Антикризове фінансове управління підприємством

Размещено на http://www.allbest.ru/

міністерство ОСВІТИ І НАУКИ україни

ДніпрОвськИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ОЛЕСЯ ГОНЧАРА

кафедра фінансів

Курсова робота

з дисципліни «ФІНАНСи підприємств»

Тема роботи: АНТИКРИЗОВЕ ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

Студента гр. ЕФ-15-1 Курінний В. Г.

напряму підготовки 6.030508 «Фінанси і кредит»

Керівник к.е.н, доц. Дробот Я.В.

Дніпро 2017



Зміст

фінансовий антикризовий управління банкрутство

Вступ

1. Теоретичні основи процесу антикризового фінансового управління підприємством

1.1 Сутність, мета та завдання процесу антикризового фінансового управління підприємством

1.2 Загальні підходи до прогнозування банкрутства підприємства

1.3 Моделі та системи антикризового управління підприємством

2. Оцінка фінансового стану ПАТ «ДМКД» за 2014-2016 рр.

2.1 Загальна характеристика підприємства ПАТ «ДМКД»

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

2.3 Визначення ймовірності настання банкрутства на ПАТ «ДМКД»

3. Шляхи подолання кризи у фінансовому стані на ПАТ «ДМКД»

3.1 Напрями антикризовго фінансового управління

3.2 Пропозиції щодо покращення фінансового стану на ПАТ «ДМКД»

Висновки

Список використаної літератури

Додатки



Вступ

Антикризове фінансове управління логічно розглядати як підсистему загальної системи управління суб'єктами економічної діяльності, головним завданням якого є своєчасне діагностування передкризового фінансового стану суб'єктів економічної діяльності і прийняття необхідних превентативних заходів щодо попередження фінансової кризи. В сучасних умовах підприємствам дуже складно планувати і здійснювати свою діяльність у довгостроковій перспективі. Тому особливої актуальності, в умовах спаду економічного зростання, набув процес розробки та використання ефективних методів і форм здійснення антикризового управління підприємством. Негативний вплив на підприємства тенденцій світової економіки викликав потребу в проведенні аналізу ефективності процесу управління ним, а саме антикризового управління підприємством і вибору найбільш ефективних форм його здійснення. Багато дослідників описують кризу як нормальну стадію розвитку підприємства та одночасно зазначають її катастрофічне значення для кожного із них. Саме в зв'язку з циклічним розвитком економіки, підприємства часто стикаються з кризовими явищами, які згубно впливають на нього, а отже дослідження питань антикризового управління є досить актуальним. Існує необхідність поглиблення знань щодо конкретних антикризових заходів, які в залежності від кризової ситуації можуть бути достатньо різноманітними, та обґрунтуванні вибору доцільного комплексу заходів щодо мінімізації наслідків впливу кризових явищ. Маштабність досліджень в сфері антикризового управління зумовлюється також нагальністю проблеми визначення системи заходів попередження кризових явищ та можливості їх уникнення в майбутньому.

Зарубіжний досвід засвідчує, що питанню антикризового управління підприємством (а саме розробці стратегії управління підприємством у кризових умовах) приділяється значна увага, про що свідчать ґрунтовні розробки теорії антикризового менеджменту Е.І. Альтмана, Т.С. Петерса, Ш.Л. Брауна, Д.Дж. Майєрса, І. Ансоффа, Р. Акоффа, Т. Таффлера, Р. Зузака, І. Адізеса, Д. Чампа, Ст. Фінка, М. Хаммера, та ін.

Українські дослідження питання антикризового управління підприємством представлені роботами таких авторів як Бєлєнького П., Бланк І.О., Богиня Д., Бойко Є., Брюховецька М.Є., Булєєв І.П., Герасимчук М., Іванов М.П., Василенко В.А., Лігоненко Л.О., Пашута М., Ситник Л.С., Терещенко О.О., Туніков В.А., Афонін А.С., Тюріна Н.М., Федулова Л.І., Чернявський А.Д., Пасічник В.Г., Колісник М.К., Овсак О.П. та ін. Наявні публікації українських дослідників мало уваги приділяють проблемі розроблення системи конкретних заходів попередження кризових явищ на підприємстві. Є потреба в формулюванні якісно нових теоретичних і практичних засад антикризового управління підприємством та узагальнення інструментарію його здійснення. Існує необхідність у комплексному дослідженні теоретичних, методологічних та прикладних основ і особливостей побудови системи антикризового управління на українських підприємствах із урахуванням специфіки розвитку української економіки; при цьому необхідно використовувати наявні розробки в галузі антикризового управління як теоретичного, так і практичного характеру.

Мета курсової роботи. Головною метою цієї роботи є дослідження питань антикризового управління підприємством та визначення основних напрямків антикризового управління на основі антикризової програми; дослідження особливостей основних інструментів та моделей антикризового управління та доцільності їх використання; розгляд проблем ефективності антикризового управління підприємством та механізмів підвищення ефективності управлінської діяльності в умовах кризи.

Дослідження передбачає виконання наступних завдань:

- визначення сутності, мети та завдання процесу антикризового фінансового управління підприємством;

- огляд діючих моделей та систем антикризового управління;

- аналіз динаміки та структури податкових надходжень України;

- аналіз можливості використання інноваційного потенціалу при фінансовому оздоровленні підприємства;

- визначення фінансового стану ПАТ «ДМКД» та ймовірності настання банкрутства;

- пошук шляхів удосконалення політики антикризового фінансового управління на ПАТ «ДМКД» на основі встановлених ознак фінансової кризи.

Oб'єктoм дoслiджeння курсової роботи є діяльність ПAТ «ДМКД».

Прeдмeтoм дoслiджeння є теоретичні та практичні аспекти з удoскoнaлeння антикризового фінансового управління підприємством при загрозі банкрутства.

При написанні даної курсової роботи були використані наступні методи дослідження:

тeoрeтичнoгo узaгaльнeння - для утoчнeння нaукoвих пoнять;

фiнaнсoвoгo aнaлiзу - для aнaлiзу фiнaнсoвo-гoспoдaрськoї дiяльнoстi пiдприємствa;

систeмний пiдхiд - для кoмплeкснoгo вивчeння фiнaнсoвoгo стaну підприємства;

грaфiчний - для нaoчнoгo зoбрaжeння стaтистичнoгo мaтeрiaлу i схeмaтичнoгo зoбрaжeння ряду тeoрeтичних i прaктичних пoлoжeнь дaнoї рoбoти.



