Разработка инвестиционной стратегии предприятия металлургической промышленности (на примере ОАО "ТулаЧермет")

Разработка инвестиционной стратегии предприятия основана на современной концепции «стратегического менеджмента», активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического менеджмента отражает четкое стратегическое позиционирование организации (включая и инвестиционную ее позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Концепция стратегического менеджмента возникла на основе методологии стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. В отличие от обычного долгосрочного планирования, основанного на концепции экстраполяции сложившихся тенденций развития, стратегическое планирование учитывает не только эти тенденции, но и систему возможностей и опасностей развития организации, возникновение чрезвычайных ситуаций, способных изменить сложившиеся тенденции в предстоящем периоде.

Основанная на новой парадигме управления разработка инвестиционной стратегии базируется на предварительной идентификации достигнутого стратегического инвестиционного уровня предприятия. В процессе такой идентификации должно быть получено четкое представление о следующих параметрах, характеризующих возможности и ограничения развития инвестиционной деятельности организации:

Идентификация того, на что могла бы пойти организация и на что она в действительности способна.

Что желает делать организация с учетом индивидуальных ценностей и предпочтений ее владельцев и ключевых фигур в руководстве и финансовом менеджменте?

Что должна делать организация с учетом взятых на себя обязательств перед обществом?

Каков уровень инвестиционного риска и какова вероятность достижения целей?

Каков уровень стратегического мышления собственников, управляющих и финансовых менеджеров предприятия?

Каков уровень знаний финансовых менеджеров (их информативной осведомленности) о состоянии и предстоящей динамике важнейших элементов внешней инвестиционной среды?

Какими инвестиционными ресурсами располагает организация, каковы возможности перспективного их формирования, как обеспечена их антиинфляционная защита в процессе накопления?

Соответствует ли уровень инвестиционной активности организации текущим и перспективным требованиям ее развития, насколько полно используется ее потенциал?

Имеется ли на предприятии целостная стратегическая концепция в виде миссии, общей стратегии, системы стратегических нормативов развития и т. п.; в какой мере эта стратегическая концепция структурирована в разрезе отдельных хозяйственных подразделений?

Какова эффективность действующих на предприятии систем инвестиционного анализа, планирования контроля; в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач?

Существует ли организационная структура управления инвестиционной деятельностью предприятия задачам перспективного его развития?

Каков уровень инвестиционной культуры организации, насколько тесно он корреспондирует с общей организационной культурой?

Разработка инвестиционной стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития организации. Эта роль заключается в следующем:

Разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей предстоящего экономического и социального развития организации в целом и отдельных его структурных единиц.

Она позволяет реально оценить инвестиционные возможности организации, обеспечить максимальное использование его внутреннего инвестиционного потенциала и возможность активного маневрирования инвестиционными ресурсами.

Она обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней инвестиционной среды.

Разработка инвестиционной стратегии учитывает заранее возможные вариации развития неконтролируемых организацией факторов внешней инвестиционной среды и позволяет свести к минимуму их негативные последствия для деятельности организации.

Она отражает сравнительные преимущества организации в инвестиционной деятельности в сопоставлении с его конкурентами.

Наличие инвестиционной стратегии обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью организации.

Она обеспечивает соответствующую программу организационного поведения в рамках реализации наиболее важных стратегических инвестиционных решений.

В системе инвестиционной стратегии формируется значение основных критериальных оценок выбора реальных инвестиционных проектов и финансовых инструментов инвестирования.

Разработанная инвестиционная стратегия является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и организационной культуры.

В основе разработки инвестиционной стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы -- системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических инвестиционных решений в процессе разработки инвестиционной стратегии организации, относятся:

Принцип инвайронментализма. Этот принцип состоит в том, что при разработке инвестиционной стратегии организация рассматривается как определенная система, полностью открытая для активного взаимодействия с факторами внешней инвестиционной среды. Открытость предприятия как социально-экономической системы и его способность к самоорганизации позволяют обеспечивать качественно иной уровень формирования его инвестиционной стратегии. В противовес инвайронментализму конституционализм означает закрытую организацию, деятельность которой не предполагает инвестиций и других взаимоотношений с внешней средой.

