО «Аква-Дженерал»)



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Экономическая сущность финансовых стратегий и их значение в системе управления предприятия

1.2 Виды финансовых стратегий и методы их формирования

1.3 Методические подходы к финансовому планированию с учетом выбора бизнес стратегии предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «АКВА - ДЖЕНЕРАЛ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

2.2.1 Предварительный обзор экономического и финансового положения

2.2.2 Анализ коэффициентов ликвидности

2.2.3 Анализ коэффициентов рентабельности

2.2.4 Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

2.2.4 Оценка деловой активности

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «АКВА - ДЖЕНЕРАЛ»

3.1 Выявление проблем существующей финансовой стратегии с использованием финансовых рычагов

3.2 Выявление проблем существующей финансовой стратегии с использованием матриц

3.2 Выводы и рекомендации по улучшению финансового состояния

3.3 Перспективы развития отрасли

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

финансовое планирование ликвидность рентабельность



ВВЕДЕНИЕ

По результатам финансового анализа предприятия выявляются слабые места, на которые следует обратить внимание и доработать или же совсем ликвидировать. Затем, с оглядкой на полученные в результате выводы, уже можно принимать управленческие решения.

В России (впрочем, и не только в ней) рыночные отношения формируются за счёт увеличения и усиления конкуренции, технологических изменения, постоянное дополнение и изменение налогового законодательства, изменения процентных ставок, курсов валют и так далее. И из-за всех этих условий управляющим компаний приходится задумываться над многими вопросами, как-то:

- какой стратегии следует придерживаться в нынешних условиях и какую стратегию выбрать в частности их компании;

- каким образом максимально эффективно и рационально организовать финансовую деятельность предприятия;

- как увеличить эффективность уже имеющихся ресурсов?

Вопросов на самом деле много и много больше, но всё же объективный финансовый анализ не только даёт ответы на эти вопросы, но и подсказывает в каком направлении нужно двигаться, дабы их решить. На основании анализа выявляются наиболее эффективные способы распределения финансовых, материальных и трудовых ресурсов. (Особого внимания удостаиваются именно финансовые ресурсы, поскольку этот вид ресурсов можно в краткие сроки трансформировать в любой другой ресурс).

Для этой работы целью было выбрано выявление проблем стратегии одного из существующих ныне предприятий и перспектив её улучшения c предыдущим рассмотрением теоретических аспектов финансовой стратегии предприятия и его экспресс-анализом на основании его финансовой отчётности.

Основываясь на поставленных целях, были определены такие задачи:

- рассмотрение теоретических методов и способов выявления и оценки эффективности стратегии предприятия;

- обзор и проработка финансовой отчётности;

- оценка ликвидности рентабельности, деловой активности и финансовой устойчивости;

- оценка предприятия и эффективности его финансовой стратегии на основе полученных данных;

- составление рекомендаций по нынешней стратегии компании дабы в дальнейшем повысить эффективность её финансовой деятельности.

Объектом для исследования была выбрана компания «Аква - Дженерал».

Предмет рассмотрения - финансовая деятельность названой компании.

Дипломная работа содержит три главы. Первая глава рассказывает о теоретических аспектах финансового анализа предприятия, а так же содержит основные методы и модели его проведения.

Во второй главе заключён материал для проведения анализа финансового состояния ОАО «Аква - Дженерал» по итогам работы за 2012- 2013 года. Здесь появляются результаты анализа финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности, а так же оценки имущественного положения компании.

В третьей главе рассматриваются недостатки нынешней стратегии компании и намечаются основные пути улучшения финансового положения.

Основой настоящей работы являются общенаучные методы исследования: диалектический, системный, классифицированный, сравнения, а также коэффициентный метод.

Для практики данная работа полезна тем, что рассмотренные проблемы и предложенные пути их решения могут быть использованы для повышения эффективности финансовой деятельности данной компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Экономическая сущность финансовых стратегий и их значение в системе управления предприятия

Понятие стратегия появилось достаточно давно и происходит оно от греческого strategia. Изначально это была часть военного искусства, охватывало вопросы подготовки и ведения войн, то есть, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древнем мире было велико. История показывает, что самые талантливые и удачливые полководцы весьма большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками или дипломатами.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Таковое понимание термина начинается с "кривой опыта", выведенной в 1926 году, которая определяла зависимость затрат на единицу продукции от объемов производства. "Кривая опыта" породила ряд моделей, основанных на крупномасштабном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Самой известной из них является матрица Бостонской консультативной группы.