1. Теоретичні основи процесу антикризового фінансового управління підприємством

1.1 Сутність, мета та завдання процесу антикризового фінансового управління підприємством

Антикризове управління фінансами - процес управління фінансово-економічними ризиками та фінансовою санацією підприємства з метою профілактики і нейтралізації фінансової кризи та забезпечення безперервної діяльності підприємства на основі використання системи специфічних методів та прийомів управління фінансами. Діяльність з антикризового управління фінансами включає планування, реалізацію і контроль фінансових цілей, розроблення стратегій та заходів, спрямовані на попередження чи виведення підприємства з кризи. Основною метою антикризового фінансового управління є швидке відновлення платоспроможності та фінансової сталості підприємства, що допоможе запобігти банкрутству.

Системність процесу антикризового фінансового управління вимагає взаємоузгодженості дій всіх учасників даного процесу, які повинні засновуватись на певних принципах при вирішенні завдань по досягненню головної мети -- відновлення фінансової рівноваги та ринкової вартості підприємства. Вирішення основних завдань антикризового фінансового управління зводиться до наступного:

- діагностики передкризового фінансового стану підприємства та вживання превентивних заходів попередження фінансової кризи;

- подолання неплатоспроможності підприємства, що дозволить зупинити поглиблення фінансової кризи;

- проведення фінансової реструктуризації підприємства через оптимізацію структури капіталу, оборотних коштів і грошових потоків, що допоможе відновити фінансову стійкість підприємства;

- запобігання банкрутству і навіть ліквідації підприємства в умовах глибокої системної кризи;

- оцінки заходів подолання негативних наслідків фінансової кризи та рівня втрат ринкової вартості підприємства порівняно з його до кризовим рівнем.

Ефективність роботи в процесі антикризового управління забезпечується дотриманням принципів антикризового фінансового управління, основними з яких є: принцип постійної превентивності дії та готовності до реагування, терміновості та адекватності реагування, комплексності рішень, альтернативності дій та адаптивності управління, пріоритетності використання внутрішніх ресурсів, оптимізації зовнішньої санації та принцип ефективності. Найважливішим принципом стратегії антикризового управління є принцип превентивності дії та готовності до реагування, дія якого проявляється через постійний моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства з метою раннього виявлення загрози кризи.

До найбільш поширених заходів профілактики кризи на підприємстві можна віднести: стратегічне планування діяльності підприємства, належний розподіл ресурсів на всіх рівнях управління, використання ефективної системи контролю, залучення зовнішніх консультантів при недостатній компетентності керівництва з різних питань, аналіз конкурентоспроможності, маркетинговий аналіз ринку, фінансовий аналіз, аналіз ефективності системи мотивації персоналу, прогнозування ризиків та прийняття заходів щодо їх зниження [1].

Фактично антикризове управління починається з моменту вибору місії підприємства, а надалі -- в своєчасному розпізнанні сигналів, що свідчать про можливе погіршення стану фірми, її конкурентного статусу[9]. Для оцінки кризових симптомів застосовується діагностика. Діагностика фінансової кризи -- це система цільового фінансового аналізу, спрямованого на виявлення можливих тенденцій і негативних наслідків кризового розвитку підприємства[4]. Залежно від цілей і методів, діагностика фінансової кризи поділяється на: систему експрес -- діагностики та систему фундаментальної діагностики фінансової кризи. Експрес -- діагностика направлена на раннє виявлення ознак й попередню оцінку масштабів кризового стану підприємства. Для цього застосовують систему моніторингу його поточної фінансової діяльності. Основними об'єктами такого моніторингу являються: чистий грошовий потік підприємства, структура капіталу підприємства, активи підприємства, фінансові зобов'язання підприємства щодо строків погашення, поточні витрати підприємства, ринкова вартість підприємства, рівень концентрації фінансових операцій у зонах підвищеного ризику. Оцінити загрозу виникнення фінансової кризи за об'єктами моніторингу допомагає система індикаторів, яка розробляється на підприємстві і може включати: коефіцієнт ліквідності грошового потоку, коефіцієнт капіталізації прибутку, коефіцієнт автономії, коефіцієнт співвідношення довгострокових і короткострокових фінансових зобов'язань, коефіцієнт маневреності активів, коефіцієнт поточної платоспроможності, коефіцієнт операційного левериджу, коефіцієнт критичного ризику та інші. Фундаментальна діагностика фінансової кризи представляє систему оцінки параметрів кризового фінансового розвитку на основі факторного аналізу і прогнозування. За допомогою фундаментальної діагностики поглиблюються результати експрес -- діагностики, підтверджується попередня оцінка масштабів кризового фінансового стану, прогнозується розвиток окремих загрозливих факторів та їх негативних наслідків та оцінюється спроможність підприємства до нейтралізації фінансової кризи. Першочергова увага повинна приділятись систематизації факторів, намічених для дослідження. Фактори поділяються на дві основні групи:

- зовнішні (екзогенні) фактори, які не залежать від діяльності підприємства;

- внутрішні (ендогенні) фактори, які залежать від діяльності підприємства. Визначивши мету, завдання та принципи антикризового фінансового управління необхідно побудувати сам процес антикризового управління, розподіливши його на етапи (рис. 1.1)

Рисунок 1.1 Етапи антикризовго фінансовго управління

Отже, системність підходу до визначення сутності антикризового управління вимагає розробки і реалізації його дієвого механізму. Під механізмом антикризового управління розуміємо систему цілеспрямованого впливу на фінансово-господарську діяльність підприємства, що дозволяє попередити, подолати та знизити ймовірності виникнення фінансової кризи і одночасно утримувати фінансову стійкість та стабільний розвиток підприємства. Реалізація механізму антикризового управління підприємства покликана стабілізувати процес діяльності суб'єкта господарювання, збільшити гнучкість, адаптивність та стійкість до змін зовнішнього середовища й дії негативних факторів, забезпечити більшу високу ефективність використання наявних фінансових ресурсів[6]. Складовими механізму антикризового управління являються принципи, мета і завдання, суб'єкти і об'єкт та етапи здійснення антикризового управління. Об'єктом антикризового управління фінансами є сукупність усіх фінансово-економічних ризиків, активи, капітал, фінансові потоки та вартість підприємства, яке перебуває у режимі антикризового управління. Суб'єкти антикризового управління фінансами -- фізичні чи юридичні особи, які за рішенням уповноважених органів (власників, суду, держави) здійснюють комплекс робіт з антикризового управління фінансами.