Принцип соответствия. Являясь частью общей стратегии развития организации, инвестиционная стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер. Поэтому она должна быть согласована со стратегическими целями и направлениями операционной деятельности организации. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития организации в соответствии с избранной общей стратегией. Кроме того, разработанная инвестиционная стратегия должна обеспечивать сочетание перспективного, текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью.

Принцип инвестиционной предприимчивости и коммуникабельности. Данный принцип заключается в активном поиске эффективных инвестиционных связей по всем направлениям и формам инвестиционной деятельности, а также на различных стадиях инвестиционного процесса. Инвестиционное поведение такого рода связано с постоянной трансформацией направлений, форм и методов осуществления инвестиционной деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней инвестиционной среды.

Принцип инвестиционной гибкости и альтернативности. Инвестиционная стратегия должна быть разработана с учетом адаптивности к изменениям факторов внешней инвестиционной среды.

Помимо прочего в основе стратегических инвестиционных решении должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления инвестиционной деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей инвестиционной стратегии и формирование механизмов эффективной ее реализации.

Инновационный принцип. Формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции организации на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития организации в значительной степени зависит от того, насколько его инвестиционная стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов.

Принцип минимизации инвестиционного риска. Практически все основные инвестиционные решения, принимаемые в процессе формирования инвестиционной стратегии, в той или иной степени изменяют уровень инвестиционного риска. В первую очередь это связано с выбором направлений и форм инвестиционной деятельности, формированием инвестиционных ресурсов, внедрением новых организационных структур управления инвестиционной деятельностью. Особенно сильно уровень инвестиционного риска возрастает в периоды колебаний ставки процента и роста инфляции. В связи с различным менталитетом инвестиционного поведения по отношению к уровню допустимого инвестиционного риска на каждом предприятии в процессе разработки инвестиционной стратегии этот параметр должен устанавливаться дифференцированно.

Принцип компетентности. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных параметров инвестиционной стратегии организации, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты - финансовые менеджеры.

Процесс разработки инвестиционной стратегии организации осуществляется по следующим этапам (рис. 1.).



Рис. 5. Основные этапы процесса разработки инвестиционной стратегии организации

Стратегическое управление инвестиционной деятельностью носит целевой характер, т. е. предусматривает постановку и достижение определенных целей. Будучи четко выраженными, стратегические инвестиционные цели становятся мощным средством повышения эффективности инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе, ее координации и контроля, а также базой для принятия управленческих решений на всех стадиях инвестиционного процесса.

Стратегические цели инвестиционной деятельности организации представляют собой описанные в формализованном виде желаемые параметры ее стратегической инвестиционной позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности должно отвечать определенным требованиям.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. В них должен быть заключен определенный вызов для организации, ее сотрудников и финансового менеджмента. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Хотя в основе разработки стратегических инвестиционных целей лежит идеальное представление или желаемый образ стратегической инвестиционной позиции организации, их необходимо сознательно ограничивать по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней инвестиционной среды и внутреннего инвестиционного потенциала.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Стратегические цели инвестиционной деятельности организации следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в инвестиционной среде. Финансовые менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны внешней инвестиционной среды, общего экономического климата или параметров внутреннего инвестиционного потенциала.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что стратегические инвестиционные цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить, была ли цель достигнута.

В-четвертых, цели должны быть конкретными. Стратегические инвестиционные цели должны обладать необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должны осуществляться действия. Цель должна четко фиксировать что необходимо получить в результате инвестиционной деятельности, в какие сроки ее следует достичь и кто будет ответственным лицом за основные элементы инвестиционного процесса. Чем более конкретна цель, чем яснее намерения и ожидания, связанные с ее достижением, тем легче выразить стратегию ее достижения.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что стратегические инвестиционные цели соответствуют миссии организации, ее общей стратегии развития, а также краткосрочным инвестиционным и другим функциональным целям.

