На фоні економічної, політичної, фінансової нестабільності, недосконалості ринку товарів і послуг, системи інвестування, зростання кількості банкрутств вітчизняних підприємств, характерним є зростання інтересу до проблем дослідження кризових явищ, природи їх виникнення, механізмів попередження та ліквідації наслідків.

Дослідження кризових явищ в економіці здійснювалось протягом майже трьох століть. Виділяють три етапи дослідження кризових явищ.

В першому, який існував в межах з початку XVIII ст. до середини 30-х рр. XX ст., переважали твердження про те, що економічні кризи або взагалі неможливі при капіталізмі (Дж.С. Мішель, Жю-Б. Сєй, Д. Рикардо), або вони мають випадковий характер (Шарль Леонар Симон де Сисмонді, Р. Робертус).

З середини 30-х рр. до 60-х рр. XX ст. панівною була теорія Кейнса про те, що економічні кризи в умовах класичного капіталізму неминучі і випливають з природи притаманного йому ринку, а негативні наслідки можна згладжувати. При цьому Кейнс висував ідею про державне втручання в економіку з метою стимулювання ефективного сукупного попиту.

Третій період розпочався зі змін глобальних умов функціонування економіки в 60-70-і рр., що призвело до модифікації завдань антициклічного регулювання економіки (управління підприємством).

Доцільно згадати і вагомий внесок у розвиток теорії криз, який зробив М. Туган-Барановський у роботі "Промислові кризи у сучасній Англії, їх причини і вплив на народне життя", де він дав визначення кризи як точки перелому підвищувальної та понижувальної хвилі суспільного господарювання.

На сучасному етапі розвитку ринкових реформ в економіці України процес реалізації антикризових заходів на підприємствах стикається з безліччю проблем, серед яких доцільно виділити: відсутність підготованих фахівців у даній сфері управління підприємством, брак теоретичних науково-обґрунтованих розробок, у тому числі неможливості точного об'єктивного визначення масштабів розвитку економічної кризи, її характеристик, напрямів та ступеня розповсюдження. Головною причиною цього є відсутність повного, і детального визначення термінологічних повнять та їх тлумачення, відповідного по стадійного та поетапного поділу процесу розвитку кризи. Це створює необхідність дослідження та детального вивчення динаміки кризових процесів на рівні підприємств, їх структуризації й класифікації, визначення кількісних характеристик та показників. З огляду на це доцільно дати повне та всебічне тлумачення поняттю "криза підприємства".

Термін "криза підприємства" описує в сучасній економічній літературі різноманітні феномени в життєвому циклі підприємства - від просто перешкод у функціонуванні підприємства через різноманітні конфлікти до ліквідації підприємства. На практиці з кризою, як правило, ідентифікують загрозу неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у цього підприємства потенціалу для успішного функціонування. З позицій фінансового менеджменту кризовий стан підприємства полягає, в його нездатності здійснювати фінансове забезпечення поточної виробничої діяльності.

Найбільш простою (елементарною) складовою кризи є кризове явище. Прояв кризового явища - один з найперших і важливих симптомів розвитку кризи підприємства. Кризове явище - це перехід від стабільності до погіршення будь-якого з параметрів, що характеризують стан підприємства як системи.

За своєю суттю окремі кризові явища не викликають постійної і глибокої дестабілізації функціонування суб'єкта господарювання, вони є наслідками змін окремих систем і внутрішнього та зовнішнього середовища, але, в свою чергу, мають властивість збільшуватись та породжувати інші кризові явища. Якщо підприємство не реагує на виникнення кризових явищ, а так відбувається практично завжди, то їх кількість зростає, і процеси набувають негативного відтінку - відбувається перехід до кризової ситуації.

Кризова ситуація - це зростання кількості взаємопов'язаних кризових явищ, яке призводить до незначного погіршення окремих показників діяльності підприємства, але не спричиняє руйнації системи самозбереження.

