Управління фінансовою сталістю підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Львівський національний університет імені Івана Франка

Економічний факультет

Кафедра фінансів, грошового обігу і кредиту

Індивідуальне навчально-дослідне завдання

«Управління фінансовою сталістю підприємства»

Студентки групи ЕкфМ-52с

Вульчин Мар'яни Михайлівни

Науковий керівник

Плиса Володимир Йосипович

Професор кафедри фінансів,

грошового обігу і кредиту

Львів 2014г.



ВСТУП

Актуальність теми індивідуального навчально-дослідного завдання. Кризові ситуації виникають на всіх стадіях життєвого циклу підприємства: у певні моменти воно може не давати прибуток або зазнавати збитки. Це короткострокові ситуації, але вони можуть набувати затяжного характеру і закінчуватися банкрутством підприємства.

Щоб цього не сталося, необхідно вчасно зрозуміти причини, внаслідок яких підприємство опинилося в кризі, і здійснити відповідні заходи для їх усунення. Не стійка кон'юнктура ринкового середовища вимагає постійного діагностування та впровадження в менеджмент спеціальних антикризових заходів, як запоруки успішного функціонування підприємств. Тому особливої актуальності, в умовах спаду економічного зростання набув процес розробки та використання ефективних методів і форм здійснення антикризового управління фінансами підприємством.

Проблемам антикризового управління фінансами підприємств присвячені роботи таких учених, як І.О.Бланк , О.О.Терещенко, Л.О. Лігоненко, С.Я. Салига, В.А Василенко, І.П. Булєєв, М.Є Брюховецька, М.К. Колісник, Є. Бойко та ін. Їх аналіз вказує на те, що немає єдиної думки стосовно визначення сутності категорії «антикризове фінансове управління», і це стримує впровадження в практику дієвих заходів, щодо запобігання кризовим явищам. Висока імовірність виникнення і розвитку кризи в процесі діяльності будь-якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління.

Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей, теоретичного підґрунтя ще знаходиться на стадії формування. Це спричинює різні підходи та тлумачення, нетотожність оцінок окремих базових положень. Можливість антикризового управління фінансами підприємств визначається насамперед людським фактором.

Тільки усвідомлена діяльністю людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля для розв'язання найбільш складних та болючих проблем, накопичувати досвід переборення криз та творчо використовувати його з врахуванням реалій поточної макроситуації та особливостей господарської системи підприємства.

Безумовно, будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному, бархатному проходженню кризи.

Аналіз теорії та практики процесу антикризового управління дозволив зробити висновок, що воно за своєю суттю є стратегічним і повинне будуватися на основі збалансованих та обґрунтованих стратегій, що дозволяє підприємству більш виважено визначати стратегічні орієнтири із зазначенням ключових показників діяльності підприємства та ураховувати організаційну та фінансову структури суб'єкта підприємництва. Що в свою чергу забезпечить ефективне функціонування системи раннього попередження та реагування.

Особливістю антикризового управління фінансами підприємства є не тільки спрямування, а й структурно-логічна побудова, спеціальний інструментарій, окремий суб'єкт проведення, що в комплексі і дає змогу розглядати антикризове управління як виокремлений напрям управлінської діяльності.

Існують три концептуально різні філософські підходи до поведінки та відношення до кризи:

* криза - зло, з ним необхідно боротися і використовувати усі наявні засоби та можливості;

* криза - удар долі, його треба перетерпіти, перебороти; він має свою логіку розвитку, тому повинен визріти і використання агресивних дій („міцної артилерії") не є виправданим;

* криза -- благо, яке треба використовувати для свого блага, наприклад звільнення від неефективних бізнес-ідей, надлишкових ресурсів, персоналу, формування характеру та управлінської „хватки" тощо.

Виходячи з цього, антикризове управління не завжди має бути агресивним за своєю суттю, може використовуватися і тактика нейтралітету, очікування тощо.

Предметом антикризового управління фінансами підприємств є система принципів та методів розробки й реалізації спеціальних управлінських рішень на підприємстві.

Після проведеного теоретичного дослідження сформулюємо узагальнююче поняття «антикризового управління фінансами на підприємстві» - це система принципів та методів управління фінансами підприємства, спрямована на проведення діагностики загрози банкрутства, в разі настання виведення підприємства з кризи та її подолання з метою забезпечення безперервної діяльності підприємства на всіх стадіях його розвитку.

Функціонування суб'єктів господарювання забезпечується організацією їх взаємодії із зовнішнім середовищем та взаємодії структурних підрозділів між собою.

Фінансові відносини, що виникають в процесі такої взаємодії, об'єктивно провокують ризики, як результат не співпадання інтересів сторін, їх усунення чи мінімізація потребує розробки та реалізації дієвого механізму антикризового фінансового управління.

Фінансовий механізм антикризового управління (ФМАУ) - складна система цілеспрямованого впливу на фінансову систему підприємства з використанням фінансових інструментів, що дозволяє підтримувати постійну життєздатність підприємства та не допустити його банкрутства.

Фінансовий механізм повинен мати структурно-логічну систему, необхідною умовою створення якої є взаємозв'язок її компонентів та їх чіткі характеристики.