В-шестых, стратегические инвестиционные цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации. Стратегические цели инвестиционной деятельности организации разрабатываются для реализации в долгосрочной перспективе главной цели финансового менеджмента -- максимизации благосостояния собственников организации. Но цели организации также должны быть приемлемыми для тех, кто их выполняет и на кого они направлены (сотрудники организации, клиенты организации, местное сообщество и общество в целом и деловые партнеры).

Формирование стратегических целей инвестиционной деятельности организации требует предварительной их классификации по определенным признакам. С позиций финансового менеджмента эта классификация стратегических целей строится по следующим основным признакам (рис. 2).



Рис. 6. Классификация стратегических целей инвестиционной деятельности организации

К числу наиболее известных и широко применяемых методов разработки стратегии организации относятся SWOT-анализ и Gap-анализ. В действительности они являются не чем иным, как методами выбора стратегии организации, позволяющими остановить свой взгляд на том или ином типе известной эталонной, конкурентной или другой стратегии деятельности организации.

Инвестиционный SWOT-анализ заключается в последовательном изучении внутреннего финансового состояния организации, в поиске положительных и отрицательных сторон, а также прогнозировании предполагаемых возможностей или угроз со стороны инвестиционной среды. На основании SWOT-анализа строится такая инвестиционная стратегия организации, которая учитывает сильные стороны и возможности и компенсирует недостатки, минимизирует при этом угрозы и снижает риск.

Инвестиционный Gap-анализ заключается в нахождении той разницы, которая существует между нынешней тенденцией развития организации и потенциально возможным путем ее развития. Ключевой вопрос Gap-анализа можно поставить следующим образом: какую стратегию должна избрать организация, чтобы активизировать свою деятельность? На основании Gap-анализа из четырех возможных стратегий избирается оптимальное направление инвестиционной деятельности.

Инвестиционный Gap-анализ предполагает построение графика (рис. 3) с использованием двух важнейших инвестиционных (и экономических вообще) переменных -- деньги и время. Суть построения графика заключается в том, что спроецировать нынешнюю тенденцию развития в будущее, а также найти способы оптимизации этой тенденции.

Основными переменными данной графической модели являются показатели Т и S, то есть период и ожидаемая инвестиционная отдача (эффект). Показатель Т 0 характеризует нынешний, современный период развития организации, а линия а -- тенденцию стратегического развития организации, экстраполированную на основе предыдущих результатов деятельности. Линия а стремится к инвестиционному эффекту S 0 , стратегическому периоду Т 1 (Т 1 -- как минимум, пятилетний период), то есть к тому сроку, когда реализация стратегической инвестиционной программы должна быть завершена.

Компания, функционирующая в условиях внутренней инвестиционной закрытости, в лучшем случае обречена на относительно стабильное положение на рынке. Лидерства на рынке и роста компании можно добиться только с помощью инвестиционных способов активизации (на графике обозначены соответственно буквами с, d, e, f), соединяющих нынешнюю тенденцию развития организации с потенциальным, возможным путем ее роста.

ТО Т1 Т

Рис. 7. Графическая модель инвестиционного Gap-анализа

модернизация металлургический инвестиционный финансовый

Линия b отражает ту тенденцию, которая произойдет в случае инвестиционных вливаний в ту или иную сферу деятельности организации. При этом существует четыре основных направления инвестиционной деятельности, которые позволяют эту тенденцию осуществить. Четыре стратегических направления инвестиционной деятельности различаются сразу по нескольким параметрам:

длительность ожидания базового инвестиционного эффекта;

величина требуемых первоначальных и предполагаемых последующих вложений;

степень риска и вероятность достижения стратегической инвестиционной цели (SGI - Strategic Goal of Investment 1);

оптимальный ожидаемый инвестиционный эффект.

Показатель Gap означает ту разницу, которую можно компенсировать четырьмя основными способами.