В различной финансовой литературе встречается множество определений стратегии. Обычно, под этим понимается искусство проведения различных операций, а так же их подготовку, организацию и использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в условиях, существующих на данный момент времени, достигнуть поставленной цели.

Эффективность предприятия в нынешних условиях рыночной экономики требует, определения не только целей и способов для их достижения, но ещё и оценки шансов на успех, а также угрозы, которые могут возникнуть при развитии предприятия. То есть, руководству фирм настойчиво рекомендуется тщательно продумывать и детализировать текущие, оперативные и перспективные задачи их организаций. Другими словами, им должно разработать целостную концепцию развития своего предприятия, а так же его желаемую позицию на рынке, то есть, проще говоря, определить стратегию фирмы.

Часто фирмы располагают не вполне четко и ясно сформулированной стратегией деятельности. Целью достаточно часто ставится развитие, что не является точным определением стратегии. Опыт фирм, добившихся успеха, чаще всего свидетельствует о том, что они располагали четко определенной, продуманной и тщательно выверенной стратегией деятельности.

Стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления.

Посему выделяют восемь относительно самостоятельных видов стратегии:

Из приведённых выше стратегий в данной работе нам будет интересна только одна - финансово-инвестиционная стратегия.

Таблица 1.1.1 - Виды стратегий предприятия

товарно-рыночная стратегия	совокупность стратегических решений, определяющих объем и качество выпускаемой продукции, а так же способы поведения предприятия на рынке
Ресурсно-рыночная стратегия	совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства
Технологическая стратегия	стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов
Интеграционная стратегия	совокупность решений, определяющих функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями
Финансово-инвестиционная стратегия	совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов
Социальная стратегия	совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами
Стратегия управления	совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии
Стратегия реструктуризации	совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия. [16]

Роль и место финансовой стратегии в различных источниках оценивают неоднозначно. Так же как и определения стратегии дают разные. Это связано с тем, что довольно трудно дать однозначное и чёткое определение, потому что она сама весьма многогранна. То есть, даже при даже небольшом изменении угла зрения на стратегию, определение изменится. Порой существенно.

Так, например, И.А. Бланк определяет место финансовой стратегии в наборе различных стратегий как это показано в приложении 1, а Загорский А.Л предлагает более уже более полную, но несколько иную классификацию стратегий в стратегическом планировании (см. приложение 2).

Но в целом, стратегию рассматривают как комплексный план развития организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Что говорит о том, что стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. [28]

То есть, по сути, под стратегией можно понимать общую концепцию того, как достигаются цели организации и решаются стоящие перед ней проблемы, исходя из имеющихся ограниченных ресурсов. Такая концепция включает в себя несколько элементов. Первое - это система целей, состоящая из миссии, общеорганизационных и специфических целей. Вторым элементом стратегии является политика, или иначе - совокупность конкретных организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Наконец, последним элементом является система конкретных действий по реализации принятой политики.

Стратегия разрабатывается обычно на несколько лет, а конкретизируется в разных проектах, программах и реализуется при их выполнении. Для создания стратегии, как правило, требуются достаточно большие затраты труда и времени, что не позволяют часто менять или серьезно корректировать её. Поэтому формулируется стратегия в достаточно общих выражениях, дабы иметь возможность манёвра в изменяющихся условиях.

Стратегия требует сочетания гибкости и обязательств. Важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Цели указывают направление стратегического позиционирования, которое нельзя заранее наметить или запланировать. Решения должны быть согласованны с основными целями.

Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет, чего и какими действиями должен достичь управленческий персонал. Исходя из всего вышесказанного, можно назвать несколько характеристик успешной финансовой стратегии:

- стратегия как декларация намерений предприятия по отношению к держателям акций. (Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска);

- стратегия сфокусирована на взаимодействии между предприятием и окружающей предприятие средой. (Стратегия должна быть направлена на происходящие за пределами предприятия события);

- стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. (Основное допущение, что в стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы);

- стратегия не бывает простой. (Вследствие происходящих изменений организации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть ни структурируемым, ни программируемым, ни шаблонным, ни повторяющимся);

- стратегия - это и содержание, и процесс. (То есть стратегия включает как изучение её содержания, так и методов принятия решений об этих действиях и последующего их осуществления);

- стратегию невозможно продумать до конца. (Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом);

- стратегии существуют на разных уровнях. (Например, корпоративная стратегия и бизнес-стратегия);

- стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. (Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически). [28]

Основываясь на вышесказанном, можно уже более ясно представить себе, что же это такое.

Финансовая стратегия - это план действий, связанный с риском и неопределенностью, целью которого является эффективное развитие компании в рамках сформированной миссии, долгосрочных финансовых целей, разработанной корпоративной и деловых стратегий организации, представляющий собой финансирование путем формирования, координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании.[10]

Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятия, и объективно рассматривая характер внутренних и внешних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

- формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;- выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия; - ранжирование и поэтапное решение задач; - соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия; - объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце; - создание и подготовку стратегических резервов; - учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов; - определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий; - маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами. [46]

Так же, основываясь на финансовой стратегии, формируется финансовая политика предприятия по следующим направлениям финансовой деятельности:

- налоговая политика;

- ценовая политика;

- амортизационная политика;

- дивидендная политика;

- инвестиционная политика.

При формировании финансовой стратегии весомым является учет факторов риска (например, риск неплатежей, инфляционных колебаний, финансовых рынков).

Стратегия экономического развития - это совокупность главных целей и основных средств их достижения. Стратегическое планирование помогает уточнить наилучшие из возможных путей действий. Проанализировав текущие параметры и составив их прогноз, можно сформулировать направление развития компании, на котором следует концентрировать внимание и ресурсы. Сфера приоритетов для любого предприятия должна быть ограниченной, так как реализовывать несколько стратегических целей одновременно - мысль достаточно глупая.

Так же весьма значима комплексность разработки стратегии, ибо каждый из альтернативных вариантов требует анализа всех вопросов финансового, ресурсного и организационного обеспечения, определения и согласования временных и количественных параметров. При выделении ресурсов для достижения одной конкретной цели, гарантируется стабильность реализации стратегии, но ограничиваются возможности для маневрирования.

В общем и целом, финансовая стратегия затрагивает множество областей деятельности предприятия. Наиболее полную картину можно увидеть в приложении 3.

1.2 Виды финансовых стратегий и методы их формирования

Задачами финансовой стратегии являются: определение способов выгодного использования имеющихся финансовых возможностей, обеспечение финансами операционной и инвестиционной деятельности, определение перспективных финансовых взаимоотношений предприятия, рассмотрение и анализ финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой стойкости.

А потому, финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны его деятельности, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг.

Как можно заметить из рисунка 1.2.1, выделяют три основных типа стратегий:

- генеральную финансовую стратегию;

- оперативную финансовую стратегию;

- стратегию выполнения отдельных стратегических задач.

Рисунок 1.2.1 - Виды финансовой стратегии

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия. В ней определяются задачи формирования финансов и распределяются по исполнителям и направлениям работы. Срок, на который разрабатывается финансовая стратегия - один год. [46]

И.А. Бланк, доктор экономических наук, выделяет также подвиды генеральной финансовой стратегии компании:

- стратегия финансовой поддержки ускоренного роста предприятия. Реализуется при ускоренном возрастании потенциала формирования финансовых ресурсов предприятия.

- стратегия финансового обеспечения ограниченного роста предприятия. Воплощается в сфере обеспечения эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия.

- антикризисная финансовая стратегия предприятия. Осуществляется в сфере формирования достаточного уровня финансовой безопасности предприятия.

Но стоит заметить, что в такой классификации спектр финансовых стратегий достаточно узкий и не может в полной мере учесть многообразие финансовых состояний организации.[10]

Оперативная финансовая стратегия - стратегия текущего контроля финансовых ресурсов. Разрабатывается на месяц или квартал (основное требование - срок должен быть меньше срока, на который разработана генеральная финансовая стратегия).