До суб'єктів антикризового управління підприємством як керуючої підсистеми належать: власник підприємства, економіст-фінансист (фінансовий директор), функціональний антикризовий менеджер (співробітник підприємства), функціональний антикризовий менеджер (співробітник консалтингової служби), представник санатора, представник кредиторів, фахівці Агентства з питань банкрутства та інших державних органів [7].

Отже, система антикризового фінансового управління представляє собою комплекс взаємозалежних елементів, які реалізують управлінську діяльність на основі антикризового механізму управління за допомогою фахового персоналу, сучасних зв'язків між суб'єктами та об'єктами управління і зовнішнім середовищем, а також використання інновацій. В умовах прискорення науково-технічного прогресу, переходу виробництва та управління на нові технологічні рівні, загострення конкуренції, що супроводжується скороченням термінів дії конкурентних переваг і необхідністю розподілення ринку на сектори та ніші, саме інноваційна діяльність стає ключовим чинником успіху. За таких умов найважливішим завданням антикризової політики підприємства стає стратегічне управління нововведеннями, виконання якого багато в чому залежить від якості інноваційних рішень, можливості знаходити рішення, які організаційно й економічно зможуть забезпечити досягнення поставленої мети зі створення конкурентоспроможної продукції [8].

Дослідження природи виникнення кризових ситуацій породили нові погляди, інструменти та моделі щодо проблематики антикризового управління підприємством. Різноманітність методик, як правило, дозволяють реально оцінити фінансову кризу, яка виникла на підприємстві, хоча вимагають при використанні доопрацювання й адаптації до умов конкретного суб'єкта господарювання. Розглядаючи вплив криз на підприємства, потрібно враховувати, що кризові ситуації мають не тільки негативний і руйнівний характер, але й несуть у собі потенціал змін. Тому що кризова ситуація характеризується різким переломом у діяльності підприємства, наслідки якого можна виміряти, і сумнівами щодо структурних складових, які змушують керівництво переглядати власне бачення організації.

1.2 Загальні підходи до прогнозування банкрутства підприємства

В умовах впливу світової фінансової кризи а також нестабільного економічного стану в Україні багато підприємств можуть опинитись в кризовому стані, що у більшості випадків призводить до банкрутства.

Банкрутство - це неспроможність підприємства розрахуватись і виконувати свої зобов'язання перед кредиторами через недостатню ліквідність. Деякі українські автори розглядають банкрутство як фінансовий стан компанії, при якому її зобов'язання перекривають активи, іншими словами, її власний капітал від'ємний [13; 7]. Своєчасне виявлення кризового стану, в економічній практиці визначається як «Загроза банкрутства», вимагає створення і виконання спеці- алізованих процедур фінансового контролю. Безліч методів і показників фінансового контролю утворює в сукупності поле діагностики фінансового стану підприємства. Метою діагностики фінансового стану підприємства, виходячи з вище- викладеного, є визначення відхилень в діяльності підприємства, виявлення проблемних зон функціонування в умовах недостатності отриманих даних. Слід зазначити, що мова ведеться про діа- гностику виявлення потенційного банкрутства господарюючого суб'єкта на ранніх стадіях як про процедуру фінансового контролю, головною метою якого є запобігання можливого кризового стану підприємства.

Діагностика - це основа для проведення системного аналізу з метою виявлення проблемних зон функціонування господарюючого суб'єкта та формування висновку про можливість імовірнісного настання банкрутства. Результати аналізу та оцінки ймовірності банкрутства представляє інтерес не тільки про питання можливого наступу банкрутства, але і можливості відновлення фінансової стабільності та платоспроможності підприємства. Фінансово-економічні показники, що характеризують стан підприємства, при якому відновлення стабіль- ного економічного стану неможливо, можна на- звати орієнтирами вкрай критичного фінансового становища [1]. В рамках економічної науки під діагностикою розуміється визначення стану об'єкта, предмета, явища або процесу за допомогою реалізації комплексних процедур для виявлення слабких ланок в ході розвитку. Тобто діагностика передбачає постійний нагляд за зміною системи фі-нансових показників діяльності підприємства, які входять до складу системи моніторингу поточної фінансової діяльності підприємства.

До найвідоміших західних моделей для аналізу та діагностики ймовірності банкрутства належать такі факторні моделі: Альтмана, Ліса, Тафлера, Тішоу, Фулмера та ін., які враховують різні фактори, що впливають на платоспроможність і фінансову стійкість підприємства. Проте в більшості цих моделей основна увага концентрується на певному факторі, що викликає певні суперечності. Деякі моделі оцінюють схильність підприємства до банкрутства на основі показників рентабельності та ділової активності (модель Альтмана, модель Спрінгейта, модель Р. Лиса). Хоча орієнтація цих моделей на фактори рентабельності та ділової активності не завжди є виправданою. Адже, з одного боку збитковість підприємства і є свідченням загрози банкрутства, але це не означає, що підприємство обов'язково має збанкрутувати. З іншого боку висока рентабельність не виключає можливість банкрутства, адже може супроводжуватись незадовільними показниками ліквідності та фінансової стійкості, що є свідченням загрози банкрутства [2].

Найпопулярнішою західною моделлю є модель Альтмана, котра була опублікована вченим у 1968 році. Вона являє собою алгоритм інтегральної оцінки загрози банкрутства підприємства, заснований на комплексному обліку найважливіших показників, що діагностують кризовий фінансовий стан. На основі обстеження підприємств-банкрутів, Альтман визначив коефіцієнти значимості окремих факторів в інтегральній оцінці можливості банкрутства.