Як і будь-яке інше системне утворення, підприємство функціонує в постійному самопереборенні. Якщо в процесі діяльності і виникають окремі кризові явища, то протягом певного часу самопереборення досягає успіху, відновлювальні процеси та необхідні пропорції підтримуються у визначених межах або з незначним відхиленням. Це свідчить, що механізм підтримки адаптивності, гнучкості та сталості, які забезпечують повернення системи або до попереднього стану рівноваги, або до нового рівноважного стану, залишаються непошкодженими. Але якщо кількість кризових явищ невпинно зростає, зростає їх обсяг, система саморегулювання є недосконалою, то безладдя (відхилення від стану рівноваги) посилюється, суперечності накопичуються, внутрішній механізм та сили саморегуляції слабшають, і система втрачає можливість самостійного повернення до стану рівноваги. Саме на етапі руйнації системи самозбереження доцільно говорити про перехід від кризової ситуації до кризового стану.

Практика показує, що кризи неоднакові не лише за своїми причинами, але й за самою своєю суттю (рис. 1.1.). Якщо є типологія і розуміння характеру кризи, з'являються можливості зниження її гостроти, скорочення часу і забезпечення безболісного протікання.

Ґрунтуючись на здобутках вітчизняної теорії можна виділити такі підходи до формулювання сутності поняття антикризового фінансового управління. Перший підхід базується на тому, що антикризове фінансове управління спрямоване на своєчасне виявлення та попередження кризи на всіх підприємствах. Іншої точки зору дотримуються представники другого підходу, які вбачають антикризове фінансове управління тільки в проведенні фінансового оздоровлення збиткових підприємств - потенційних банкротів. Тому, доцільно розглянути визначення антикризового фінансового управління, які дають представники першого підходу.

І.О. Бланк у своїй книзі "Управління фінансовою безпекою підприємства" вбачає в антикризовому фінансовому управлінні систему принципів та методів розробки й реалізації спеціальних управлінських рішень, які направлені на попередження та подолання фінансових криз підприємства, а також мінімізацію їх негативних наслідків [3].

О.О. Терещенко у своїй книзі "Управління фінансовою санацією підприємств" під антикризовим фінансовим управлінням розуміє процес управління фінансово-економічними ризиками та фінансовою санацією підприємства з метою профілактики й нейтралізації фінансової кризи та забезпечення безперервної діяльності підприємства на основі використання системи специфічних методів та прийомів управління фінансами [24].

У своїй монографії присвяченій антикризовому фінансовому управлінню той же автор говорить, по - перше, - що це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи тобто це системний аналіз сильних і слабих сторін підприємства, оцінка імовірності банкротства, управління ризиками, упровадження системи попереджувальних заходів; по-друге, - що це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання [23].

Л.О. Лігоненко у своїй книзі "Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій" говорить про те, що антикризове фінансове управління є підсистемою антикризового управління в цілому, яке націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства [15].

С.Я. Салига у своїй книзі "Управління фінансовою санацією" трактує антикризове фінансове управління як процес управління проведення попередньої діагностики загрози банкрутства і задіювання механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його вихід з кризи. Під фінансовим оздоровленням розуміється проведення фінансової санації та реструктуризації [18].

А.М. Поддерьогін розглядає антикризове фінансове управління в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралізація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб'єкта господарювання.

Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні особливості антикризового фінансового менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого збігаються з основними фазами управлінського циклу:

— діагностика наявних проблем;

— загальне формулювання цілей та розроблення антикризової стратегії;

— оперативне планування;

— прийняття рішення та реалізація планів;

— внутрішній та зовнішній контроль;

— рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності). Логічні взаємозв'язки між цими фазами наведені на рис. 1.2.

Рис. 1.2 Структурно-логічна схема антикризового фінансового управління.

Діагностика, аналіз проблеми. Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансова криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей антикризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасного виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовнішніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та її стадії. Оскільки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об'єктивність діагностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпечення ефективності подальших антикризових заходів.

Постановка цілей та розроблення антикризової стратегії. Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємстві, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової діяльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову стратегію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:

— режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?

— санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?

Від характеру відповіді на ці питання залежить стратегія і тактика антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немонетарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи на підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб'єкта господарювання в довгостроковому періоді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів. Досягнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню комплексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

— прибуток та рентабельність;

— операційний, інвестиційний та фінансовий Cash-Flow;

— ліквідність та платоспроможність;

— вартість підприємства.

Оперативне планування. Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В оперативних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах відсутнє планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести роботу щодо впровадження дієвої системи стратегічного та оперативного планування. Якщо ж підприємство потребує фінансової санації, то слід розробити план санації (реструктуризації). Ефективність планування забезпечується застосуванням науково - обґрунтованих методів прогнозування фінансових показників (експертні, методи екстраполяції тощо); аналізом наявних альтернатив; координацією та збалансуванням планів. Важливим при цьому є підбір найефективнішого каталогу антикризових заходів, який би забезпечував планомірне досягнення визначених цілей.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного взаємопоєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які виконуються окремими працівниками та структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив'язування їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет є надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць рекомендується впроваджувати спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей у конкретні оперативні заходи, який заведено позначати як ("Balanced-Scorecard"). Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається у результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.

Прийняття рішення та реалізація запланованих заходів. Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційного аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реалізації антикризових заходів. Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю багатьох альтернатив у виборі методів залучення фінансових ресурсів та напрямів їх використання, а з іншого - значною кількістю обмежувальних чинників: дефіцит часу, високий рівень ризику, рестрикційні умови використання капіталу. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв'язку надзвичайно важливе значення як зв'язуюча ланка між керівною та керованою системами набуває контроль.

У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджувати зовнішній та внутрішній контроль. Необхідність зовнішнього контролю за ефективністю антикризових заходів виникає у кредиторів, інвесторів, контрольних органів (якщо це передбачено законодавством) та інших інституцій. Залежно від конкретних завдань зовнішнього контролю він може здійснюватися зовнішніми чи внутрішніми аудиторами, працівниками контрольних органів, банківськими працівниками.

Внутрішній контроль є дієвим інструментом стимулювання до підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, так І підприємства в цілому. Важливим завданням контролю в рамках антикризового менеджменту є відстежування наслідків впливу антикризових заходів на фінансово-господарську діяльність підприємства. До основних елементів системи внутрішнього контролю можна віднести такі:

— об'єкти контролю - стратегічні цілі, план санації в цілому та окремі антикризові заходи, бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети;

— предмети контролю - окремі показники витрат та доходів, надходжень та видатків (дотримання бюджету ліквідності, оплати праці, витрат сировини і матеріалів);

— суб'єкти контролю - антикризові менеджери, служби контролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів чи планів, та підрозділи чи окремі працівники, що є відповідальними за виконання планів);

— інструменти контролю бюджетів - це методи, процедури, які використовуються в процесі контролю (обстеження, ревізія, аналіз відхилень, СВОТ-аналіз, бюджетний контроль).

Основною складовою внутрішнього контролю є бюджетний контроль. Внутрішній контроль, як фаза антикризового управління, передбачає здійснення цілого комплексу заходів, зокрема:

• налагодження системи управлінського обліку;

• перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії, узгодженому плану санації (чи реструктуризації"), затвердженим бюджетам;

• план-факт порівняння;

• моніторинг та аналіз відхилень;

• визначення причин та факторів відхилень;

• розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності;

• оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції планів;

• контроль виконання скоригованих планів;

• контроль за дотриманням установлених стандартів, нормативів, законодавчих норм.

Конкретні рекомендації щодо корекції антикризових заходів повинні формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень фактичних показників діяльності від планових та їх інтерпретації, що є найскладнішим елементом внутрішнього контролю і бюджетного контролю зокрема.

Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Зворотний зв'язок у рамках системи антикризового фінансового управління забезпечується тим, що звітні аналітичні матеріали з виконання антикризової програми подають керівництву підприємства для оперативної корекції антикризових заходів, показників плану санації та відповідних бюджетів.

З інституційного погляду до антикризового менеджменту відносять усіх фізичних (чи юридичних) осіб, які уповноважені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону здійснювати планування, реалізацію та контроль цілей, стратегії та заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення. Зрозуміло, що основну роль в антикризовому менеджменті відіграють особи, відповідальні за антикризове управління фінансами. На відміну від звичайного фінансового менеджменту, функції антикризового фінансового менеджменту можуть виконувати як штатні працівники підприємства, так і фахівці, залучені ззовні на тимчасовій основі.

Штатні фінансові менеджери, як правило, належать до топ - менеджменту. Зауважимо, що досить часто до фінансової кризи підприємство доводять некваліфіковані чи завідомо помилкові управлінські рішення у фінансовій сфері. Керівництво підприємства, яке привело його до фінансової кризи, спричинило загострення конфлікту інтересів, як правило, не в змозі нейтралізувати конфлікт, відновити довіру кредиторів, клієнтів, постачальників і ефективно управляти його фінансовим оздоровленням. Звідси випливає необхідність заміни керівництва підприємства, зокрема фінансового менеджменту, або передання повноважень антикризового менеджменту третім особам.