Перший фундаментальний блок механізму визначає сутність антикризового фінансового управління підприємством за допомогою трактування предмета, об'єкта, суб'єктів, мети та завдань цього процесу.

Антикризове фінансове управління підприємством спрямоване на вирішення низки завдань:

Ш своєчасне діагностування фінансового стану підприємства і вживання необхідних антикризових фінансових заходів щодо попередження фінансової кризи;

Ш відновлення фінансової стійкості підприємства;

Ш усунення неплатоспроможності підприємства; запобігання банкрутству та ліквідації підприємства

Мета індивідуального науково-дослідного завдання: визначити суть антикризового управління фінансами підприємства, обґрунтувати завдання та подати змістовну характеристику його видів, а також проаналізувати методи його здійснення .

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити ряд завдань:

· розкрити суть антикризового управління фінансами підприємства;

· сформулювати основні завдання антикризового управління фінансами підприємств;

· визначити основні види та методи антикризового управління;

· якнайкраще розкрити зміст антикризового управління фінансами, використовуючи досвід зарубіжних країн.

Інформаційною базою дослідження: стали праці вітчизняних і зарубіжних вчених з питань антикризового управління фінансами підприємств, матеріали періодичних видань, підручники з теорії антикризового управління, монографії науковців.



1. Суть, види та еволюція завдань антикризового управління фінансами підприємства

Фінансова криза, яка охопила більшість країн, а також Україну, загрожує життєдіяльності вітчизняних підприємств. У сучасних умовах немає важливіших завдань, ніж пошук та реалізація шляхів виходу з цієї кризи. Тому менеджерам підприємств необхідно оволодіти методами антикризового управління підприємством.

Адекватною реакцією на динамічні зміни зовнішнього середовища є антикризове управління фінансами. Його використання на багатьох підприємствах дає змогу попереджувати фінансову кризу та банкрутство.

Антикризове управління фінансами - процес управління фінансово-економічними ризиками та фінансовою санацією підприємства з метою профілактики і нейтралізації фінансової кризи та забезпечення безперервної діяльності підприємства на основі використання системи специфічних методів та прийомів управління фінансами.

Діяльність з антикризового управління фінансами включає планування, реалізацію і контроль фінансових цілей, розроблення стратегій та заходів, спрямовані на попередження чи виведення підприємства з кризи.

Об'єктом антикризового управління фінансами є сукупність усіх фінансово-економічних ризиків, активи, капітал, фінансові потоки та вартість підприємства, яке перебуває у режимі антикризового управління. Суб'єкти антикризового управління фінансами - фізичні чи юридичні особи, які за рішенням уповноважених органів (власників, суду, держави) уповноважені здійснювати комплекс робіт з антикризового управління фінансами [8].

Основною метою антикризового фінансового управління є швидке відновлення платоспроможності та фінансової сталості підприємства, що допоможе запобігти банкрутству. Для цього на підприємстві розробляють політику антикризового управління, реалізація якої передбачає:

1) періодичне дослідження фінансового стану для завчасного виявлення ознак розвитку кризи;

2) визначення масштабів кризового стану підприємства;

3) вивчення основних чинників, що зумовили розвиток кризи;

4) формування мети та підбір основних механізмів антикризового фінансового управління підприємством за зростання ймовірності банкрутства;

5) запровадження внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства;

6) вибір ефективних форм санації;

7) фінансове забезпечення ліквідаційних процедур за умови банкрутства підприємства.

Основну роль у системі антикризового управління відіграють внутрішні механізми фінансової стабілізації, досягнення якої передбачає такі етапи: усунення неплатоспроможності; відновлення фінансової сталості; розроблення адекватної фінансової стратегії для прискорення економічного зростання. Найдієвішими з практичного погляду є:

- оптимізація асортиментного портфеля шляхом вилучення збиткової продукції;

- удосконалення організаційної структури через реорганізацію або ліквідацію нерентабельних підрозділів;

- розроблення і впровадження програми скорочення витрат;

- підвищення ефективності управління активами підприємства [21].

Важлива роль при розробленні антикризової програми на підприємстві відводиться заходам маркетингової політики. Окрім того, в умовах кризи надзвичайно актуальним є забезпечення швидкого обігу капіталу.

Однією з найпоширеніших причин низького рівня прибутковості підприємств є превалювання засобів виробництва, що мають низьку ліквідність, тобто є нерухомими. За ринкової економіки норма прибутку більшою мірою залежить від інтенсивності продажу, ніж від рівня ціни на кінцеву продукцію підприємства., Саме тому необґрунтовано високий рівень цін може сприяти розвитку та поглибленню кризи на підприємстві.

Якщо використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не дало бажаного ефекту, а результати діагностики фінансового стану підприємства вказують на відсутність можливостей подолати кризу власними силами, постає питання про його санацію або ліквідацію.

Здійснення в країні ринкових реформ, високий рівень нестабільності чинників зовнішнього фінансового середовища та ряд інших причин зумовили дослідження цього напряму в управлінні підприємствами.

Специфіку антикризового фінансового управління характеризують двома тезами:

- по-перше, - це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на недопущення фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінка ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінка та нейтралізація), упровадження системи запобіжних заходів, тощо [4].