Двохфакторна модель Альтмана -- це одна з найпростіших і наочних методик прогнозування ймовірності банкрутства, за використання якої необхідно розрахувати вплив тільки двох показників (формула 1.1):

Z= -0,3877-1,0736*Х1 +0,0579*Х2 (1.1)

де Х1 -- коефіцієнт поточної ліквідності; Х2 -- частка позикових коштів у загальній величині пасиву балансу (коефіцієнт фінансової залежності). При значенні Z > 0 ситуація в аналізованої компанії критична, ймовірність настання банкрутства висока. Перевагою цієї моделі оцінки ймовірності настання банкрутства є її простота розрахунку, а недоліком, як наслідок, обмежена кількість показників, що використовуються для розрахунку. Модель розроблена виключно для підприємств США та повністю не враховує вітчизняні економічні умови.

Першу спробу розробки дискримінантної функції, придатної для оцінки ймовірності банкрутства на вітчизняних підприємствах, зробив відомий український дослідник в області фінансового антикризового менеджменту О.О. Терещенко [8]. Сутність розробленої моделі полягає у визначенні інтегрального показника фінансового стану для різних класифікаційних груп підприємств в залежності від виду їх економічної діяльності. Нормативне значення моделі О.О. Терещенко відповідає 2. Чим менше значення фактичного показника у порівнянні з нормативним, тим більше ризик банкрутства на підприємстві. Модель О.О. Терещенко існує у двох варіантах. Перший -- це універсальна модель, що містить також 6 показників і побудована на основі даних 850 підприємств різних галузей. Друга модель містить 10 показників і враховує диференціацію підприємств за галузями [8; 9; 10]. Особливістю методики О.О. Терещенко є те, що вона має кілька зміщені оцінки. У ній зроблено акцент на зменшенні помилкового віднесення фінансово неспроможних підприємств до групи стійких. Така асиметричність має на меті убезпечити інвестора від ризикового вкладення коштів, але знижує точність прогнозу в цілому. Іншим суттєвим недоліком цієї моделі є широкий інтервал невизначеності нормативних оцінок [3; 10]. Однак, незважаючи на зазначені недоліки, така модель широко використовується в Україні, адже вона адаптована для вітчизняних підприємств [15] (формула 1.2):

Z = 1,03Х₁ + 0,08Х₂ + 10Х₃ + 5Х₄ + 0,3Х₅ + 0,1Х₆, (1.2)

де Х₁ - сash-flow / зобов'язання; Х₂ - загальна вартість активів / зобов'язання; Х₃ - чистий прибуток / загальна вартість активів; Х₄ - чистий прибуток / виручка від реалізації; Х₅ - виробничі запаси / виручка від реалізації; Х₆ - виручка від реалізації / загальна вартість активів.

Отримані дані після розрахунків можна інтерпретувати так:

Z > 2 -підприємство вважається фінансово стійким, йому не загрожує банкрутство;

1 < Z < 2 - фінансова рівновага (фінансова стійкість) підприємства порушена, але за умовою переходу на антикризове управління банкрутство йому не загрожує;

0 < Z < 1 - підприємству загрожує банкрутство, якщо воно не здійснить санаційних заходів;

Z < 0 - підприємство є напівбанкрутом.

У 1977 році британські вчені Р. Таффлер і Тішоу запропонували чотирьох факторну прогнозну модель (формула 1.3):

Z = 0,53*Х1 +0,13*Х2 +0,18*Х3 +0,16*Х4 (1.3)

де Х1 -- прибуток від реалізації продукції / поточні зобов'язання; Х2 -- оборотні активи / зобов'язання; Х3 -- поточні зобов'язання / валюта балансу; Х4 -- виручка від реалізації продукції / валюта балансу.

Згідно з нормативним значенням, якщо величина Z рахунку більша ніж 0,3, це вказує на те, що підприємство має непогані довгострокові перспективи. Якщо показник Таффлера нижчий ніж 0,2 -- найімовірніше підприємство збанкрутує. Перевагою цього методу є простота розрахунку та можливість застосування при проведенні зовнішньої діагностики. Однак метод не враховує ринкову оцінку бізнесу (тобто котирування акцій), що є суттєвим недоліком. В Україні може використовуватися виключно як паралельна модель, оскільки значення коефіцієнтів не пов'язані з галуззю.

1.3 Моделі та системи антикризового управління підприємством

Складність вирішення задач антикризового управління визначає складність самостійного створення ефективної системи антикризового менеджменту на кожному підприємстві. Ось чому антикризове управління повинно застосовувати методи активного реагування на зовнішні та внутрішні загрози для суб'єкта управління.

Розглянемо існуючі моделі та системи антикризового управління у табл. 1.

Так, одним із дієвих елементів системи виходу підприємства із кризи є контролінг [3]. Контролінг має бути спрямований на функціональну підтримку антикризового менеджменту. Цільові орієнтири контролінгу повинні бути підпорядковані цілям і завданням антикризового управління. Засоби контролінгу дозволяють виявити всі основні проблеми, що виникають у процесі реалізації антикризової стратегії підприємства, а також усувати відхилення від стратегічної лінії шляхом розробки та вибору альтернативних заходів. При цьому маються на увазі як методи активного контролінгу, який характеризується безперервним процесом досягнення цілей підприємства, так і методи пасивного контролінгу, в рамках якого періодично здійснюються дії менеджерів і фахівців з удосконалення системи виробництва й управління підприємством. Наступним інструментом антикризового управління є реструктуризація підприємств, яка застосовується на ранніх етапах життєвого циклу підприємства та коли вже криза неминуча [8]. Реструктуризація спрямовується переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості. Підприємству варто використовувати даний метод тоді, коли існуюча система управління неспроможна забезпечити ефективне управління розвитком усіх напрямків діяльності одночасно. Реінжиніринг - фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнеспроцесів із метою досягнення істотного поліпшення в таких ключових для сучасного бізнесу показниках, як витрати, якість, рівень обслуговування і оперативність. Цей інструмент потрібний тільки тоді, коли відчувається потреба здійснити серйозний прорив. Часткові поліпшення вимагають делікатного підходу; істотні ж - досягаються тільки шляхом рішучого відсікання усього старого і заміни його на нове й прогресивне.



Табл. 1.1

Моделі та системи антикризового управління

Модель антикризового управління підприємством	Характеристика
Модель антикризового управління на базі контролінгу	В короткостроковому періоді - це система забезпечення виживання підприємства, націлена на оптимізацію прибутку, а в довгостроковому - на підтримку реалізації розроблених планів із заданим рівнем точності.
Модель реструктуризації у процесі антикризового управління	Інструмент превентивного антикризового управління, який спрямований на систематичну адаптацію підприємства до змін зовнішнього та внутрішнього середовища з метою недо- пущення кризових ситуацій.
Реінжиніринг як складова антикризового управління	Це новий ефективний напрямок теорії менеджменту, що перетворює конструювання бізнесу в інженерну діяльність, яка спрямована на поліпшення основних показників діяльності підприємства шляхом моделювання, аналізу та перепроектування наявних бізнес-процесів.
Фінансова діагностика як інструмент антикризового управління підприємством	Виявлення сучасного стану підприємства і динаміки його змін, можливих шляхів подолання проблем за результатами розрахунків, розгляду та інтерпретації фінансових чинників, які описують різноманітні сторони діяльності підприємства.
Модель фінансової санації	Це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових і соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості й конкурентоспроможності підприємстваборжника в довгостроковому періоді.
Диверсифікація як активний метод реагування на зовнішні загрози	Розширення сфери діяльності суб'єкта управління в будьякому напрямку. Використання стратегій диверсифікації дозволяє підприємствам створювати принципово нові товари та послуги на базі використання прогресивних технологій, розвивати нові напрямки підприємництва, що в сукупності направлено на оздоровлення підприємства, забезпечення його стабільності й розвитку.
Антикризова стратегія підприємства	Це інструмент вирішення суперечності в процесі розвитку підприємства в умовах прояву кризи або її загрози, при дії кризо утворюючих чинників, на базі обмежених ресурсів.
Система антикризового інноваційного управління підприємством	Здійснення аналізу щодо узгодження продукції зі стратегією розвитку діяльності підприємства. Відбір таких видів продукції, що мають високий попит на конкурентному ринку і дають максимальний прибуток.
Інвестиційний менеджмент в стратегії антикризового управління	Це система вибраних довгострокових цілей і засобів їх досягнення, що реалізуються в інвестиційній діяльності підприємс- тва з метою запобігання та усунення кризових явищ.
Маркетинг в антикризовому управлінні	Це систематичне сканування зовнішнього середовища підприємства з метою визначення місткості ринку та (або) його сегментів, дослідження поведінки покупців, практики діяльності конкурентів тощо, тобто дослідження сигналів, що свід- чать про можливі загрози або появу додаткових можливостей для підприємства
Система антикризового управління персоналом	Це не тільки формальна організація роботи з персоналом (планування, відбір, підбір, розстановку тощо), але і сукупність чинників соціально-психологічного, етичного характеру - демократичний стиль управління, дбайливе ставлення до потреб людини.
Процедура банкрутства як метод антикризового управління	Оздоровлення економіки підприємства-боржника в умовах антикризового управління при існуванні потенційної можливості відновлення платоспроможності шляхом реалізації частини його майна і здійснення інших організаційних та економічних заходів з метою продовження його діяльності.
Консалтинговий менеджмент як елемент антикризового управління	Це незалежне об'єктивне консультування та технічна підтримка кваліфікованих спеціалістів, метою яких є надання послуг щодо раціонального використання існуючого потенціалу та ресурсів підприємства для досягнення намічених цілей антикризового управління.

Реінжиніринг потрібний у тих випадках, коли є необхідність в дуже суттєвих покращеннях, що характерно для сучасного стану більшості підприємств України. Реінжиніринг дозволяє за рахунок спрощення опису різних сторін компанії та використання інформаційних технологій у багато разів порівняно з іншими методиками збільшити можливості аналізу різних варіантів проведення змін і глибину змін, що проводяться. Однак, при проведенні реінжинірингу не розглядаються суб'єктивні сторони життя компанії, які також сильно впливають на проведення змін (наприклад, відносини між ключовими співробітниками).

Ефективний фінансовий менеджмент передбачає здійснення щоденного аналізу ефективності роботи підприємства, структури його витрат [8]. Для ухвалення адекватних й економічно обґрунтованих рішень по усуненню криз необхідною умовою є їх оцінка, що визначає ступінь глибини кризи і рівень його розвитку, який можна одержати в результаті діагностики підприємства. При діагностиці стану підприємства можуть використовуватися різні критерії і показники:

1) показники виробництва (динаміка виробництва, реальний рівень завантаження виробничих потужностей, темп оновлення основних виробничих фондів, стабільність виробничого процесу, частка науково-дослідницьких робіт у поточних витратах підприємства, індекс продуктивності і витрат);

2) показники ринкової активності (прибуток на одну акцію, співвідношення ринкової ціни акції та прибутку на одну акцію, дохідність однієї акції, частка виплачених дивідендів);

3) фінансові показники (обсяг прибутку, рівень рентабельності виробництва, аналіз термінів непогашення заборгованості, рівень платоспроможності, ліквідності та фінансової стійкості, частка забезпечення власними джерелами фінансування оборотних засобів);

4) соціальні показники (рівень оплати праці відповідно до середнього показника по галузі, рівень заборгованості по заробітній платі, втрати робочого часу).

Що стосується санації як ключового інструменту антикризового управління, то слід зазначити, що метою санації є поліпшення структури капіталу; конкурентоспроможності; платоспроможності; відновлення, досягнення прибутковості; відновлення та збереження ліквідності; покриття поточних збитків; скорочення заборгованості; формування фінансових ресурсів [9]. Санація повинна охоплювати такі основні стадії:

1) виявлення фінансової кризи;

2) аналіз внутрішніх та зовнішніх причин кризи, види та стадії кризи, а також обґрунтований аналіз наслідків цієї кризи на підприємстві.

Як наслідок приймається рішення - треба проводити санацію чи ні, що потрібно проводити далі: ліквідаційні процедури чи оздоровлення підприємства. Ще одним досить дієвим інструментом антикризового управління є диверсифікація. Перевагами диверсифікації як засобу зовнішнього зростання є те, що це може бути хорошим виходом з галузі, що знаходиться на спаді; це стратегія, що орієнтована на прибуток; вона допомагає знижувати залежність від одного продукту чи ринку; при її використанні можливо виникнення ефекту масштабу та синергії; може значно посилити ринкову владу підприємства стосовно покупців, підвищити кредитоспроможність підприємства; може допомогти розподілити можливий ризик. Недоліки диверсифікації як засобу зовнішнього зростання наступні: нова діяльність може вимагати нових навичок, яких немає на існуючому підприємстві (наприклад, технологічних навичок); ця стратегія більше підходить великим підприємствам; може виникнути невизначеність в управлінському аспекті диверсифікації (наприклад, яким чином дві команди керівників будуть співпрацю вати один з одним); це стратегія високого ризику, що забезпечує віддачу в довгостроковому плані; - вимагає значних резервів грошових коштів; може виникнути тенденція перенесення недоліків з наявного підприємства на нове. Таким чином, стратегія диверсифікація має ряд переваг перед іншими стратегіями. Однак, реалізація цього інструменту на практиці буде залежати від фінансових можливостей підприємства забезпечити новий напрям діяльності відповідними виробничими ресурсами та управлінських можливостей щодо організації структурних змін. Для підтримання конкурентоспроможності підприємства і його частки ринку збуту, підприємству необхідно постійно проводити реконструкцію виробничих потужностей, оновлення наявної матеріально-технічної бази, нарощування обсягів виробничої діяльності, освоєння нових видів діяльності. У зв'язку з цим, найбільш рейтинговими напрямками діяльності підприємств по забезпеченню сталості своєї діяльності є наступні: інноваційна, інвестиційна, маркетингова та ефективна кадрова політика. Антикризова маркетингова політика повинна включати такі напрями: цінове регулювання, залучення нових споживачів та активізацію політики утримання існуючих, оптимізацію витрат на збут та просування продукції, укладення стратегічних союзів, визначення оптимального обсягу виробництва, коригування асортиментної політики, перегляд методів і витрат на маркетингові дослідження, маркетинговий аудит. Зазначимо, що антикризове управління складається з двох аспектів: активного та пасивного. У контексті активного антикризового управління перед маркетингом висувають завдання з оперативного збирання інформації відносно об'єктів зовнішнього середовища, пов'язаних із виникнення кризи на підприємстві, активізацією збутової діяльності та вдосконаленням роботи служби збуту. Пасивне антикризове управління в інвестиційній сфері базується на тактичному та стратегічному контролінгу і на системі раннього попереджування та реагування (СРПР), що є його складовою в розрізі кожної інвестиційної програми. Завдяки вмілій побудові СРПР на підприємстві можна уникнути значної частини ризиків та забезпечити економічне зростання. Для оцінки загрози фінансової кризи і банкрутства найпродуктивнішим є підхід, заснований на розрахунку таких показників-індикаторів [14, 7]:

1) уповільнення оборотності оборотних коштів підприємства;

2) зростання кредиторської і дебіторської заборгованості;

3) наявність простроченої дебіторської заборгованості, яка належить до збитків;

4) збільшення у складі майна підприємства важко реалізованих активів (сумнівної дебіторської заборгованості, неліквідних запасів товарно-матеріальних цінностей);

5) накопичення збитків минулих років;

6) зниження обсягів продажів через низький рівень маркетингу.

До переваг цієї системи індикаторів можливого банкрутства можна віднести системний і комплексний підходи, а до недоліків - більш високий ступінь складності прийняття рішення. Не всі ці критерії і показники можуть бути розраховані безпосередньо за даними бухгалтерської звітності. Разом з тим, якщо в рамках попередньої діагностики фінансового стану підприємства є можливість використовувати додаткову інформацію за деякими з цих показників, то надійність аналізу та обґрунтованість висновків лише підвищаться. Сьогодні в Україні консалтинговий менеджмент, як елемент антикризового управління, спрямованого на з'ясування проблем, що викликають кризу, розробку та впровадження шляхів її вирішення, має перспективи до розвитку. Послугами консалтингових фірм користуються також при розробці інвестиційних проектів для отримання інвестицій. Проте неактивне його застосування обумовлено складною макроекономічною ситуацією та зниженням ділової активності за окремими напрямами, відсутністю досвіду роботи з незалежними експертами, недооцінюванням корисності консалтингових послуг, відсутністю гарантій конкретних результатів і позитивного ефекту.

Оцінюючи існуючий стан господарювання вітчизняних підприємств, першочерговим завданням для промисловості України є комплексне оздоровлення та запобігання подальшому розвитку банкрутства підприємницьких структур, що є неодмінною умовою ефективного функціонування ринкового механізму. Проте, запобігати банкрутству, забезпечувати тривале процвітання цих структур - завдання значно важливіше. Вирішенню саме цього завдання підпорядкована система заходів, назва якої антикризове управління [8].



2. Оцінка фінансового стану ПАТ «ДМКД» за 2014-2016 рр.

2.1 Загальна характеристика підприємства ПАТ «ДМКД»

ПАТ «Дніпровський металургійний комбінат імені Ф.Е. Дзержинського» - одне з найбільших підприємств промислового комплексу України з повним металургійним циклом з випуску 5600 тис. тон агломерату, 4350 тис. тон чавуну, 3850 тис. тон сталі, 3829 тис. тон готового прокату. ПАТ „ДМКД” - єдиний в Україні поставник катаної осевої заготівки для залізничного транспорту, шпунтових свай типу Ларсен, рійок контактних для метрополітену та іншої продукції. Сталеплавильний комплекс обладнаний сучасними технічними засобами та технологією, забезпечує високу якість виготовляємої продукції. Технологія виробництва дозволяє отримувати сталь з вмістом сірки і фосфору не більше 0,025% кожного елемента, сталь з введенням додаткових легуючих елементів (молібдену, ванадію, титану), а також прокат відповідний по хімскладу і механічними властивостями до вимог зарубіжних стандартів DIN, EN, ASTM, API та ін. Штат співробітників підприємства складає понад 15 тисяч людей.

До складу комбінату входять такі виробничі підрозділи:

- цех підготовки залізорудної сировини для виробництва агломерату

- агломераційний цех з відділенням підготовки шихти і спекательні відділенням з 6-ю агломашин загальною площею спікання 450 кв.м

- доменний цех

- киснево-конвертерний комплекс з 2-ма 250-тонними конвертерами з верхньою продувкою, 2-мя сортовими криволінійними машинами безперервного лиття заготовок, станцією комплексного доведення металу.

- прокатний цех з комплексом прокатного обладнання.