Инвестиционная стратегия оптимизации (на графике обозначена как с). В случае использования данного способа реализации стратегии компания инвестирует дополнительные средства в оптимизацию ныне существующих товаров (услуг).

Инвестиционная стратегия инновации (на графике обозначена как d): компания инвестирует средства в приобретение новых технологий, разработку новых товаров (услуг).

Инвестиционная стратегия сегментирования (на графике обозначена как е): компания инвестирует финансовые ресурсы с целью охвата новых рынков.

Инвестиционная стратегия диверсификации (на графике обозначена как f): наиболее дорогостоящий и рискованный способ реализации стратегии, заключающийся во вложении значительных средств в расширение объектов деятельности, номенклатуры продукции и др.

Таким образом, стратегическая инвестиционная деятельность тесно связана с такими функциями управления организацией, как маркетинг, инновация, производство и др., что означает максимально широкую компетентность финансового менеджера, отвечающего за формулирование и реализацию инвестиционной стратегии.

3.2 Определение миссии, стратегических целей и дерева решений ОАО «Тулачермет»

Миссия -- определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования.

В узком понимании миссия -- сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии -- выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 4.

Компоненты	Содержание
	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия
Продукты или услуги	достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как
	обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или
	положительным имиджем
Категории	Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может
целевых	быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей.
потребителей	узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом
Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия
Конкурентные	по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном
преимущества	продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном
	расположении
	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?
Философия	Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый
	план интересы своих служащих или клиентов, и др.

ОАО «Тулачермет» является самым крупным в Европе производителем товарного чугуна, пользующегося устойчивым спросом на внутреннем и внешнем рынках.

Миссия ОАО «Тулачермет» - удовлетворение требований и запросов потребителей на основе взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками с учетом воздействия на окружающую среду и сохранения природных ресурсов, укрепление экономического потенциала предприятия и социального статуса персонала.

Залог качества ОАО «Тулачермет» - личная преданность качеству каждого сотрудника предприятия.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;

горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;

достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;

непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела к снижению мотивации труда. Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.



Рисунок 1. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

В рамках миссии ОАО «Тулачермет» можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 2(см. приложение).

3.3 Разработка общей инвестиционной стратегии предприятия

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

На рис. 8 приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Стратегия расширения присутствия на освоенных рынкахможет быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.

Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.

Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продуктами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.

Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спада, характеризуется своей спецификой (рис. 2.14).

Когда организация уменьшает свою деятельность, как с точки зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции -- возможно, изменилось законодательство, меняется профиль организации и т. п.

Иногда организации остаются на традиционных рынках, но сокращают номенклатуру поставляемых туда продуктов, т. е. проводят стратегию сокращения продуктовой номенклатуры. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места» на рынке другой организации.

Очевидно, что по отношению к разным рынкам и продуктам организация может одновременно проводить несколько базисных стратегий.

Маркетинг при выборе стратегий развития организации играет существенную роль. Сотрудники маркетинговых служб собирают и анализируют информацию, которая наряду с финансовой, общеэкономической и др. информацией необходима для принятия в данной области эффективных решений. Маркетологи предупреждают руководство организации о благоприятных возможностях и возможных трудностях. Вследствие того, что маркетологи контактируют со многими людьмиза пределами организации, они могут заметить определенные рыночные тенденции еще задолго до того, как они станут известны другим сотрудникам организации.

В добавление к ранее рассмотренным вопросам, при выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование двух размерностей -- преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, -- используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы.

Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продуктов по ценам ниже конкурентов. В случае узкого диапазона рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.

Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:

поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнёра или конкурента;

слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;

открытия филиала в стране или за рубежом;

приобретения акций других компаний;

налаживания деловых контактов в различных сферах еятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;

вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний-- поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

3.4 Выбор частной инвестиционной стратегии по повышению объемов производства конкурентоспособной продукции

В рамках базисной стратегии концентрированного роста на предприятии реализуется стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Это осуществляется путем увеличения производства агломерата. Для этго на предприятии будет приобретен атомно-эмиссионный спектрометр ARL 3460.

Одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную и продуктивную позицию в непосредственном окружении - позицию, обеспечивающую приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую «отток» (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам. При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии, как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде (Porter, 1985). Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на основную цель управления предприятием приобрел все более возрастающее влияние за последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции - это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.

Стратегия как конкурентная позиция - особенно важная тема для лидеров типов «специалист по политическим рискам» и «жрец конкурентоспособности», поскольку эта концепция, с одной стороны, связана с концепцией «стратегия как власть» и, с другой, - способна обеспечить менеджеру признание его собственной квалификации.

В определенной степени эту концепцию можно найти «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера (Porter, 1985). При этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу - оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы - необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

Следует еще раз подчеркнуть потребность предприятия в множественных обратных связях.

Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.

Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.

Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на роли конкурентного преимущества, рыночной власти предприятия как генератора продукции, концепция «позиции» должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества.

Одной из центральных проблем повышения эффективности внешнеэкономической деятельности является оптимизация ценовой политики. Если экспорт осуществляется во многие страны одновременно, то здесь возможен троякий выбор: установить единую цену; использовать гибкие цены в зависимости от особенностей национального рынка; сделать точкой отсчета себестоимость продукции на данном рынке.

Необходимо развивать и совершенствовать сетевые информационные технологии, используемые ОАО «Тулачермет». Расширение применения сетей связи ЭВМ позволит решить следующие задачи:

- исследование и изучение рынков посредством централизованного сбора оперативной информации;

обеспечение доступа к зарубежным источникам информации по
экспортному маркетингу и накопление информации по номенклатуре
имеющихся на рынках товаров и услуг;

централизованный сбор заказов и обработка информации по заказам в диалоговом режиме с удаленных терминалов покупателей;

размещение и распределение товаров и услуг на рынках сбыта в условиях централизованного составления прогноза и расписаний экспортных поставок;

- реклама с использованием банков коллективного пользования,
исключая традиционную избыточность рекламы, делая ее оперативно
доступной на основе создания специализированных экспортных баз
данных рекламно-информационных услуг;

закупка товаров и услуг, необходимых для производства экспортных товаров, причем централизованно, с большей скидкой за сгруппированные поставки;

управление операциями на рынках сбыта с централизацией обработки сообщений о произведенных платежах для понижения фиксированных затрат и накладных расходов.

Решение этих задач сэкономит немало средств, предоставив возможности для решения как оперативных, так и стратегических задач на новом, более качественном уровне.

Данный инвестиционный проект состоит в расширении производства агломерата за счет приобретения атомно-эмиссионный спектрометра ARL 3460 производства швейцарской компании Thermo Electron ARL, предназначенный для качественного анализа агломерата, чугуна, стали, меди и пр. Его стоимость - более 500000 рублей. Данный прибор отличается от своего предшественника, спектрометра «Polyvac» производства Великобритании, оптикой более высокого разрешения и стабильности, демонстрирующей максимальную чувствительность и минимальные пределы обнаружения, а также фотоумножителями, которые позволяют снизить время анализа.

Рисунок 10. Атомно-эмиссионный спектрометр ARL 3460.

3.4 Финансово-экономическая оценка инвестиционного проекта по повышению объемов производства конкурентоспособной металлургической продукции (производство агломерата на ОАО «Тулачермет»)

Кредит банка

Выбор и обоснование ставки дисконта

В экономических измерениях сопоставление разновременных денежных потоков выполняется путем дисконтирования - процедуры приведения разновременных денежных поступлений и выплат к единому моменту времени. Дисконтирование состоит в вычислении текущего аналога денежных средств, выплачиваемых и/или получаемых в различные моменты времени.