- по-друге, - це система управляння фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, зокрема за допомогою санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Головною метою антикризового управління фінансами підприємства є встановлення управління, яке здатне передбачати, попередити, подолати та знизити ймовірність виникнення фінансової кризи і одночасно утримувати фінансову стійкість та стабільний розвиток підприємства.

Розвиток антикризового фінансового управління підприємством визначається загрозою виникнення фінансової кризи, її масштабів, причин, факторів та її запобіганню. Об'єктивна природа виникнення фінансової кризи на підприємствах відображає не тільки закономірність її циклічного прояву, але і можливість її успішного вирішення. Антикризове фінансове управління є актуальним і необхідним, як в науковій сфері, так і в практичному застосуванні.

Криза - це переломний етап у функціонуванні підприємства, спровокований дією внутрішніх і зовнішніх чинників. Класифікація кризових явищ наведена у табл.1.1 ( див. ДОДАТОК А).

Проблеми розгортання кризи на рівні окремого підприємства не є локальними. Окреме підприємство є частиною національної, територіальної і галузевої господарської системи. Кризові явища в його діяльності, загроза визнання підприємства банкрутом мають негативні наслідки не тільки для його кредиторів (з точки зору ризику незадоволення претензійних вимог), а й для усіх суб'єктів ринкової економіки.

Антикризове управління фінансами підприємства є невід'ємною складовою управління сучасним підприємством з певною сформульованої місією підприємства; перспективним баченням - важливою передумовою майбутнього зростання підприємства, вибору перспективних напрямів його розвитку і стратегічної концепції - визначенням основної мети підприємства.

Ефективність антикризового управління фінансами підприємства можливе лише тоді, коли менеджери будуть здатні передбачати та прогнозувати складні економічні явища. Досягти поставлених цілей можна при гнучкому підході до процесу управління. Ресурси мають розподілятися відповідно до антикризових пріоритетів.

Основою антикризового управління фінансами підприємств є його завдання, функції та принципи [2].

Завдання антикризового управління фінансами підприємства (див.рис. 1.1) - завчасне застосування специфічних методів та прийомів управління фінансами, а також діагностика фінансового стану підприємства дозволяють забезпечити безперервну діяльність підприємств на основі управління зовнішніми та внутрішнім ризиками та нейтралізації кризи.

Практика засвідчує, щоб досягти необхідного рівня конкурентоспроможності можуть лише ті підприємства, які вчасно реагують на інноваційні вимоги, успішно вирішують завдання фінансового забезпечення та якісної інформаційної підтримки відповідних управлінських рішень. Усі інші господарські структури опиняються у стані боротьби за виживання.

На нашу думку, головне завдання антикризового фінансового управління полягає в своєчасному діагностуванні фінансового стану підприємства і вживання необхідних антикризових фінансових заходів щодо попередження фінансової кризи.

Рис. 1.1 Основні завдання антикризового фінансового управління

Антикризове фінансове управління підприємством реалізує свої завдання шляхом здійснення певних функцій.

Вони поділяються на дві основні підгрупи, а саме: загальні функції антикризового фінансового управління і специфічні функції.

У групі специфічних функцій антикризового фінансового управління підприємством основними є:

- діагностика симптомів кризи фінансового розвитку підприємства, яка передбачає формування системи основних індикаторів загрози виникнення фінансової кризи підприємства, здійснення діагностики таких показників-індикаторів, виявлення основних чинників зовнішнього і внутрішнього середовища функціонування підприємства, що генерують загрози його фінансовим інтересам, комплексне оцінювання масштабів кризового фінансового розвитку підприємства;

- розробка загальної стратегії фінансового оздоровлення підприємства, в межах якої, виходячи з результатів комплексної оцінки масштабів кризового фінансового розвитку підприємства і прогнозу кризових чинників зовнішнього і внутрішнього фінансового середовища його функціонування, формується система цілей і цільових показників фінансового оздоровлення підприємства на довгостроковий період; визначаються пріоритетні завдання, що вирішуються в цій сфері в найближчій перспективі, і розробляється;

- політика дій підприємства для основних напрямів його фінансового оздоровлення;

- усунення неплатоспроможності підприємства, яке забезпечує створення системи найбільш невідкладних заходів щодо фінансового оздоровлення підприємства;

- відновлення фінансової стійкості підприємства, згідно з яким визначається цільова структура капіталу підприємства з урахуванням кризових чинників його розвитку;

- забезпечення фінансової рівноваги в процесі розвитку підприємства, тобто формування основних пропорцій його фінансового розвитку, найбільшою мірою відповідних вибраній антикризовій фінансовій стратегії і спрямованих на запобігання фінансовій кризі в майбутньому періоді.

Для ефективного проведення діагностики загрози банкрутства підприємства та впровадження механізмів його фінансової стабілізації антикризове фінансове управління підприємством повинне базуватися на визначених принципах та функціях його реалізації [7].

Принципи антикризового управління фінансами підприємства.