- 9 ремонтно-механічних цехів

- 5 енергетичних цехів

- 3 транспортних цеху

- 11 допоміжних цехів

- науково-виробниче об'єднання

- лабораторії

Комбінат має таку номенклатуру продукції:

- сталь;

- чавун;

- прокат;

- заготовка трубна (кругла);

- сталь гарячекатана кругла (прутки);

- сталь крупно сортна куткова;

- швелер, арматура;

- рейки шир.кол.;

- рейки уз. кол.;

- рейки контактні, осі гарячекат. чернові, гарячекат. універсальна; сталь полосова для алюм. електроліз.;

- шпунтові сваї.

2.2 Оцінка фінансового стану підприємства

Основним джерелом інформації для фінансового аналізу підприємства є бухгалтерський баланс. Бухгалтерський баланс є найбільш інформативною формою для аналізу фінансового стану, який відображає на певну дату його активи, зобов'язання і власний капітал. Горизонтальний аналіз активів звітності відображає зміни у складі майна підприємства протягом певного періоду. Показники динаміки визначаються шляхом розрахунку абсолютних і відносних відхилень кожної статті активу балансу звітного періоду від базового. Для того, щоб зробити точні висновки про причини зміни певних пропорцій в структурі активів, необхідно провести більш детальний аналіз розділів і окремих статей активу балансу, зокрема оцінити стан виробничого потенціалу підприємства, ефективність використання основних засобів і нематеріальних активів, швидкість обороту поточних активів тощо.

Аналіз пасивів підприємства є невід'ємною частиною комплексного фінансового аналізу, розкриває склад і структуру джерел фінансування активів. Метою аналізу пасивів підприємства є визначення політики фінансування операційної і інвестиційної діяльності.

Основними напрямками аналізу пасивів балансу є:

- аналіз динаміки пасивів, який проводиться з метою виявлення тенденцій позитивних і негативних змін у джерелах формування фінансових ресурсів;

- аналіз структури пасивів, який проводиться з метою визначення рівня залежності від кредиторів, рівня ризикованості фінансування, рівня фінансової автономії, рівня диверсифікованості джерел фінансування тощо.

Результати динаміки основних показників діяльності наведені в табл. 2.1

Таблиця 2.1

Динаміка основних показників діяльності за 2014-2016рр.

Показник (норма)	2014р.	2015р.	2016р.	Відношення 2016р. до 2014р., коеф.	Відхилення показників 2016 р. до 2014 р., +/?
1. Валюта балансу	8 639 243	10 028 971	14 688 347	1,7	6 049 104
2. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	14 208 525	16 713 820	14 146 198	0,99	-62 327
3. Валовий прибуток	1 036 924	1 764 862	953 521	0,92	-83 403
4. Чистий прибуток	-1 868 359	-1 389 476	-2 717 065	0,65	-848 706

Проаналізувавши діяльність підприємства, можна дійти до висновку, що збільшення валюти балансу на перший погляд «сигналізує» про деяке збільшення діяльності підприємства, однак насправді в підприємства спостерігається постійне збільшення поточної кредиторської заборгованності, при цьому чистий прибуток постійно зменшується, також необхідно додати фактор інфляції і можливе уповільнення обіговості капіталу, що робить необхідним збільшення його маси. Це все говорить про нестабільний фінансовий стан підприємства.

Результати дослідження структури балансу наведені в табл. 2.2

Таблиця 2.2

Динаміка структури балансу ПАТ «ДМКД» за 2014-2016рр.

Показник	Звітний період		Відхилення
	2014р	2015р	2016р	Відношення 2016р. до 2014р., +/?	Відхилення показників 2016 р. до 2014 р., коеф.
АКТИВ І. Необоротні активи в тому числі:	4 795 140	5 329 957	5 404 519	609 379	1,13
Незавершені капітальні інвестиції	2 713 035	3 163 612	1 509 445	-1 203 590	0,56
основні засоби	1 929 465	2 102 138	3 813 561	1 884 096	1,97
II. Оборотні активи в тому числі:	3 843 954	4 699 014	9 283 828	5 439 874	2,42
виробничі запаси	1 000 254	1 016 913	1 035 960	935 704	1,03
дебіторська заборгованість за товари, роботи	376 629	1 368 959	3 400 296	3 023 667	9,02
дебіторська заборгованість з бюджетом	1 169 464	1 311 293	2 107 799	938 335	1,8
поточні фінансові інвестиції	--	--	--	--	--
грошові кошти та їх еквіваленти	338 222	168 136	34 681	-303 541	0,1
БАЛАНС	8 639 243	10 028 971	14 688 347	6 049 104	1,7
ПАСИВ І. Власний капітал в тому числі:	-6 953 712	-8 310 019	-11 057 116	-4 103 404	0,41
нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	-8 647 852	-10 004 158	-12 751 255	-4 103 403	0,53
II. Довгострокові зобов'язання	362 803	268 790	298 509	-64 300	0,82
III. Поточні зобов'язання в тому числі:	15 230 152	18 070 200	25 446 954	10 216 802	1,67
Кредиторська заборгованість за товари, роботи	10 851 604	10 767 360	14 418 503	3 566 899	1,33
БАЛАНС	8 639 243	10 028 971	14 688 347	6 049 104	1,7

Отже, у підприємства знизилась питома вага грошових коштів та їх еквівалентів, власного капіталу, нерозділеного прибутку і навпаки, зросла питома вага дебіторської заборгованості, поточних зобов'язань, в тому числі кредиторської заборгованості. Іншими словами знизилась питома вага «здорових» статей і підвищилась питома вага «хворих» статей балансу. Високі темпи зростання дебіторської заборгованості свідчать про те, що підприємство не може отримать необхідну кількість платежів з бюджету. Внаслідок затримки платежів підприємство вимушене брати кредити для забезпечення своєї виробничої діяльності, збільшуючи водночас власні фінансові зобов'язання. Все це свідчить про іммобілізацію частини оборотних засобів із виробничого циклу. Особливою критичною спостерігається ситуація зі збільшення поточних зобов'язань і неможливістю підприємства будь-яким чином покрити їх.

Такі результати аналізу повинні бути тривожним сигналом для керівництва підприємства.

Аналіз і оцінювання ліквідності та платоспроможності підприємства здійснюють з метою завчасного попередження можливих фінансових ускладнень на підприємстві, оскільки в умовах конкуренції і ринкової нестабільності практично кожне підприємство може стати банкрутом. Ліквідність та платоспроможність розраховуються за даними балансу і відображають відповідні характеристики у певний момент часу.

Аналіз ліквідності підприємства здійснюється шляхом розрахунку таких показників: коефіцієнт поточної ліквідності; коефіцієнт швидкої ліквідності; коефіцієнт абсолютної ліквідності, робочий капітал (табл 2.3), вони розраховуються за формулами (формули 2.1 - 2.4):

Поточна ліквідність = оборотні активи / поточні зобов'язання (2.1)

Коефіцієнт швидкої ліквідності = (сума оборотних активів - сума запасів) / поточні зобов'язання (2.2)

Коефіцієнт абсолютної ліквідності = грошові кошти та їх еквіваленти / поточні зобов'язання (2.3)

Робочий капітал = оборотні активи - поточні зобов'язання (2.4)

Таблиця 2.3

Аналіз ліквідності підприємтва за 2014-2016рр.

Показник (норма)	2014р.	2015р.	2016р.	Відношення 2016р. до 2014р., коеф.	Відхилення показників 2016 р. до 2014 р., +/?
Коефіцієнт поточної ліквідності (>1)	0,25	0,25	0,36	1,45	0,11
Коефіцієнт швидкої ліквідності (>0,5)	0,15	0,17	0,24	1,56	0,09
Коефіцієнт абсолютної ліквідності (>0,1)	0,02	0,009	0,001	0,05	-0,021
Робочий капітал	-11 386 198	-13 371 186	-16 163 126	0,58	-4 776 928

Коефіцієнт поточної ліквідності дає найбільш загальну оцінку ліквідності активів. Чим довший оперативний цикл, тим вищим має бути цей показник. В нашому випадку поточна ліквідність набагато менше норми, хоча в динаміці можно побачити невеликі позитивні зрушення. Це говорить про те, що підприємство не здатне забезпечити свої поточні зобов'язання за рахунок оборотних активів. Для підвищення значення поточної ліквідності необхідно працювати в напрямку підвищення суми оборотних активів і зниження суми поточних зобов'язань.

Коефіцієнт швидкої ліквідності схожий на показник поточної ліквідності, адже показує рівень платоспроможності компанії. Проте показник швидкої ліквідності є більш консервативним і точним, адже дозволяє виключити менш ліквідні оборотні активи. В нашому випадку в компанії не вистачає ліквідних оборотних коштів для своєчасного розрахунку за зобов'язаннями. [17]

Коефіцієнт абсолютної ліквідності демонструє частку поточних зобов'язань компанії, яка може бути погашена негайно, тобто за рахунок грошових коштів та їх еквівалентів. Більш низький показник вказує на те, що компанія не зможе вчасно погасити борги у випадку, якщо термін платежів настане незабаром. Для нормалізування ситуації компанія може залучити позикові кошти, реалізувати частину зайвих активів для збільшення суми найбільш ліквідних активів.

Одним з найбільш значущих показників, що характеризують ліквідність підприємства, визнається робочий капітал. Оптимальна сума чистого оборотного капіталу залежить від особливостей діяльності компанії, зокрема від її масштабів, обсягів реалізації, швидкості оборотності матеріальних запасів і дебіторської заборгованості. Однак в нашому випадку підприємство явно не лише не може погасити свої зобов'язання, а й змушена сгортати обсяги виробництва, тобто для нормалізаціії ситуації необхідне додаткове фінансування оборотного капіталу за рахунок інвестицій та збільшення власного капіталу, крім цього необхідно якнайшвидше скорочувати обсяги короткострокових зобов'язань та відновлювати прибуткову діяльість.

За допомогою фінансової стійкості можо дізнатись, чи здатне підприємство забезпечувати безперебійну діяльність та створювати умови для розширеного відтворення. Аналіз фінансової стійкості здійснюється на основі абсолютних і відносних показників. За допомогою абсолютних показників визначається тип (клас) фінансової стійкості. [22]

До відносних показників фінансової стійкості належать: коефіцієнт фінансової незалежності (автономії); коефіцієнт фінансової залежності; коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами; коефіцієнт маневрування власними коштами. (табл 2.4). Вони розраховуються таким чином (формули 2.5 - 2.8):

Показник фінансової автономії = власний капітал / сума пасивів (2.5)

Коефіцієнт фінансової стійкості = (власний капітал + довгострокові зобов'язання) / сума пасивів (2.6)

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами = власні оборотні кошти / оборотні активи (2.7)

Маневреність власних оборотних коштів = грошові кошти / власні оборотні кошти (2.8)

Таблиця 2.4

Аналіз показників фінансової стійкості підприємтва за 2014-2016рр.

Показник (норма)	2014р.	2015р.	2016р.	Відношення 2016р. до 2014р., коеф.	Відхилення показників 2016 р. до 2014 р., +/?
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) (0,4 - 0,6)	-0,81	-0,82	-0,75	1,08	0,06
Коефіцієнт фінансової стійкості (0,5-1)	-0,76	-0,8	-0,73	1,04	0,03
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами (0,1)	-3,06	-2,9	-1,77	1,43	1,29
Коефіцієнт маневреності власних оборотних коштів	-0,03	-0,01	-0,002	1,96	0,028

Значення показника фінансової автономії говорить про те, яку частину своїх активів компанія здатна профінансувати за рахунок власних фінансових ресурсів. Низьке значення показника сигналізує про високий рівень ризиків і низьку стійкість компанії навіть в короткостроковій перспективі. Так як платоспроможність підприємства вже порушена, то бажаним заходом є вкладання додаткових коштів власниками або залучення стороннього інвестора.

Значення коефіцієнта фінансової стійкості вказує, яку частку активів компанія здатна фінансувати за рахунок постійного капіталу і капіталу, залученого на довгостроковій основі. Заходами для покращення ситуації можуть бути: реінвестування прибутку, додаткова емісія акцій або емісія облігацій (на період більше року), отримання кредиту від банку, отримання кредитних коштів від інших підприємств і т.д.

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами (Показник забезпечення оборотних активів власними коштами) показує частку власних оборотних коштів у сумі оборотних активів компанії. Значення нижче нормативного свідчить про значну фінансову залежність підприємства від зовнішніх кредиторів. Негативне значення показника говорить про те, що весь власний капітал і довгострокові джерела спрямовані на фінансування необоротних активів і в компанії немає довгострокових коштів для формування власного оборотного капіталу.