Эта стратегия включает в себя: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам, платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками, что позволяет предусмотреть все предстоящие в период планирования обороты по поступлениям и расходам денежных средств. Детализует генеральную стратегию.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается с учётом генеральной финансовой стратегии, так как она детализирует ее в конкретных промежутках времени.

Суть стратегия достижения частных целей в исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Поэтому нужно помнить, что поставленные задачи в финансовой стратегии должны быть сопоставимы с реальными возможностями организации. Реализация финансовой стратегии должна осуществляться на основе сочетания жесткого централизованного финансового стратегического руководства и гибкого своевременного реагирования на изменившиеся условия. [23]

При разработке финансовой стратегии много внимания стоит уделять полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, рациональному использованию капитала предприятия, определению потребности в оборотных средствах. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других непредвиденных обстоятельств. Она должна соответствовать основным производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, рациональное их использование, поскольку хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, ныне весьма успешно используемых в практике зарубежных компаний. С помощью этих нормативов определяются, например, направления распределения прибыли.

Предложения по формированию финансовой стратегии разрабатываются, основываясь на выводах финансового анализа предприятия по объектам и составляющим генеральной финансовой стратегии. [17]

Соответственно, прежде чем составить финансовую стратегию нужно провести детальный экономический анализ деятельности предприятия, включающий:

- анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия даёт возможность оценивать эффективность деятельности, найти и показать «узкие» места.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

- оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;

- оценка уровня, до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;

- измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

- оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности. [22]

Определение финансовых возможностей предприятия нужно для оценки его настоящего и будущего потенциала в образовании фондов, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности определяют не только готовность предприятия к каким-либо стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий.

Сама разработка финансовой стратегии состоит из нескольких этапов. Во-первых, следует определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. Установление периода формирования финансовой стратегии зависит от некоторых условий. Главным из которых является продолжительность периода, который установлен для формирования общей стратегии развития (финансовая стратегия не может выходить за пределы этого периода). Тогда, исходя из срока, определяются цели финансовой деятельности и степень проработки финансовых планов.

Во-вторых, нужно определить цели финансовой деятельности предприятия. Как всем известно, главная финансовая цель - максимизация рыночной стоимости компании при минимизации риска. Эта цель может быть достигнута, если у предприятия достаточно финансовых ресурсов, оптимальна рентабельность собственного капитала и сбалансированная структура собственного и заемного капитала.

Затем, главную финансовую цель нужно детализировать, например:

- прибыль;

- величина собственного капитала;

- рентабельность собственного капитала;

- структура активов;

- финансовые риски.

Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:

- рентабельность продаж;

- финансовый рычаг;

- уровень платежеспособности;

- уровень ликвидности. [47]

Но разработка финансовой стратегии включает не только разработку целей, но и разработку плана действий для достижения этих целей. Так же необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на отдельные задачи, решать которые нужно в определенный срок.

Финансовые цели группируются по направлениям и образуют финансовую политику предприятия.

При разработке финансовой стратегии предприятия следует руководствоваться тремя основными принципами:

- простота;

- постоянство;

- защищенность. [22]

Простота финансовой стратегии подразумевает, что она должна быть элементарна для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это делается для того, чтобы действия всех работников были направлены на достижение общих целей развития.

Постоянство финансовой стратегии обусловлено тем, что при коренных изменениях в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к разладу в функционировании предприятия.

Защищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она составлена с некоторым «запасом прочности» - с учётом возможных изменений внешних факторов.

Успешная реализация финансовой стратегии так же в значительной степени определяется работой системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

1.3 Методические подходы к финансовому планированию с учетом выбора бизнес стратегии предприятия

Выбор стратегии можно назвать одной из составляющих успеха деятельности компании. Фирма может оказаться в кризисе, когда не сумеет вовремя предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них.

Четко сформулированная стратегия важна для развития фирмы и удержания её конкурентной.

Выбор главной финансовой стратегии предприятия в основе своей зависит от принятой базовой корпоративной стратегии. Эта зависимость определяется тем фактом, что финансовая стратегия носит подчиненный характер относительно базовой корпоративной стратегии и, как любой другой вид функциональной стратегии, призвана обеспечить эффективную ее реализацию.