В качестве ставки дисконтирования могут браться следующие показатели:

учетная ставка Центрального банка России. Если рентабельность инвестиционного проекта становится ниже ставки ссудного процента, то собственнику капитала становится выгоднее ссужать свой каптал, а не инвестировать его в проект;

банковский процент по депозитному счету (ориентация на надежные банки);

доходность по надежным ценным бумагам.

В данном проекте она выбирается исходя из альтернативного способа использования инвестируемых средств. В качестве альтернативы вложениям финансовых средств в инвестиционный проект рассматривается помещение тех же средств под банковский процент. Депозитный процент "Сбербанка", где обслуживается предприятие, составляет 18% годовых.

Исходя из выше сказанного, норма дисконтирования равна 18%. 3.4.1 Метод определения чистой текущей стоимости

Метод определения чистой текущей стоимости исходит из двух предпосылок: любая функция стремиться к максимизации своей ценности; разновременные затраты имеют неодинаковую стоимость.

Чистая текущая стоимость (NPV) - это разница между суммой денежных поступлений (притоков), порождаемых реализацией инвестиционного проекта и дисконтированных к их текущей стоимости, и сумм дисконтированных текущих стоимостей всех затрат, необходимых для реализации этого проекта.

Этот проект предусматривает разовые затраты и длительную отдачу:

где CF - поступления денежных средств в конце периода; I0 - первоначальные вложения денежных средств;

г - норма доходности. Стоимость оборудования составляет 1800000 рублей; срок эксплуатации - 5 лет;

Данные для расчета приведены в таблице 19

Таблица 21

Движение денежных средств

Период	0 год	1 год	2 год
Инвестиции	1800000
Текущие издержки		47829500	47829500
Амортизационные отчисления		462	462
Годовой доход		68875000	68875000
Денежные поступления		2104088	2104088
Налог на прибыль		736430.8	736430,8
Чистые денежные поступления		1367119.2	1367119.2
Денежный поток	- 1800000	+ 1368119.2	+ 1368119.2
Коэффициент дисконтирования	1	0.847	0,718

NPV=1368119,2*0,847+1368119,2*0,718-1800000=341106,547 руб.;

Очевидно, что если: NPV>0, то проект следует принять; NPV<0, то проект следует отвергнуть; NPV=0, то проект ни прибыльный, ни убыточный. Данный проект следует принять, т.к. NPV>0.

3.4.2 Метод расчета внутренней нормы прибыли

Метод расчета внутренней нормы прибыли или внутреннего коэффициента окупаемости инвестиций (IRR) представляет собой по существу уровень окупаемости средств, направленных на цели инвестирования, и по своей природе близок к различного рода процентным ставкам.

Под IRR понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равно 0.

IRR=r, при котором NPV=f (г)=0.

IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.

IRR=

Где rl - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f(rl)>0 (f(rl)<0);

r2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f(r2)<0 (f(r2)>0);

rl - минимальное положительное значение показателя NPV, т.е. f(rl)=minf(r2)>0;

г2 - максимальное отрицательное значение показателя NPV, т.е. f(r2)=max f(r2)<0.

Данные для расчета приведены в таблице 20

Таблица 22 Расчет IRR

Год	поток	Расчет 1	Расчет 2
		R=30%	PV	R=35%	PV
0	- 1800000	1	-1800000	1	-1800000
1	1368119,2	0.769	1052083,66	0.741	1013776,33
2	1368119,2	0.592	809926.57	0.549	751097.44
итого			-62010.23		-35126.23

IRR=30+62010,23/(62010,23+35126,23)*(35-30)=33,19%

Показатель IRR сравнивается с ценой источника средств для данного проекта (СС). Если: IRR> СС,то проект следует принять; IRR< СС,то проект следует отвергнуть; IRR=CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный. Исходя из этого проект следует принять.

3.4.3 Метод расчета рентабельности инвестиций

Рентабельность инвестиций PI -- это показатель, позволяющий определить, в какой мере возрастает ценность фирмы (богатство инвестора) в расчете на 1 руб. инвестиций.