Розглянемо зміст кожного з принципів антикризового фінансового управління більш докладно:

а) принцип постійної готовності до реагування обумовлює об'єктивну ймовірність виникнення криз на підприємстві, визначає необхідність постійної готовності менеджерів до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства на будь-якому етапі його функціонування;

б) принцип превентивної дій передбачає, що краще запобігати загрозі фінансової кризи, ніж здійснювати її локалізацію і забезпечувати нейтралізацію її негативних наслідків;

в) принцип терміновості реагування передбачає, що, чим раніше будуть застосовані елементи антикризового фінансового управління щодо кожного виявленого кризового симптому, тим більші можливості скорішого відновлення порушеної рівноваги матиме в своєму розпорядженні підприємство;

г) принцип адекватності реагування обумовлює можливість «включення» окремих елементів нейтралізації загрози фінансової кризи і її ліквідації, яка повинна виходити з реального рівня такої загрози і бути адекватного рівню;

д) принцип комплексності рішень, що ухвалюються, стверджує, що практично кожна фінансова криза має комплексний характер, тобто стосується функціонування різних підсистем підприємства, а отже, вимагає комплексного характеру від сформованої системи антикризових фінансових заходів, що розробляються і реалізовуються;

ж) принцип альтернативності дій передбачає наявність і розгляд максимально можливої кількості альтернативних проектів щодо нейтралізації окремої кризи;

з) принцип адаптивності обумовлений необхідністю високого рівня гнучкості антикризового фінансового управління, його швидкої адаптації до тієї чи іншої форми кризи, змінними умовами зовнішнього та внутрішнього фінансового середовища;

і) принцип пріоритетності використання внутрішніх ресурсів передбачає, що в процесі антикризового фінансового управління, особливо на ранніх стадіях діагностики фінансової кризи, підприємство повинне розраховувати переважно на внутрішні фінансові можливості її нейтралізації.

Таким чином, формування антикризового управління фінансами для підприємств спрямоване на їх виживання і ринкову адаптацію, стає особливо важливим в умовах, коли виникають перетворення, які мають глобальний характер.

Антикризове фінансове управління може бути успішним, якщо воно своєчасно, а також носить превентивний характер. Отже, тільки таке управління в сучасних швидко змінних умовах здатне досягти поставленої мети і ефективно вирішувати завдання загальної системи управління підприємства

2. Методи антикризового управління фінансами суб'єкта господарювання

На діяльність будь-якого підприємства з часу заснування впливає низка чинників, які потенційно можуть створити кризу, яка спроможна погіршити показники його діяльності: ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, рентабельності, оборотності обігових коштів. Для уникнення таких криз у практиці управління використовуються методи аналізу, які дозволяють з мінімальними витратами провести оцінку ризиків, фінансового стану, прогноз майбутніх тенденцій розвитку.

Антикризове управління - це така система управління підприємством, яка має комплексний, системний характер, що направлений на подолання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки та реалізації на підприємстві спеціальної програми, яка має стратегічний характер, який дозволяє усунути тимчасові труднощі, зберегти та збільшити ринкові позиції при любих обставинах, опираючись на власні ресурси. Тема антикризового управління дуже часто розглядається на сторінках газет та наукових журналів. Терміни “санація”, “реструктуризація”, “банкрутство” знайомі майже кожному, хто більшменш причетний до бізнесу та економіки. Проте чітких визначень цих та інших термінів антикризового менеджменту ще досі не сформовано.

Часто певним термінам надають досить широкого діапазону значень, а деякі процеси отримують у різних авторів різні назви. Так, наприклад, до санації підприємств зараховують не тільки заходи з фінансового оздоровлення підприємств, але й зміну структури та системи управління. Інший метод, реструктуризація, визначається в діапазоні від “способу зняття протиріч між вимогами ринку та поведінкою підприємства” до “розділення” одного великого підприємства на кілька малих. Наприкінці 90-х рр. процеси антикризового управління на українських підприємствах значно пожвавилися. Це можна пояснити двома причинами. По-перше, в Україні майже закінчилася приватизація. По-друге, з 1996 р. почали діяти програми запобігання банкрутства та підвищення ефективності діяльності державних підприємств. Зокрема, у 1996 р. було створено Міжвідомчу комісію з питань реструктуризації та сформовано перелік підприємств, що підлягають реструктуризації. На жаль, результати реалізації цих програм виявилися далекими від очікувань. Так, у суднобудівній галузі з більш ніж 40 підприємств, що попали до цього переліку, реальна реструктуризація відбулася лише на 3-5 заводах. Враховуючи отримані результати, виникає питання: чи взагалі потрібна була така державна програма, чи вірно були визначені її підходи. Актуальність питань антикризового управління для вітчизняних підприємств вимагає не тільки формування чіткої термінології, але й методології, за допомогою якої можна визначити, які саме методи з арсеналу антикризового управління будуть потрібні конкретному підприємству [3].

До головних методів антикризового управління підприємства слід віднести наступні:

1. Моніторинг - дослідження, оцінка та прогноз стану навколишнього середовища в зв'язку господарчою діяльністю підприємства. Моніторинг зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства застосовується з метою раннього виявлення кризи, яка насувається, та «слабких її сигналів», моніторинг потрібен протягом всього життєвого циклу підприємства.

2. Диверсифікація - розширення сфери діяльності суб'єкта господарювання в будь-якому напрямі, щоб не бути залежним від одного ринку. Диверсифікація застосовується на початку створення підприємства, при перших ознаках кризи.

3. Санація зовнішня - система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення платоспроможності, ліквідації, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства боржника в довгостроковому періоді. Санація застосовується при виникненні загрози банкрутства, на відновлення ліквідності та платоспроможності та, як і при реструктуризації, на відновлення прибутковості та конкурентоспроможності.

4. Санація внутрішня - сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення за рахунок власних джерел. Цей метод об'єднує сукупність заходів фінансово-економічного, виробничо- технічного, організаційного та соціального характеру, спрямованих на швидке покращення фінансових показників підприємства за рахунок зміни структури активів та пасивів підприємства. До санаційних заходів слід віднести консервацію, оренду та розпродаж основних засобів, що не використовуються підприємством, замін короткострокових боргових зобов'язань на довгострокові, передачу об'єктів соціальної сфери до муніципальної власності тощо.

Результати санації в більшості випадків мають тимчасовий характер, якщо їх не закріплено структурними реформами. Проте не можна відкидати важливу роль попереднього фінансового оздоровлення для збільшення ефективності реструктуризації та інших методів реформування.

5. Реструктуризація - здійснення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм господарювання, які можуть забезпечити підприємству фінансове оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва. Реструктуризація застосовується на ранніх етапах життєвого циклу підприємства та коли вже криза неминуча, проте на цьому етапі реструктуризація проходить складніше. Реструктуризація проводиться переважно на подолання причини стратегічної кризи та кризи прибутковості.

Цей метод пов'язується зі змінами організаційної структури та системи управління підприємством та його капіталом з метою економічного та, у більшості випадків, організаційного відокремлення та оздоровлення бізнес-процесів (видів, напрямків діяльності). Під час реструктуризації бізнес-процеси переводяться на принципи самофінансування та самоуправління, отримують певний ступінь господарської незалежності. Підприємства використовують цей метод тоді, коли існуюча система управління неспроможна забезпечити ефективне управлінні діяльністю та розвитком усіх напрямків діяльності одночасно.

6. Контролінг - певна функція у системі управління підприємством, яка аналізує та координує систему виконання виробничих програм у порівнянні з плановими показниками.

Контролінг впроваджують на стадії створення підприємства та на підприємствах, які перебувають у фінансовій кризі. Застосовується впровадження системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ. Застосовується розробка санаційної концепції та плану санації, що має здійснюватися в тісному співробітництві із зовнішніми експертами. Виконується контроль за виконанням плану санації [6].

До головних специфічних методів контролінгу належать такі:

- бенчмаркінг;

Застосування бенчмаркінгу в антикризовому управлінні дозволяє визначити такі переваги методу:

- створення конкурентної переваги за рахунок використання постулату «не копіюйте, а створюйте». Підприємству не слід копіювати підходи, прийняті іншими компаніями, оскільки вони можуть не відповідати її діловому середовищу, продукції, ринку або культурі;

- рішення і підходи мають бути спрямовані у майбутнє;

- об'єктом для еталонного зіставлення мають бути показники, що корелюють з ключовими чинниками успіху в конкурентній боротьбі;

- бенчмаркінг - це процес, що приносить користь, але він вимагає правильного застосування.

Негативними бар'єрами використання бенчмаркінгу в Україні є:

- непрозорість середовища перебування підприємств;

- недоступність відкритої інформації для порівняння й обміну досвідом;

- нерозвиненість інфраструктури бенчмаркінгу в Україні;

- превентивна закритість компаній і власний комплекс "засекреченості";

- існуючі системи фінансового обліку компанії й оподатковування не завжди дозволяють отримати реальні дані за тими або іншими показниками;

- відсутність «клубів» для пошуку партнерів з бенчмаркінгу;

- відсутність програм бенчмаркінгу, які фінансуються державою. В Україні з'являються фірми, що використовують бенчмаркінг, але поки їх можна перелічити на пальцях. Проте всі добре знають, що менеджери середньої і вищої ланки, вступаючи в неформальні відносини з партнерами чи конкурентами, часто використовують кращі досягнення один одного у себе в компанії [19].

Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найбільш цінні для бізнесу ідеї і знання, що, як правило, приводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використання нових технологій у виробництві. Найчастіше ця категорія людей "пробиває" і впроваджує необхідні перетворення, якщо керівництво готове до цього.

Зацікавлені менеджери - це гарний потенціал для розвитку фірми.

- вартісний аналіз;

- аналіз точки беззбитковості;

- портфельний аналіз;

- АВС-аналіз;

- СОФТ-аналіз (аналіз сильних та слабких місць).

Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S - сила (strength), W - слабкість (weakness), О - можливості (opportunities) і Т - загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями. Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості [9].

Сила може зосереджуватися у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають підприємству переваги на ринку (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше впізнавання товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для підсилення конкурентоспроможності підприємства. Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Слабкі сторони залежно від того, наскільки вони важливі у конкурентній боротьбі, можуть зробити підприємство вразливим, мати фатальні наслідки, у той час як інші (не дуже важливі) можуть бути легко виправленими або не враховуватися.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів [18].

Сильні сторони підприємства, з точки зору формування антикризової програми, важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування концепції санації і конкурентної переваги. У той же час успішна антикризова програма повинна бути спрямована на усування слабких сторін, які роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності або не дають йому використовувати привабливі можливості [10].

Отже, головне завдання антикризового управління - це вибір найменш ризикованих управлінських рішень, які дозволяють досягти визначеної мети.

Вивчення технологій антикризового управління напряму залежить від уміння керівництва організовувати, виявляти причини кризи, циклічність їх проходження.

3. Зарубіжний досвід антикризового управління фінансами підприємств

На мікроекономічному рівні досвід антикризового управління було розглянутий мною з прикладу 3 країн Європи: Німеччини, Чехії, Італії.

Німецький досвід антикризового управління дуже яскравий цікавий, але з тим гаслам і специфічний, застосуємо лише великих корпорацій [11].

У ФРН банкрутство сприймається як конкурсне виробництво (задоволення вимог кредиторів). У цьому дуже чітко розділяться все кредитори за рівнями гаразд розподілу конкурсної маси (співробітники, держава й інші кредитори). Санація підприємства-банкрута відбувається лише тому випадку, якщо кредитори відзначають це як перспективу порятунку своїх капіталів. За такого стану акції підприємства знижуються цінується, й під нові капітали випускаються нові акції. Правова передумова проведення санації підприємства - задоволення вимог кредиторів хоча на 35% і надання підприємством реального плану подальшого його розвитку. Законодавство надає підприємству можливість відстрочити виплати за заборгованості до того часу, воно не почне отримувати прибуток. Для задоволення Мінімальних вимог кредиторів підприємство може перерозподілити свої активи, переводячи частина активів, не задіяних в виробничому процесі (наприклад, будинку, земельні ділянки) в ліквідні активи (гроші). Необхідне обладнання також може бути продано, та буварендовано [1].

Треба зазначити, що з ФРН найбільш характерна оборонна стратегія санації. З іншого боку, важливо проведення санації до ФРН - зміна менеджерів. У Німеччині для підприємства проводиться ретельний аналіз всіх причин (як зовнішніх, і внутрішніх), що породили криза. З іншого боку, особливості проведення санації і банкрутства до ФРН пояснюються неконкурентоспроможністю підприємств колишньої Східній Німеччині.

Особливості антикризового управління у Чехії багато чому визначаються умовами проведення приватизації і процесом приватизації у 1989-1993 р. У Чехії відразу ж потрапляє склалося розуміння те, що банкрутство - елемент конкуренції, процес, що умови задля її подальшого ефективного функціонування економіки. У ЧР якщо підприємство неспроможна виконувати свої платіжні зобов'язання (банкрут), то конкурсний суд починає конкурсне виробництво чи промисловість про погашення боргових зобов'язань. Мета конкурсного виробництва - задоволення вимог кредиторів на майно боржника. У виробництві бере участь і вирішує всі питання один суддя. Суддя надає захисний термін (зазвичай 3 місяці), протягом якого кредитори немає права вимагати від боржника задоволення якихось своїх претензій; суд може затвердити рішення, щоб деякі правові дії боржник не робив взагалі чи робив тільки з згоди Комітету кредиторів чи попечителя.

Італійський досвід антикризового управління фінансами також цікавий і багатий, але дуже суперечливий. Річ у тім, що законодавство про політичне банкрутство Італії було винесено в 1942 р. вже застаріло. Воно виділяє чотири правових норми: дійсне банкрутство, угоди з кредиторами (через загрозу банкрутства), контрольоване управління (у разі загрози банкрутства) і примусова ліквідація органів управління. Однак це закон неможливо розглядає соціальних наслідків у разі кризи великих підприємств. Сучасне держава має враховувати цьому аспекті.

Тож у Італії створювалися різні інституції антикризового управління у рамках країни - ІРІ (Інститут промислової реконструкції), та був іДжЕПИ, роль що у попередженні криз була просто чудовою. Мета створення цих інститутів - захист зайнятості і подолання старої схеми банкрутства у вигляді втручання із єдиною метою реконструкції промислових підприємств, що у умовах тимчасових труднощів (а чи не за умов дійсною неплатоспроможності) [14].

Досвід антикризового управління фінансами у Німеччини.

Особливості антикризового управління у ФРН обумовлені специфікою її розвитку попередні роки й у період створення єдиної держави. Загальна економічна і фінансової ситуації країни такими моментами.

1. Високий рівень концентрації капіталу і виробництва, посилення впливу великого бізнесу, зростання його виробництва політичної мощі. Процес концентрації та централізації до ФРН пройшов дві фази: перша (період освіти ФРН та незалежності до середини 60-х рр.) характеризувалася реставрацією і зміцненням капіталістичних структури двох головних формах - відновлення великих банків та сталеливарних концернів; друга (що з кризи 1966-1967 рр. і продовження досі) характеризується концентрацією у вигляді злиттів фірм і поглинань. Наприклад, найбільший концерн «Даймлер - Бенц» поглинув останніми роками такі гіганти, якМТУ, «>Дорье»,АЭГ. Починаючи з 80-х рр. виробництво 510 найважливіших видів промислової продукції до трьох найбільших компаній становить середньому 41,8%. У цілому нині рівень концентрації німецької промисловості досить високий і має тенденцію до зростання. Спостерігається посилення впливу великого капіталу на державної політики в двох напрямах: масштаби концернів та його народногосподарське значення змушують держава діяти у інтересах цих гігантів; концерни здійснюють певну цілеспрямовану стратегію на держава шляхом застосування лобістів, союзу підприємців, преси, та ін.