Существуют различные способы для осуществления выбора финансовой стратегии для предприятия. В качестве основных используются матричные методы, такие как: матрица БКГ (Бостонской Результативной Группы), матрица Маккинси, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Артур Литл (модель АДЛ/ЛС), матрица И. Ансоффа и Д. Абеля, а так же матрица Франшона-Романе. [33]

Матрица Бостонской Консультативной Группы

Так же может называться матрица Бостон Консалтинг Групп, стратегическая матрица, бостонская матрица, матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix.

При оценке конкурентоспособности отдельно взятых видов бизнеса используют два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительную долю рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или возможен вариант приравнивания его к темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Основой матрицы БКГ служат следующие предположения [46]:

- бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

- присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития: обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Если оба этих условия выполняются, то выделяют четыре группы рынков товара, в соответствие с приоритетными стратегическими целями и финансовыми потребностями:

- «проблемы», «дикие кошки» или «трудные дети» (быстрый рост, малая доля). Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но в свою очередь потребуют больших затрат для поддержания роста. Так что необходимо решить: увеличивать долю рынка данных товаров или же прекращать финансирование.

- «звезды» (быстрый рост, высокая доля) - рыночные лидеры. Товары данной группы приносят значительную прибыль в силу своей конкурентоспособности, но нуждаются в финансировании для поддержания столь же высокой доли рынка.

- «дойные коровы» (медленный рост, высокая доля) - товары, приносящие больше прибыли, чем это нужно для поддержания их роста. Являются основным источником финансирования диверсификации и научных исследований.

- «Собаки» (медленный рост, малая доля) - это продукты, которые имеют большие издержки и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров на рынке влечёт за собой значительные расходы при весьма малых шансах на улучшение их положения. Приоритетная стратегия в данном случае - прекращение инвестиций и скромное существование.

Рисунок 1.3.1 - Матрица Бостонской Консультативной Группы

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-коровы, 1-2 товара-звезды, несколько товаров-проблем качестве планов на будущее и, возможно, некоторое количество товаров-собак. Избыток “собак” указывает на вероятность спада, несмотря на хорошие текущие результаты деятельности. Избыток же “трудных детей” может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие сценарии развития:

Траектория новатора. Инвестируя в научные исследования средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который впоследствии занимает место звезды.

Траектория последователя. Когда предприятие деньги, полученные от "дойных коров" инвестируют в товар-проблему, на рынке где доминирует лидер. То есть предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и превращает товар-проблему в "звезду".

Рисунок 1.3.2 - Сценарии развития компании по матрице БКГ

Траектория неудачи. По причине недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает свои лидирующие позиции и становится товаром-проблемой.

Траектория посредственности. Для товара-проблемы не удается увеличить долю рынка, и он вступает сразу в стадию товара-собаки.

Матрица БКГ способствует принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Главным достоинством данной матрицы, прежде всего, является ее простота. Матрица БКГ полезна при выборе между различными СЗХ Здесь и далее: СЗХ - стратегическая зона хозяйствования., а так же при определении позиций распределения ресурсов на будущее.

Но это её достоинство влечёт за собой и некоторые значимые недостатки, как-то:

- все СЗХ, в которых анализируется положение компании, должны находиться в одинаковой фазе жизненного цикла;

- внутри СЗХ конкуренция должна быть такой, чтобы используемые показатели были достаточны для выявления прочности конкурентных позиций компании.

В общем случае привлекательность СЗХ рассчитывается через следующее уравнение:

Привлекательность

СЗХ = aG + bP + cO - dT, (1)

a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1);

G - перспективы роста рынка;

P - перспективы рентабельности на рынке;

O - положительные воздействия со стороны окружающей среды;

T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Матрица Маккинси

Эта матрица была составлена консультационной группой МакКинси (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса».

Анализ в данном случае осуществляется по таким двум параметрам как: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции.

Причём, если показатель «привлекательность СЗХ» компания может только фиксировать и держать на него ориентацию, то «позиция в конкуренции», зависит от итогов деятельности предприятия.