Расчет этого показателя рентабельности производится по формуле:

где

Io -- первоначальные инвестиции,

CFt -- денежные поступления в году t, которые будут получены благодаря этим инвестициям.

Очевидно, что если NPV положительна, то и PI будет больше единицы и, соответственно, наоборот. Таким образом, если расчет дает нам PI больше единицы, то такая инвестиция приемлема.

РI=2141406,547/1800000=1,19

Данный показатель больше единицы, следовательно проект следует принять.

3.4.4 Метод расчета периода окупаемости инвестиций

Метод расчета периода (срока) окупаемости РР инвестиций состоит в определении того срока, который понадобится для возмещения суммы первоначальных инвестиций. Если же сформулировать суть этого метода более точно, то он предполагает вычисление того периода, за который кумулятивная сумма (сумма нарастающим итогом) денежных поступлений сравняется с суммой первоначальных инвестиций. Формула расчета периода окупаемости имеет вид:

где

РР -- период окупаемости (лет); I0 -- первоначальные инвестиции;

СFt -- годичная сумма денежных поступлении от реализации

инвестиционного проекта.

Стоит обратить внимание на индекс при знаменателе CFt . Он говорит о возможности двоякого подхода к определению величины CFt.

Первый подход возможен в том случае, когда величины денежных поступлений примерно равны по годам. Тогда сумма первоначальных инвестиций делится просто на величину годовых (в лучшем случае -- среднегодовых) поступлений.

Второй подход (на который и указывает символ ) предполагает расчет величины денежных поступлений от реализации проекта нарастающим итогом, т. е. как кумулятивной величины.

Срок окупаемости проекта рассчитывается в соответствии с первым подходом.

РР=1800000/1368119,2=1,3=2 года Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения. В практике управления проектами существует три способа снижения риска:

- распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям);

страхование;

резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Итоги финансово-экономической оценки инвестиционного проекта представлены в таблице 21

Таблица 21

Показатели	NPV	IRR	РI
Кредит банка	341106,547	33,19	1,19

Вывод.

Данный инвестиционный проект состоит в расширении производства агломерата за счет приобретения атомно-эмиссионный спектрометра ARL 3460 производства швейцарской компании Thermo Electron ARL, предназначенный для качественного анализа агломерата, чугуна, стали, меди и пр. Его стоимость - 1800000 рублей. Данный прибор отличается от своего предшественника, спектрометра «Polyvac» производства Великобритании, оптикой более высокого разрешения и стабильности, демонстрирующей максимальную чувствительность и минимальные пределы обнаружения, а также фотоумножителями, которые позволяют снизить время анализа.

Общие издержки

Таблица 25

Название	Сумма (руб.)	Платежи
Управление
Общие издержки по управлению предприятием	302 400,00	Ежемесячно, весь проект
Производство
Постоянные издержки по управлению производством	360 000,00	Ежемесячно, весь проект
Маркетинг
Постоянные издержки по организации маркетинга	57 420.00	Ежемесячно, весь проект

В результате расход сухого скипового кокса снижен на 12 кг/т агломерата. Потери кокса от измельчения снижены на 3,8 кг/т агломерата. Причины, по которым это стало возможным, - увеличение температуры горячего дутья на 410, а также стабильная безаварийная работа доменных печей. Ожидаемые результаты реализации проекта представлены в таблицах.

Финансовый план

Прибыли-убытки (руб.)

Таблица 26

Строка	Зкв. 2008г.	4кв. 2008г.	1кв. 2009г.	2кв. 2009г.	Зкв. 2009г.	4кв.2009
Валовый объем продаж	34 322 995.71	L 47 595 992,58	49 501 328.39	51 451 040.50	53 248 919,58	13 614 503.12
Потери	1 372 919.83	1 903 839,70	1 980 053,14	2 058 041,62	2 129 956,78	544 580.12
Чистый объем продаж	32 950 075.88	45 692 152,87	47 521 275.25	49 392 998,88	51 118 962,80	13 069 922.99
Материалы и комплектующие	14 417 034,19	19 992 224,98	20 792 542,40	21611 940.64	22 368 034,06	5 718 983.07
Сдельная зарплата	4 524 480.57	6 274 136.01	6 525 298,67	6 782 449.44	7 019 733.33	1 794 781.60
Суммарные прямые издержки	18 941 514.75	26 266 360,99	27317 841,07	28 394 390,08	29 387 767,39	7 513 764.67
Валовая прибыль	14 008 561.13	19 425 791,88	20 203 434.18	20 998 608.80