2. Хвиля зливань і поглинань у промисловості відбилася на банківській сфері і сприяла подальшої монополізації банківській справі. Кількість відділень «>гроссбанков», наприклад «Дойче банку», стрімко збільшується. Серед банківських гігантів безупинно змінюється співвідношення сил. Створюються банківські консорціуми з надання в особливо великих кредитів. Альтернативним методом надання в особливо великих кредитів є так званий паралельний кредит, у якому кілька банків, попередньо погодивши між собою умови і спільні розміри майбутньої угоди, окремо укладають угоди з позичальником надають йому кредити. Значне розвиток отримали операції з лізингу.

3. Різко зростає роль державно-монополістичного регулювання у зв'язку з переходом до нової моделі економічного зростання, на яку характерно прискорене розвиток нових технологій (високий рівень використання науково-технічних знань; високий рівень витрат на НДДКР; широкий, спектр застосування нових технологій у різних галузях економіки; взаємне переплетення цих технологій; сильне вплив у темпах економічного розвитку і структуру народного господарства на макро- і мікроекономічному рівні, і навіть на соціальної сфери, міжнародні економічних відносин й довкілля). Високі темпи розвитку підгалузей - носіїв нових технологій визначають зростання загальних темпів економічного розвитку на країні, зростання зайнятості і доходів сприяють зміцнення позицій на світові ринки.

4. У діловому світі є чітке розуміння те, що період спокійного розвитку скінчився й надалі можливі бурхливі потрясіння, викликані звуженням ринків збуту, загостренням проблеми забезпечення сировиною, коливаннями валютних курсів. За цих умов можуть вижити фірми, які вміють пристосовуватися до швидко мінливих умов, правильно визначати вирішальні напрями господарської політики і сконцентрувати ними наявні обмежені. Керівники підприємств дійшли висновку, що потрібна велика, достовірна і оперативна інформація, щоб довідатися зі зростаючим ризиком і невизначеністю.

Тому проблемі інформаційного забезпеченнявнутрифирменного планування, маркетингу та інших сторін господарському житті підприємства приділяється особливу увагу [1].

Підприємці усвідомили той факт, що виробництва неможливий без необхідної інформації та тому інтенсивно розвивається ринок економічних банків даних: реферативний чи бібліографічний банк даних; банк даних повних текстів; цифровий банк даних, орієнтований текст; банк даних «реального часу». Проте зміст банку даних вимагає спеціальних знань, тому часто відсутні саме над тими видами банків даних, що особливо потрібні підприємцям. Переважна більшість управляючих воліє найпряміший метод доступу для отримання інформації: з урахуванням особистих контактів.Общеекономическая ситуація у країни й стан ринку багато чому визначають особливості механізму проведення банкрутства й санації підприємств. Так, банкрутами стають переважно щодо дрібні й середніх підприємств. Причому близько 70% німецьких підприємств ліквідується без відкриття конкурсного виробництва. Зазвичай це що володіють мінімально допустимим капіталом невеликі підприємства, котрі беруть в російських банках кредити, які перевищують їхній власний капітал. Оскільки у початковій стадії входження до бізнес витрати значні, а доходи дуже скромні, малі підприємства неспроможна виплачувати відсотки, й погашати кредити. Кредити банку видаються під заставу товарів, і тому й інших кредиторів іншого вільного майна, і, отже, коштів на оплати конкурсного управляючого.

Інша особливість проведення санації до ФРН у тому, що фінансово-економічні заходи держави за санації підприємства не передбачені. Винятком може лише дуже великий завод, має важливого значення для регіону, керівництво якої вишукувати кошти на здобуття права зберегти підприємство й нам робочі місця. Зазвичай, як інструмент свою економічну політику держава використовує надання комерційних банків гарантій за кредитами, без яких банки не надавали б подальші кредити підприємствам. У окремих випадках держава на період може він що у справах підприємства, із наступною перепродажем.

Досвід антикризового управління фінансами у Чехії.

Особливості антикризового управління у Чехії багато чому визначаються умовами проведення приватизації і процесом приватизації у 1989-1993 рр. Коли листопаді 1989 р. було створено політичні умови для принципових економічних змін, в Чеській Республіці та в усій тодішньої Чехословаччини була державна централізовано планована економіка. Тільки 1,2% жителів працевлаштовано приватному секторі, який робив лише 4,1% валового національний продукт. Із загального врахованого майна приватних осіб належало лише 3%.

Послідовна і швидка трансформація прав власності стало головним стратегічною метою економічної реформи, у Чехії. Уся програма приватизації у Чеській Республіці була те що, щоб у 1994 р. співвідношення державної влади і приватної власності було ж, як у країнах з розвиненою ринковою економікою, тобто. частка держави становила приблизно 10-15% підприємств [1,17].



ВИСНОВКИ

Питанню сутності антикризового управління присвячено значну кількість досліджень та праць, як результат - сутність даного терміну у різних дослідженнях може суттєво відрізнятись, акцентуючи увагу на його різних аспектах. В той же час, хоча антикризове управління має певні базові, ключові засади, залежно від сфери застосування, воно може набувати певних специфічних особливостей, що є вкрай необхідним для більшої ефективності процесу антикризового управління та важливим при їх практичному застосуванні у відповідній сфері.

Сутність антикризового управління виражається в його характерних ознаках, які спрямовані на передбачення і ліквідацію ризикових управлінських рішень. Йдеться, насамперед, про можливість прогнозування і планування кризових ситуацій, регулювання наявних криз через використання специфічних підходів менеджменту. Саме тому, у широкому розумінні, антикризове управління розглядається як управління, у якому поставлено передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, а також заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання факторів для його подальшого розвитку. Антикризове управління фінансами - процес управління фінансово-економічними ризиками та фінансовою санацією підприємства з метою профілактики і нейтралізації фінансової кризи та забезпечення безперервної діяльності підприємства на основі використання системи специфічних методів та прийомів управління фінансами.

Як свідчить практика, кризові явища легше передбачити, ніж ліквідувати, так як ліквідувати їх майже не можливо. Тому успіх діяльності підприємства залежить від завчасної підготовки антикризового управління до майбутніх загроз. Завчасна підготовка програми антикризових заходів допоможе значно мінімізувати негативний вплив кризових явищ на підприємство і дозволить йому бути успішним і конкурентоздатним в умовах кризи. Створення потрібних резервів (ресурсних, фінансових, матеріальних) допоможе діяти підприємству в умовах кризи більш ефективніше. Необхідним є подальше дослідження конкурентоспроможності, адаптації, гнучкості виробництва і персоналу в умовах кризи, а також системи антикризових стратегій.

В антикризовому управлінні особливе чільне значення має якість керівництва, здатність основних менеджерів підприємства вирішувати самим, здавалося б, нерозв'язні проблеми бізнесу, використовуючи весь сучасний інструментарій на основі новаторських методів і прийомів.

Вибір методів антикризового управління фінансами на підприємстві залежить від глибини кризи, а стратегічних - від причин кризи.

Для визначення виду та глибини кризи необхідно серйозну увагу приділяти діагностичному аналізу стану підприємств. Тільки маючи результати такого аналізу, можна переходити до вибору методів подолання кризи. Помилки у такому стратегічно важливому виборі зазвичай дорого коштують підприємствам.

Саме тому не можна давати загальних рецептів оздоровлення, проводити “масові” антикризові заходи.

Більшість сучасних підприємств зводить антикризові заходи до заходів фінансового оздоровлення, тобто до проведення реструктуризації кредиторської заборгованості.

Цей метод полягає в підготовці і виконанні ряду послідовних операцій між підприємством і його кредиторами, основною метою якого є отримання різного роду поступок з боку кредиторів: скорочення загальної суми заборгованості, звільнення від сплати відсотків, скорочення процентної ставки, відстрочення платежу. Хоча підприємства, що мають значну кредиторську заборгованість, не завжди можуть скористатися цим методом.

Складність сучасного антикризового управління полягає в тому, що потрібно проводити кардинальні зміни, направлені на отримання прибутку в найкоротші терміни. Тому повинна бути визначена стратегія майбутнього розвитку і проведена реорганізація (або реструктуризація) підприємства.

Реструктуризація підприємства є складним процесом розробки та впровадження проекту кардинальної зміни стану підприємства та його структури. Проект може бути реалізований у формі злиття, поглинання, розділення, горизонтальної і вертикальної інтеграції. Реструктуризація припускає розробку чітких стратегічних дій і формування нового бізнес-портфелю компанії, що може супроводжуватись зміною організаційно-правової форми. Особливості проведення даного процесу в сучасних умовах полягає в глобальності змін, що пов'язані з позиціонуванням на перманентно змінному ринку стратегічного продукту. При створенні програми реструктуризації розробляється декілька варіантів проектів, з яких керівництво вибирає найкращий з урахуванням прибутковості та ступеню ризикованості.

Процес реорганізації підприємства займає всі значущі аспекти діяльності підприємства: продукт, асортимент, чинники виробництва, систему загального менеджменту.

Дані зміни можуть не займати структуру підприємства, стратегічний продукт, але вони повинні бути настільки істотними, щоб підприємство змогло вижити в умовах сучасної нестабільності ринкового середовища та стати прибутковим.

Таким чином, політика антикризового фінансового управління підприємством в умовах сучасної економічної кризи, є частиною загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає в розробці та використанні систем фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його захист від банкрутства і направлені на мінімізацію руйнівного впливу фінансової кризи на підприємство.

У сучасних умовах досить актуальним стає використання світового досвіду реструктуризації підприємств в Україні.

Перехід до ринкових відносин, який здійснюється в Україні, входження підприємств в товарні, фінансові та інші ринки, стрімко зростаюча конкуренція та інші фактори створюють нові жорсткі вимоги до виробничого, фінансово-економічного, управлінського, трудового потенціалу підприємств. Але більшість вітчизняних підприємств не відповідають цим вимогам: часто стають збитковими, накопичують борги і перебувають у складному, а часто і кризовому становищі. Зсилаючись на зарубіжний досвід, вітчизняним підприємствам поряд з економічною самостійністю слід надати можливість самостійно виробити оптимальні шляхи виходу з фінансових та економічних проблем.

оздоровлення криза циклічність фінансовий