В матрице БКГ по оси абсцисс использовался статический показатель (например, доля рынка, рентабельность), а вот в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» используется уже динамический показатель (например, не рентабельность, а ее изменение).

В отличие от матрицы БКГ эта матрица применима в любых фазах циклов спроса и технологии при различных условиях конкуренции.

Здесь выделяют три области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область (куда входят позиции, откуда стабильно поступает прибыль, средние позиции бизнеса, а так же сомнительные виды бизнеса).

Рисунок 1.3.3 -Матрица Маккинси

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов данной матрицы, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке через:

- инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

- концентрацию усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство, выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности, укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

- специализации на основе сильных сторон деятельности;

- поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

- ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Инвестирование в наиболее привлекательные сегменты рынка, противодействие конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности или концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая». Обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, так же следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственные операции.

7. Сохранение позиции и перенаправление деятельности путем:

- перенесения акцента на зарабатывании текущих денег;

- концентрации на привлекательных сегментах;

- защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывании денег путем:

- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

- модернизации продуктовой линии;

- минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

- вовремя распродать товары по выгодной цене;

- резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования. [11]

Ныне есть различные модификации данной матрицы. Но в основе всех из них лежат стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов, а так же предложить большее количество вариантов стратегических решений для каждой из позиции.

Но, естественно, матрице присущи недостатки:

-трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

-субъективность оценок;

-статичный характер модели;

-слишком общий характер рекомендаций.

Из-за данных недостатков рассматриваемая матрица может быть применена не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит рекомендательный характер.

Основным ограничением для применения является то, что матрица дает возможность лишь предугадать будущее, но не создать его, как это делают предпринимательские фирмы.

Привлекательность СЗХ, рассчитываемых в матрице, может включать множество факторов и коэффициентов. Их количество зависит от отрасли, а также от требуемой глубины и направления анализа. Не последнюю роль играет доступность информации.

Матрица направленной политики компании Шелл (Shell)

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Эта модель - более проработанная модель БКГ, хоть и имеет внешнее сходство с матрицей МакКинзи.

Матрица Шелл - двухфакторная матрица, базирующаяся на оценках количественных и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы располагаются такие показатели как перспективы отрасли и конкурентоспособность бизнеса.

Здесь делается акцент на оценку количественных параметров. Модель оценивает одновременно и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдачу от инвестиций (матрица МакКинзи). Также как и в модели МакКинзи», могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X отражают сильные стороны предприятия, а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждой из представленных девяти клеток матрицы соответствует специфическая стратегия:

Лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Рисунок 1.3.4 - Матрица направленной стратегии Шелл

Стратегия роста - у предприятия сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача - извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Нужно инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Необходимо либо инвестировать, либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

То есть матрица направленной политики советует фокусироваться на денежном потоке и на оценке отдачи инвестиций. Основной идей матрицы является то, что общая стратегия предприятия должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом вследствие регулярного развития перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках. Советуется перераспределять финансовые потоки из производств, создающих денежную массу, в производства с высоким потенциалом инвестиционной отдачи в будущем.[46]

Матрица И. Ансоффа и Д. Абеля

Матрица Ансоффа позволяет использование одновременно нескольких стратегий. Она основана на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для роста объема продаж может определяться решением продавать существующие или новые продукты на существующем или новом рынках.

Матрица представляет собой схему, помогающую менеджерам при принятии решения о выборе стратегии, также может служить диагностическим инструментом. Предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной из осей матрицы рассматривается вид товара (старый или новый), по другой оси - вид рынка (также старый или новый).

Таблица 1.3.1 - Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). В данном случае предприятию стоит обратить внимание на маркетинг уже имеющихся товаров на уже существующих рынках: провести изучение целевого рынка, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности.

Товарная экспансия (развитие продукта) - это стратегия разработки новых или же совершенствования уже существующих у предприятия товаров с целью увеличения продаж. Такую стратегию можно осуществлять на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем.

Такая стратегия предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается за счёт расширения рынка сбыта. Стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но вместе с тем более доходна.

Стратегия диверсификации подразумевает разработку новых видов продукции параллельно освоению новых рынков. Товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке, или только для данного хозяйствующего субъекта. Эта стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но в настоящем является самой рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами матрицы Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатками - односторонняя ориентация на рост и ограничения в характеристиках (продукт - рынок).

Поработав с данной моделью, Д. Абель предложил матрицу, что исправила недостатки матрицы Ансоффа.

Абель, в свою очередь, предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

- обслуживаемые группы покупателей;

- потребности покупателей;

- технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рисунок 1.3.5 - Матрица Абеля

Важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании.

Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и конкурентоспособность. [46]

Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС)

Модель была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, показывающих жизненный цикл отрасли и положение относительно конкурентов. Таким образом определяют направленность деятельности предприятия и форм его экономической деятельности.

Концепция жизненного цикла является неотъемлемой частью стратегического планирования. Выделяют два вида жизненных циклов:

- жизненный цикл спроса;

- жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке:

Рисунок 1.5.6 - Концепция жизненного цикла товара

Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремятся к захвату лидерства и конкурируют между собой;

Ускорение роста - когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. Растет спрос, опережая предложение;

Замедление роста - появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

Зрелость - период, в котором достигнуто насыщение спроса, имеются значительные избыточные мощности;

Затухание - снижение объема спроса, предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, например, как темп роста ВНП или народонаселения), а так же темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение матрицы в том, что отдельно взятый вид бизнеса находится на одной из описанных стадий жизненного цикла, и анализировать его нужно именно в соответствии с его стадией.

Анализ с помощью данной матрицы происходит по двум показателям: стадии жизненного цикла продукта и его относительное положение на рынке, но кроме того может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. (Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую).

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли, а так же его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС.

1 - естественное развитие;

2 - избирательное развитие;

3 - жизнеспособное развитие;

4 - выход.

Рисунок 1.3.7 - Матрица АДЛ/ЛС

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. И уже в зависимости от положения вида бизнеса на матрице составляются стратегические решения.

Сам процесс стратегического планирования имеет три этапа. На первом этапе (простой выбор) стратегия определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Хотя, «специфический выбор» тоже является лишь общим стратегическим руководством.

На третьем этапе осуществляется выбор уже более уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Согласно модели АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество конкурентов, а отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

При выполнении всех необходимых стадий анализа, получаем:

- хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

- полную картину бизнес-портфеля, где не упускается из вида ни одна из стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Модель АДЛ/ЛС использует подход, в основе которого концепция жизненного цикла отрасли, и вследствие этого ее можно применять к различным типам бизнеса. Но, стоит заметить, что если вид бизнеса помещают на определенную стадию его жизненного цикла, то выработанные рекомендации пригодны только для этой конкретной стадии.

Хоть и очевидны преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы, а также перспектив развития СЗХ, данной модели, относительно выше рассмотренных, всё же матрица АДЛ/ЛС имеет такую же проблему - границы применения. Модель более проработана относительно наглядности восприятия, расширения возможностей стратегического выбора, но оценка рыночных позиций здесь всё также упирается в уровень неопределенности и человеческий фактор. [46]

Матрица Франшона-Романе

Самым наглядным из методов выбора финансовой стратегии является использование матрицы финансовой стратегии предприятия. В рамках данной матрицы, можно рассматривать имеющиеся проблемы в динамике, формулировать финансовую стратегию, модифицировать ее в результате изменения внешних и внутренних факторов функционирования предприятия.

Использование матрицы финансовой стратегии основывается на расчете трех показателей:

- результат хозяйственной деятельности (РХД), который представляющий собой денежный поток от производственной деятельности;

- результат финансовой деятельности (РФД) - денежный поток от финансовой деятельности;

- результирующий показатель (РФХД) -- сумма денежных потоков, позволяющая оценить способность предприятия отвечать по своим обязательствам, увеличивать дивиденды, наращивать инвестиции.

Далее рассмотрим эти показатели несколько более подробно.

(2)

Результат хозяйственной деятельности может быть определен как денежные средства предприятия после финансирования развития. РХД рассказывает о ликвидности предприятия уже после финансирования всех расходов на его развитие. Положительное значение показателя может говорить о том, что предприятие готовиться к реализации масштабных инвестиционных проектов (предприятие стоит перед скачком постоянных затрат, который в значительной мере может быть компенсирован именно положительным значением РХД).

(3)

Результат финансовой деятельности отражает финансовую политику предприятия (привлечение заемных средств или функционирование без их привлечения). При его подсчете используют только движение финансовых потоков. Для определения знака РФД главнейшее значение имеет знак изменения заемных средств. При увеличении использования заемных средств РФД возрастает и становится положительным. По мере роста издержек, связанных с оплатой заемных средств - снижается.

(4)

Итак, как видим, РХД выявляет величину и динамику денежных средств предприятия в результате его инвестиционно-хозяйственной деятельности. РФД определяет величину и динамику денежных средств предприятия в результате его финансовой деятельности. Следовательно, РФХД говорит о величине и динамике денежных средств предприятия после совершения инвестиционно-производственной и финансовой деятельности фирмы.

При положительной величине результата финансово-хозяйственной деятельности мы имеем основание утверждать, что при деятельности предприятия доходы фирмы выше ее расходов, причем вывод этот может быть распространен как на сегодняшний день, так и на весь будущий краткосрочный период [8].

РФХД показывает величину и динамику денежных средств предприятия после совершения инвестиционно-производственной и финансовой деятельности на предприятии. Положительная величина дает основание утверждать, что в деятельности предприятия имеет место превышение доходов над расходами, причем вывод этот может быть распространен не только на сегодняшний день, но и на краткосрочный период.

При значениях РФХД больше нуля финансовый риск минимален.

Использование матрицы финансовых стратегий помогает предприятию принимать решения о комплексном использовании всех активов и пассивов, а так же прогнозировать стратегию предприятия в краткосрочной перспективе и определять допустимые пределы риска, измерять порог возможностей предприятия.

То есть для фирмы желательно, чтобы РФХД был положительным. Но жизненный цикл фирмы не позволяет фирма всегда иметь такое значение РФХД (например, во время реализации инвестиционного проекта с обязательным нарастанием постоянных затрат и снижением прибыли).

Период положительного РФХД сменяется периодом отрицательного РФХД и так далее (при условии нормального развития предприятия). Фирма не может долгое время иметь отрицательный РФХД. Это -- угроза краха.

Введём понятие равновесного РФХД в рамках жизненного цикла предприятия. РФХД нормально работающего предприятия может колебаться в рамках жизненного цикла между 0% и 10% добавленной стоимости в обе стороны. Это -- безопасная зона.

Рисунок1.3.8 - Матрица Франшона-Романе

Над диагональю АВ - зона успехов - зона положительных значений аналитических показателей;

Под диагональю АВ - зона дефицитов - зона отрицательных значений аналитических показателей;

По горизонтали РФД показывает рост заимствования средств;

По вертикали РХД показывает реализацию инвестиционных проектов;

Квадранты 4, 8, 5 связаны с созданием ликвидных средств;

Квадранты 7, 6, 9 связаны с потреблением ликвидных средств. [21]

Рассмотрим же теперь несколько более подробно каждый из имеющихся в матрице квадрантов.

Квадрант 1 показывает состояние, когда РФХД близок к нулю: РФД и РХД уравновешивают друг друга. Возможны, по крайней мере, три варианта финансового развития: переход в квадрант 4, переход в квадрант 7, переход в квадрант 2.

Находясь в квадранте 2, предприятие пребывает в положении финансового равновесия.

В квадранте 3, как и в квадранте 1 РФД и РХД вновь уравновешивают друг друга, но уже с другим знаком. Отрицательный РХД говорит о том, что фирма либо осуществила инвестиционный проект, либо сократила финансово-эксплуатационные потребности

В 4 квадранте изображена ситуация, когда РФХД положителен. То есть у предприятия достаточно ресурсов для реализации инвестиционного проекта при нулевом значении РФД. Существует некоторый избыток ликвидных средств. Возможные сценарии развития -- перемещение в квадранты 1, 2, 7.

Квадрант 5. В целом положение предприятия устойчивое, существует некоторый излишек ликвидных средств, появляется возможность не только закрепиться на собственном сегменте рынка, но и расширить его за счет диверсификации производства.