До інституцій та осіб, які для виконання функцій антикризового менеджменту залучаються (чи призначаються) ззовні, належать:

• керуючі санацією, які призначаються відповідно до рішення господарського суду;

• представники банківських установ чи інших кредиторів у рамках заходів щодо супроводження проблемних кредитів, у томі числі консорціумних;

• контрольні органи, наприклад податкові;

• тимчасова адміністрація, яка призначається НБУ з метою фінансового оздоровлення банку у разі істотної загрози його платоспроможності;

• аудитори, незалежні експерти, консультанти.

Вибір інституцій, які здійснюватимуть антикризові функції, залежить від конкретних умов прийняття рішення щодо переведення підприємства на режим антикризового управління. Насамперед це залежить від того, у судовому чи в досудовому порядку реалізовуватимуться антикризові заходи, від виду діяльності суб'єкта господарювання, а також від ініціаторів фінансового оздоровлення.

Професійну діяльність у галузі антикризового менеджменту ведуть арбітражні керуючі під час здійснення ними функцій керуючого санацією. Арбітражний керуючий (розпорядник майна, керуючий санацією, ліквідатор) - фізична особа, яка має вищу юридичну чи економічну освіту та ліцензію, видану в установленому законодавством порядку. Як керуючий санацією, арбітражний керуючий реалізує комплекс заходів, спрямованих на виведення підприємства з фінансової кризи, здебільшого, за рішенням господарського суду.

У разі реалізації антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство підприємства керуючий санацією призначається господарським судом одночасно з винесенням ухвали про санацію боржника. Кандидатура керуючого санацією погоджується з комітетом кредиторів. Ця кандидатура може бути запропонована будь-ким із кредиторів, господарським судом, власником підприємства. Керуючим санацією може бути особа, яка виконувала повноваження розпорядника майна, або керівник підприємства, якщо на це є згода комітету кредиторів та (або) інвесторів. Фактично з дня винесення ухвали про санацію уся повнота управління підприємством переходить до керуючого санацією. Відповідно, повноваження керівника боржника припиняються. Власники підприємства не можуть обмежувати повноваження. керуючого санацією, а органи управління протягом трьох днів з дня прийняття рішення про санацію та призначення керуючого зобов'язані забезпечити передання йому бухгалтерської та іншої документації боржника, печаток і штампів, матеріальних та інших цінностей. Керуючий санацією зобов'язаний:

· прийняти в господарське відання майно боржника та організувати проведення його інвентаризації, ведення бухгалтерського обліку та складання фінансової звітності;

· відкрити спеціальний рахунок для проведення санації та розрахунків з кредиторами;

· провести аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, розробити та подати на затвердження комітету кредиторів план санації, погоджений з боржником, власником боржника;

· здійснювати заходи щодо стягнення дебіторської заборгованості перед боржником;

· розглядати вимоги кредиторів щодо зобов'язань боржника, які виникли після порушення справи про банкрутство в процедурі розпорядження майном боржника та санації;

· звітувати перед комітетом кредиторів щодо ходу реалізації плану санації.

Керуючий санацією у рамках досягнення покладених на нього завдань має право:

Ш самостійно розпоряджатися майном боржника з урахуванням обмежень,

Ш укладати від імені боржника мирову угоду та інші цивільно - правові угоди;

Ш відмовлятися від виконання договорів боржника у випадках, передбачених законодавством.

Під час виконання своїх функцій у рамках провадження справи про банкрутство керуючий санацією може використати спеціальні повноваження, зокрема, у тримісячний строк з дня прийняття рішення про санацію має право відмовитися від виконання договорів боржника, укладених до порушення провадження у справі про банкрутство, не виконаних повністю або частково у разі, якщо:

— виконання договору завдає збитків боржнику порівняно з аналогічними договорами, що укладаються за таких самих умов;

— договір є довгостроковим (понад один рік) або розрахованим на одержання позитивних результатів для боржника в довгостроковій перспективі, крім випадків випуску продукції з технологічним циклом, більшим за строки санації боржника;

— виконання договору створює умови, що перешкоджають відновленню платоспроможності боржника.

Сторона договору, щодо якого прийнято рішення керуючим санацією про відмову від його виконання, має право у тридцятиденний строк з дня прийняття рішення керуючим санацією вимагати в установленому порядку відшкодування збитків, які виникли у зв'язку з відмовою від виконання договору, у процедурі провадження справи про банкрутство. Угоди боржника, у тому числі укладені до прийняття господарським судом рішення про санацію, можуть бути визнані недійсними за заявою керуючого санацією у разі, якщо:

— угода укладена боржником із заінтересованими особами та в результаті якої кредиторам завдані або можуть бути завдані збитки;

— угода, укладена боржником з окремим кредитором чи іншою особою протягом шести місяців до прийняття рішення про санацію, надає перевагу одному кредитору перед іншими або пов'язана з виплатою (видачею) частки (паю) в майні боржника у зв'язку з його виходом зі складу учасників боржника.

Затвердження звіту керуючого санацією або дострокове припинення процедури санації тягне за собою припинення повноважень арбітражного керуючого як керуючого санацією, про що зазначається у відповідній ухвалі суду. У разі дострокового припинення процедури санації у зв'язку з укладенням мирової угоди або погашенням вимог кредиторів керуючий санацією продовжує виконувати повноваження керівника (органів управління) боржника до призначення в установленому порядку керівника (органів управління) боржника. За неналежного виконання своїх обов'язків керуючий може бути звільнений господарським судом на підставі рішення комітету кредиторів. Відповідне рішення приймається більшістю голосів кредиторів - членів комітету кредиторів.

Важливою інституцією, яка може здійснювати функціональне, консультативне та методичне забезпечення антикризового менеджменту, є банк. У багатьох кредитних установах створені спеціальні відділи, які здійснюють управління проблемними кредитами, санацію та реструктуризацію підприємств. Класичний мотив підтримання боржника банком - уникнення збитків від кредитних операцій. Банк протягом усього строку дії кредитного договору повинен підтримувати ділові контакти з позичальником, забезпечувати його консультативними послугами з питань ведення бізнесу та виконання договору. Фінансові та інші служби підприємств повинні створювати умови для проведення працівниками банку моніторингу та контролю за порядком використання кредиту та динамікою фінансового стану позичальника, а також періодично інформувати банк про хід виконання кредитної угоди. У процесі моніторингу проводиться така робота:

• перевіряється цільове використання кредиту;

• оцінюється фінансовий стан підприємства та визначається відхилення фактичних показників діяльності від запланованих;

• перевіряється стан збереження заставленого майна;

• перевіряються заставні можливості позичальника та третіх осіб, які гарантують повернення позички.

Великі банки у рамках супроводження кредитів здійснюють не лише моніторинг фінансово-господарської діяльності позичальника, а й аналізують відповідну галузь та регіон. На основі оброблення одержаної в процесі моніторингу інформації вносяться пропозиції щодо подальших відносин із позичальником. При цьому можуть прийматися рішення щодо переведення позичальника на режим антикризового управління та передання функцій управління адміністрації, сформованій за участі банку. Якщо підприємство перебуває у кризовому стані, залучити банк до фінансування санаційних заходів можна, надавши в заставу пакет корпоративних прав. У цьому разі актуальна вартість кредитного забезпечення відіграватиме другорядну роль. З допомогою такого інструменту банк отримує можливість впливати на керівництво боржником. Зазначимо, що кредитні установи здебільшого не здійснюють оперативного управління підприємством. Більш прийнятним для них є призначення своїх представників у наглядову раду, правління тощо і одержання у такий спосіб можливості впливати на дії антикризового менеджменту.

У разі необхідності функції антикризового управління можуть виконуватися спільно, за участі кількох інституцій, наприклад менеджментом підприємства та представниками консалтингових чи аудиторських фірм; менеджментом та представниками банків. Необхідність залучення зовнішніх консультантів до процесу антикризового управління фінансами зумовлена потребою в об'єктивності, належних знаннях та досвіді, наявністю в них апробованих методик, технічних прийомів, які дають змогу в стислі терміни розробити стратегію і тактику подолання кризової ситуації на підприємстві.

У контексті антикризового управління банками мова може йти про інститут тимчасового адміністратора. Функції тимчасового адміністратора виконують особи, що призначаються Національним банком України, зокрема юридичні особи, які здійснюють професійну діяльність щодо тимчасової адміністрації банків, незалежні експерти, службовці НБУ [26].

1.3 Методи прогнозування ймовірності банкрутства