Подобные документы

• Управление денежными потоками предприятий металлургической промышленности

  Значение металлургической отрасли в экономике России. Анализ финансовой деятельности "Кольская горно-металлургическая компания". Совершенствование механизма управления денежными потоками на предприятии. Размещение черного и цветного металла за рубежом.
  
  курсовая работа [847,3 K], добавлен 18.02.2012
  

• Обоснование инвестиционного решения на примере ОАО "Северсталь"

  Анализ конкурентоспособности металлургической отрасли на примере компании "Северсталь", уровень государственного регулирования, инновационная активность; номенклатура продукции и тенденции сбыта. Оценка рентабельности, доходности акций и риска инвестиций.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 04.02.2013
  

• Новации в финансовом законодательстве как инструмент противостояния финансовому кризису

  Причины финансового кризиса в США и его последствия для России. Концепции, механизм и приоритеты реализации государственной поддержки авиационной, судостроительной, автомобильной, электронной, металлургической и химической отраслей промышленности России.
  
  реферат [31,9 K], добавлен 01.05.2011
  

• Разработка инвестиционной стратегии предприятия ОАО "Яхрома-Лада"

  Экономическая сущность, принципы разработки и функции инвестиционной стратегии организации. Оценка финансового состояния предприятия ОАО "Яхрома-Лада", разработка инвестиционной стратегии. Расчет показателей рентабельности от приобретения новой техники.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.02.2012
  

• Анализ и прогнозирование финансового состояния предприятия (на примере ООО "Гезлер")

  Экономическая сущность, цели и оценка финансового состояния предприятия. Анализ прибыли от реализации товарной продукции, балансовой прибыли. Методика анализа и прогнозирования финансового состояния организации по данным финансовой отчетности.
  
  курсовая работа [49,7 K], добавлен 24.05.2015
  

• Разработка предложений по улучшению финансового состояния ОАО "Мурманский морской порт"

  Направления деятельности предприятия рыбной промышленности. Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности предприятия, повышение производительности труда персонала. Эффективность мероприятий по максимизации прибыли предприятия.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 21.10.2010
  

• Национальные и региональные инвестиционные проекты

  Понятие инвестиций, основные принципы инвестиционной политики, главные источники финансирования проектов. Принципы, границы и нормы участия государства в инвестиционной деятельности. Национальные инвестиционные проекты РФ, их особенности и реализация.
  
  курсовая работа [93,5 K], добавлен 18.02.2011
  

• Учет и анализ формирования прибыли на предприятии

  Экономическая сущность доходов и расходов предприятия, их роль в формировании прибыли. Учет формирования финансового результата, анализ прибыльности предприятия. Инвестиционные решения как фактор повышения эффективности использования прибыли предприятия.
  
  дипломная работа [187,8 K], добавлен 25.10.2010
  

• Финансово-хозяйственный анализ в диагностике финансового состояния предприятия

  Роль и задачи финансово-хозяйственного анализа деятельности предприятия в рамках диагностики финансового состояния предприятия. Аналитические показатели финансового состояния предприятия и методика их расчета на примере ЗАО "Пансионат Прибрежный".
  
  магистерская работа [609,0 K], добавлен 20.02.2011
  

• Финансовый анализ предприятия на примере ООО "Промснаб"

  Определение значения и характеристика показателей оценки финансового состояния предприятия. Исследование методов оценки финансового состояния как инструмента принятия управленческого решения. Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния.
  
  курсовая работа [60,5 K], добавлен 07.06.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам