Финансовое планирование на предприятии

Цели, задачи и функции финансового планирования на предприятии. Бюджетный процесс торгово-производственной компании Кушман энд Вэйкфилд Стайлз, особенности контроля, планирования доходов и расходов. Пути совершенствования системы финансового планирования.

Рубрика Финансы, деньги и налоги
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 28.06.2011
Размер файла 1,8 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Формирование операционного бюджета предприятия.

2. Формирование финансового бюджета предприятия.

3. Составление прогнозного баланса предприятия.

4. Анализ исполнения сводного бюджета предприятия.

5. Формулировка выводов и выработка приоритетов следующего бюджетного периода.

2.2 Планирование доходов и расходов ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»

Методология бюджетирования на предприятии основывается на встречном планировании - проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления. На предприятии одновременно составляется два бюджета: один - текущий квартальный бюджет, второй - среднесрочный годовой бюджет.

Сводный бюджет предприятия составляется на основе трех бюджетов первого уровня - операционного и финансового. Операционный бюджет основывается на прогнозировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Финансовый бюджет - планирование баланса денежных поступлений и расходов, т.е. баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.

Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках). Схема формирования показателей отчета о финансовых результатах представлена в приложении 1.

- отчет о движении денежных средств

- отчет об инвестициях

- баланс - итоговая форма, объединяющая результаты основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Стадии бюджетного процесса предприятия представлены на рис. 10.

План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода

Составление сводного бюджета отчетного периода

Контроль исполнения бюджета отчетного периода

План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода

Рис. 10. Стадии бюджетного процесса предприятия

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

- бюджет продаж

- бюджет закупок

- бюджет постоянных расходов.

На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода.

Цель разработки консолидированного бюджета торгово-производственной компании может быть представлена следующим образом (рис. 11.).

Основными характеристиками торгово-производственной компании как экономической системы являются:

1) наличие множества факторов системы, объединенных функциональными связями;

2) функциональные взаимосвязи параметров системы определяют особенности изменения системы под воздействием внешних факторов. Совокупность внешних воздействий лежит в основе разработки консолидированного бюджета на текущий период;

Бюджетирование

Прогноз неконтролируемых внешних воздействий (факторов внешней экономической и правовой среды)

Разработка перечня формализованных (количественно определенных) управленческих мер, лежащих в основе консолидированного бюджета, с учетом прогноза неконтролируемых внешних воздействий в соответствии с критерием

оптимизации целевой функции

Торгово-производственная компания как модель (система)

на начало бюджетного периода

Параметр 1

Параметр 4

Параметр 3

Параметр 2

Межфакторные функциональные связи

Параметр 5

Параметр i

Торгово-производственная компания как прогнозная модель (система)

на конец бюджетного периода

Параметр 1

Параметр 4

Параметр 3

Параметр 2

Межфакторные функциональные связи

Параметр 5

Параметр i

Изменение состояния структуры за бюджетный период

Величина конечных целевых показателей (значений целевой функции) за бюджетный период: а) оптимизация конечных финансовых результатов; б) поддержание нормативных значений показателей финансовой устойчивости

Рис. 11. Цель процесса бюджетирования в контексте управления торгово-производственной компании

3) организационная структура является управляемой системой. При этом субъектом управления является его планово-аналитическое подразделение, ответственное за разработку консолидированного бюджета;

4) поскольку в управлении существенную роль играет субъективный элемент, то необходим критерий принятия управленческих решений на текущий бюджетный период.

Контроль исполнения осуществляется одновременно:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета, для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений.

На заключительной стадии бюджетного цикла проводится план-факт анализ исполнения сводного бюджета. Проведение план-факт анализа имеет две основные цели - плановую и контрольно-стимулирующую.

Вполне закономерно, что таким “выходным” результатом деятельности должны являться показатели конечных финансовых результатов:

относительный (чистая прибыль\ собственные средства);

абсолютный (величина чистой прибыли за бюджетный период).

Главное условие эффективности деятельности - это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, что является второй составляющей целевой функции.

Таким образом, целевая функция интегрированной инновационной структуры является приближенным аналогом функции Лагранжа с ограничением и может быть выражена системой из двух уравнений:

КФР=F (К1, К2, К3 ....Н1, Н2, Н3) - на оптимум; (1)

ФС (Л, ЧОК, СС...)>= ФС (norm Л, norm ЧОК, norm СС ...), (2)

где КФР - конечные финансовые результаты;

К1, К2, К3... - контролируемые внешние воздействия;

Н1, Н2, Н3... - неконтролируемые внешние воздействия (прогнозируемые тенденции внешние конъюнктуры);

ФС - уровень финансовой устойчивости (финансовой стабильности);

Л, ЧОК, СС... - факторы финансовой устойчивости, такие как: ликвидность, финансовая маневренность и величина чистого оборотного капитала, общая платежеспособность и доля собственных средств в источниках финансирования и другие;

norm - нормативные значения показателей финансовой устойчивости.

«Сквозной» характер системы бюджетирования означает, что объектом бюджетирования служит деятельность консалтинговой компании в целом, и бюджетные показатели для подразделений и видов деятельности устанавливаются, исходя из критерия оптимизации конечных финансовых результатов в целом, а не повышения эффективности отдельных подразделений. При этом в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует консолидированный бюджет интегрированной инновационной структуры в целом.

Специфические особенности механизма функционирования и управления консалтинговой компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел.

Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части и формируется в соответствующем подразделении. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.

Предлагаемая схема распределения бюджетов и функций по уровням управления консалтинговой компании представлена на рисунке 12.

План Отчеты Квота Отчеты доходов финния Заявка

План доходов Отчеты Отчеты Квоты и лимиты затрат

Рис. 12. Схема распределения бюджетов и функций по уровням управления в торгово-производственной компании

На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет. На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР). На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса. Неотъемлемой составляющей консолидированного бюджета являются предметные сметы доходов и расходов по целевому финансированию из федерального и местных бюджетов; отдельные сметы расходов по конкретным кодам бюджетной классификации; отдельные сметы расходов по централизованным фондам.

Технология консолидации бюджетов обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходования средств. Предложенный подход к управлению, реализуемый через центры ответственности, способствуют достижению стратегических целей интегрированной структуры. Для структуры управления консалтинговой компании, центрами прибыли являются структурные подразделения, специализированные отделы. Выделение центров финансовой ответственности на более низких уровнях управления для отдельных видов деятельности не просто перспективно желательно, но и является показателем качества управления.

Полноценное функционирование системы бюджетного управления в торгово-производственной компании тесно связано с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности с использованием современных информационных технологий, благодаря которым появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры (рис. 13).

Вариант, при котором используется централизованная система, решающая общие задачи, а также локальные оперативные системы, выполняющие специфические задачи, является наиболее удачным для многоуровневых структур, которые обеспечивают выполнение общих правил и процедур и предоставляют своим филиалам максимум возможностей для адаптации к конкретным условиям на местах. При этом часть функций выполняется центральной системой, что уменьшает потребность в квалифицированном персонале на местах.

Вариант 1: Централизованная система

Глобальная система для всей

Глобальная система

многоуровневой структуры

Вариант 2: Локальные системы

Независимые системы для каждого

Филиал 1

Филиал 2

Филиал 3

филиала

Вариант 3: Смешанная архитектура

Центральная информационная система с

Общая центральная система

набором согласованных функций

Филиал 1

Филиал 2

Филиал 3

Локальные оперативные системы

Рис.13. Возможные варианты организации автоматизированной системы бюджетного управления в многоуровневых структурах

Примерный модульный состав системы бюджетного управления многоуровневой структурой следующий:

- модуль, позволяющий построить иерархическую многофункциональную систему сбалансированных показателей деятельности, а затем планировать, контролировать и анализировать целевые значения этих показателей;

- модули планирования, бюджетирования, моделирования и анализа исполнения планов и бюджетов;

- модули формирования оперативной и аналитической управленческой отчетности (рис. 14).

Модули системы бюджетного управления комплексом

Стратегическое управление

Планирование,

бюджетирование, моделирование,

анализ

Управленческая (консолидированная) отчетность

Информационно- аналитическое хранилище данных

Программные средства, предназначенные для оперативной обработки учета данных, планирования ресурсов

Внутренние источники

данных

Внешние источники

данных

Рис. 14. Архитектура информационно- аналитической системы поддержки бюджетного управления в многоуровневой структуре

При использовании нескольких систем оперативного учета для оперативного формирования управленческих и аналитических отчетов, строится информационно-аналитическое хранилище данных. Эта схема определяет общую техническую архитектуру по построению информационной системы поддержки бюджетного управления многоуровневой структурой.

2.3 Реализация и контроль за выполнением финансового плана на предприятии

Наиболее актуальным для компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» является формирование бюджета продаж (оказываемых услуг).

1. Формирование бюджета продаж. В соответствии со спецификой деятельности предприятия прогнозный бюджет продаж составляется исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками. Формируется квартальный прогнозный план по выборке продукции заказчиками. До 25-го числа текущего месяца производится корректировка и подтверждение объемов выборки услуг на следующий месяц. На основании этого формируется проект бюджета продаж (таблица 2.1).

Основные моменты, определяющие специфику ведения комплексного нормативного учета в разрезе отдельных подбюджетов и статей расходов бюджета производственных затрат. Разграничение между бюджетом прямых затрат (бюджет прямых материальных затрат и бюджет прямых затрат на оплату труда) и бюджетом косвенных расходов. Прямые затраты непосредственно относятся на производство конкретных видов продукции. Специфика косвенных расходов состоит в том, что при сложившейся на предприятии системе учета эти расходы могут напрямую идентифицированы с производством отдельных видов продукции и отдельным производственным линиям (видам продукции).

Таблица 2.1.

Бюджет продаж на 1-й квартал 2010 г.

Показатели

Квартал 1

1 кварт. 2010 г. план

январь

февраль

март

1. Планируемый объем продаж, тыс. руб.

Финансовый анализ

5000

5500

5200

15700

Бизнес-процессинг

4000

4800

5500

14300

Разработка системы управленческого анализа

42000

40000

35000

117000

Бюджетирование

10000

10000

12000

32000

Проектирование организационных структур

3000

3200

4000

10200

Дью Дилиженс

3200

4500

4200

11900

Консультационные услуги

2000

2500

2800

7300

2. Цена за 1 день услуги, руб.

Финансовый анализ

66,1

66,1

66,1

66,10

Бизнес-процессинг

55,4

55,4

55,4

55,40

Разработка системы управленческого анализа

138

138

138

138,00

Бюджетирование

127

127

127

127,00

Проектирование организационных структур

245

245

245

245,00

Дью Дилиженс

74,2

74,2

74,2

74,20

Консультационные услуги

73

73

73

73,00

3. Планируемая выручка, руб.

Финансовый анализ

330 500

363 550

343 720

1 037 770

Бизнес-процессинг

221 600

265 920

304 700

792 220

Разработка системы управленческого анализа

5 796 000

5 520 000

4 830 000

16 146 000

Бюджетирование

1 270 000

1 270 000

1 524 000

4 064 000

Проектирование организационных структур

735 000

784 000

980 000

2 499 000

Дью Дилиженс

237 440

333 900

311 640

882 980

Консультационные услуги

146 000

182 500

204 400

532 900

4. Всего планируемая выручка, руб.

8 736 540

8 719 870

8 498 460

25 954 870

Ключевыми вопросами, которые необходимо решить при выборе учетного механизма распределения ОПР по видам продукции, являются следующие:

- выбор наиболее адекватной базы распределения

- выбор варианта текущего учета ОПР (в течение бюджетного периода)

- разработка технологической последовательности учетной процедуры распределения ОПР по видам продукции, исходя из выбранной базы распределения и варианта текущего учета ОПР.

Производим объединение бюджета прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда и формируем бюджет прямых затрат в целом (табл. 2.2.).

Таблица 2.2. Бюджет полных прямых затрат по плану производства на 1-й квартал 2010 г.

Продукция

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет полных прямых затрат

Финансовый анализ

64131

391381

455512

Бизнес-процессинг

44294

284194

328489

Разработка системы управленческого анализа

522297

10401669

10923966

Бюджетирование

121042

2827993

2949034

Проектирование организационных структур

114207

1541138

1655345

Дью Дилиженс

95954

491092

587046

Консультационные услуги

35112

150864

185976

Итого

997037

16088331

17085368

На основании расчетов бюджет полных прямых затрат по плану производства на 1-й квартал составляет 17085368 рублей.

Проведем расчет себестоимости услуг компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз». Производим расчет удельной себестоимости услуг методом средневзвешенной по условным единицам услуг. Совокупная себестоимость выпуска равняется сумме величин себестоимости выпуска по отдельным услугам (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Себестоимость выпуска услуг по плану продаж на 1-й квартал 2010 г.

Продукция

Себестоимость выпуска, руб.

Физический объем услуг, шт.

Удельная себестоимость выпуска, руб./шт.

Финансовый анализ

599305

15700

38,17

материалы

391381

заработная плата

64131

ОПР

143792

Бизнес-процессинг

468741

14480

32,37

материалы

284194

заработная плата

44294

ОПР

140253

Разработка системы управленческого анализа

11704336

115950

100,94

материалы

10401669

заработная плата

522297

ОПР

780370

Бюджетирование

3162029

32000

98,81

материалы

2827993

заработная плата

121042

ОПР

212995

Проектирование организационных структур

1731612

10275

168,53

материалы

1541138

заработная плата

114207

ОПР

76268

Дью Дилиженс

739994

11990

61,72

материалы

491092

заработная плата

95954

ОПР

152948

Консультационные услуги

259851

7375

35,23

материалы

150864

заработная плата

35112

ОПР

73875

Итого

18665868

207770

Проект бюджета переменных коммерческих расходов и распределение переменных коммерческих расходов по видам услуг. На данном этапе бюджетного процесса составляем проект бюджета переменных коммерческих расходов с последующим распределением по видам реализуемых услуг. Планирование величины переменных коммерческих расходов производим на основе определения плановой ставки начисления, привязанной к отдельным показателям объема продаж (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Бюджет переменных коммерческих расходов по плану производства на 1-й квартал 2010 г.

Статьи ПКР

Сумма, руб.

1. Расходы по доставке

339000

1.1. материальные затраты (аренда)

252000

1.2.фонд оплаты труда

87000

2. Транспортные расходы

524760

2.1.материальные затраты

197160

2.2.фонд оплаты труда водителей

327600

3. Расходы на прямую рекламу

72600

Итого

936360

Бюджет переменных коммерческих расходов на 1-й квартал 2010 г. составляет 936360 рублей.

Формирование бюджета постоянных расходов. Постоянные расходы подразделяются:

- общехозяйственные (административные) расходы

- общие коммерческие расходы.

Бюджет постоянных расходов формируется на основе сметного планирования по центрам ответственности. Сметы затрат подразделений составляются на основе их целевых планов развития. На основе смет затрат калькулируется бюджет постоянных расходов консалтинговой компании (таблица 2.5).

Таблица 2.5.

Бюджет постоянных расходов по плану продаж на 1-й квартал 2010 г.

Статьи расходов

Сумма, руб.

1. Общехозяйственные расходы

951900

1.1. аренда помещений

360000

1.2. фонд оплаты труда АУП

525000

1.3. коммунальные платежи

66900

1.3.1. электроэнергия

15900

1.3.2. отопление

13500

1.3.3. услуги связи

37500

2. Общие коммерческие расходы

285000

2.1. фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта

243000

2.2. расходы на общую рекламу

42000

Итого

1236900

Расчет себестоимости продаж отдельных видов услуг производим по полным переменным затратам, относящимся на данный вид услуги и включающим в себя расходы и переменные коммерческие расходы (метод директ-костинг). Добавляем плановую величину переменных коммерческих расходов (распределенную по видам продукции) и рассчитываем плановую величину себестоимости продаж в разрезе отдельных видов продукции на данный бюджетный период (табл. 2.6).

Таблица 2.6.

Себестоимость продаж по видам услуг по плану на 1-й квартал 2010 г.

Услуги

Физический объем продаж, шт.

Совокупная себестоимость продаж, руб.

Удельная себестоимость продаж, руб./шт.

Производственные затраты

Переменные коммерческие расходы

Всего

Финансовый анализ

15700

600219

70542

670761

42,72

Бизнес-процессинг

14300

463238

64251

527489

36,89

Разработка системы управленческого анализа

117000

11796500

525692

12322192

105,32

Бюджетирование

32000

3160548

143779

3304327

103,26

Проектирование организационных структур

10200

1720203

45830

1766032

173,14

Дью Дилиженс

11900

734601

53468

788068

66,22

Консультационные услуги

7300

257296

32800

290095

39,74

Итого

18732605

936360

19668965

Сопоставляя показатели бюджета продаж и себестоимости продаж рассчитываем прогнозную величину маржинального дохода и прямой рентабельности продаж отдельных видов продукции (табл. 2.7).

В результате этапов собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчета о финансовых результатах (прибылях и убытках).

На данном этапе в дополнение к ранее сформированным бюджетным показателям для составления отчета о финансовых результатах прогнозируется:

- доходы и расходы по прочей реализации и внереализационным операциям

- налоги

- трансферты из чистой прибыли.

Таблица 2.7.

Расчет маржинального дохода и рентабельности по видам услуг по плану на 1-й квартал 2010 г.

Услуги

Плановый физический объем продаж, шт.

Плановая цена продаж, руб./шт.

Выручка от продаж, руб.

Себестоимость продаж, руб.

Маржиналь ный доход, руб.

Рентабель ность на 1 руб. продаж

Рентабельность на 1 шт. продаж, руб./шт.

Финансовый анализ

15700

66,10

1037770

670761

367009

0,354

23,38

Бизнес-процессинг

14300

55,40

792220

527489

264731

0,334

18,51

Разработка системы управленческого анализа

117000

138,00

16146000

12322192

3823808

0,237

32,68

Бюджетирование

32000

127,00

4064000

3304327

759673

0,187

23,74

Проектирование организационных структур

10200

245,00

2499000

1766032

732968

0,293

71,86

Дью Дилиженс

11900

74,20

882980

788068

94912

0,107

7,98

Консультационные услуги

7300

73,00

532900

290095

242805

0,456

33,26

Итого

25954870

19668965

6285905

Конечным финансовым результатом деятельности предприятия является нераспределенная прибыль, являющаяся фондом накопления компании (табл. 2.8).

Составление проекта отчета о финансовых результатах является выходной формой операционного бюджета компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз».

Составление проекта бюджета движения денежных средств. На данном этапе определяем величину и структуру денежных поступлений и расходов компании на текущий бюджетный период. Статьи отчета о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности. Моделируем баланс движения дебиторской задолженности, так как основой денежных поступлений предприятия являются поступления за реализованные услуги (табл. 2.9).

Таблица 2.8.

Проект отчета о финансовых результатах на 1 кв. 2010 г.

Наименование показателя

Сумма, руб.

I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг

25954870

2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (полные переменные затраты)

19668965

2.1. Материальные затраты

18732605

2.2. Переменные коммерческие расходы

936360

3. Маржинальный доход

6285905

4. Постоянные затраты

1236900

4.1. Общехозяйственные расходы

951900

4.2. Общие коммерческие расходы

285000

5. Прибыль (убыток) от продаж

5049005

II. Прочая реализация и внереализационные операции

6. Финансовый результат от прочей реализации

0

6.1. Доходы по прочей реализации

0

6.2. Расходы по прочей реализации

0

7. Финансовый результат от внереализационных операций

0

7.1. Внереализационные доходы

0

7.2. Внереализационные расходы

0

8. Валовая прибыль

5049005

9. Налоги, включаемые в себестоимость

1363285

9.1. НДС

447008

9.2. Налог на имущество

237098

9.3. Налоги по заработной плате

679178

10. Балансовая прибыль

3685720

11. Налог на прибыль

884573

12. Чистая прибыль

2801147

13. Трансферты из чистой прибыли

1000000

14. Нераспределенная прибыль

1801147

Таблица 2.9.

Баланс движения дебиторской задолженности на 1-й квартал, руб.

Остаток дебиторской задолженности на 01.01.07

Увеличение дебиторской задолженности

Уменьшение дебиторской задолженности

Остаток дебиторской задолженности на 01.04.07

9500000

25954870

25000000

10454870

Формируем проект бюджета движения денежных средств (табл. 2.10)

Таблица 2.10.

Проект бюджета движения денежных средств на 1-й квартал 2010 г., руб.

1. Остаток денежных средств на 01.01.07 г.

800000

2. Поступление денежных средств от реализации

25000000

3. Расход денежных средств

23987034

3.1. Закупка сырья и материалов

15788639

3.2. Оплата труда работников и АУП

2425637

3.3. Коммунальные платежи

1524900

3.4. Перечисления в бюджет

1568680

3.5. Перечисления во внебюджетные фонды

679178

3.6. Выплата дивидендов

2000000

4. Сальдо денежных поступлений и расходов

1012966

5. Остаток денежных средств на 01.04.07 г.

1812966

В соответствии с прогнозным бюджетом движения дебиторской задолженности долг покупателей на 01.04.06 г. составляет 10454870 рублей, на основании бюджета движения денежных средств остаток денежных средств составляет 1812966 рублей. На основе проектов отчета о финансовых результатах и бюджета движения денежных средств, а также баланса на начало бюджетного периода составляем проект баланса на конец бюджетного периода (таблица 2.11).

Таблица 2.11. Проект баланса на конец бюджетного периода, руб.

АКТИВ

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

I. Внеоборотные активы

Основные средства

10777200

10392300

Итого по разделу I

10777200

10392300

II. Оборотные активы

Запасы

2940719

2203263

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

2005617

1334897

готовая продукция и товары для перепродажи

935102

868365

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

9500000

10454870

в том числе:

покупатели и заказчики

9500000

10454870

Денежные средства

800000

1812966

Итого по разделу II

13240719

14471099

БАЛАНС

24017919

24863399

ПАССИВ

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

III. Капитал и резервы

Уставный капитал

7000000

7000000

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

3817919

4619066

Итого по разделу III

10817919

11619066

IV. Долгосрочные обязательства

Займы и кредиты

5000000

5000000

Итого по разделу IV

5000000

5000000

V. Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

0

0

Кредиторская задолженность

5200000

5244333

в том числе:

поставщики и подрядчики

5200000

5244333

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

3000000

3000000

Итого по разделу V

8200000

8244333

БАЛАНС

24017919

24863399

Плановый балансовый остаток является расчетной величиной, величина планового прихода и расхода берется из соответствующих сводных форм операционного и финансового бюджета.

2.4 Проблемы организации финансового планирования на предприятии и их решение

После детального факторного анализа отклонений по основным подбюджетам возможно проведение заключительного этапа анализа, на котором на основе взаимоувязки отклонений по основным подбюджетам формируются нормативные выводы по итогам исполнения сводного бюджета предприятия в целом и определяются приоритеты и коррективы хозяйственной политики предприятия, закладываемые в бюджет следующего периода.

При изучении благоприятных и неблагоприятных отклонений основных подбюджетов можно сделать следующие выводы о ключевых факторах динамики предприятия за отчетный бюджетный период:

1) Неблагоприятным фактором динамики бизнеса в отчетном бюджетном периоде явилась необоснованно жесткая финансовая политика, приведшая к неоправданно высокому поддержанию резерва денежных средств в ущерб экономической эффективности. Более эффективным решением в области финансовой политики было бы поддержание ликвидности за счет сокращения текущих обязательств, т.е. политика не на увеличение иммобилизованных денежных средств, а на сокращение величины привлеченных краткосрочных источников финансирования за счет увеличения погашения части текущих пассивных расчетов.

2) Благоприятным фактором деятельности предприятия в отчетном бюджетном периоде явилась эффективная политика в сфере реализации услуг, общая интенсификация финансового цикла и коммерческой деятельности. Финансовое планирование в следующем периоде должно иметь своей целью общее сокращение величины текущих обязательств за счет уменьшения части денежного резерва. Это позволит одновременно сбалансировать структуру финансового цикла (в частности, за счет приведения в норму соотношения доли расчетов и денежных средств в текущих активах) и повысить общую финансовую устойчивость предприятия.

По результатам исследования теоретических аспектов организации внутреннего контроля, наложенных на практические результаты работы, можно предложить следующую последовательность работ по внедрению системы внутреннего контроля на предприятии (рис. 15).

Создание Службы внутреннего контроля - первый этап на пути организации внутреннего контроля в крупных компаниях, с разветвленной филиальной сетью, коими являются телекоммуникационные организации. Вопрос о месте контрольных служб в структуре компании каждая компания, в зависимости от размера, структуры собственности, географического масштаба деятельности и многих других критериев, решает самостоятельно.

78

Размещено на http://www.allbest.ru/

79

Размещено на http://www.allbest.ru/

78

Рис.15. Рекомендации по внедрению системы внутреннего контроля

Вторым и очень важным этапом выстраивания системы контроля является комплексное обследование существующей системы внутреннего контроля предприятия или другими словами, обследование внутренней среды. Сюда относятся обследование системы документооборота, регламентов и процедур внутреннего контроля, организации системы учета и отчетности (в том числе управленческой), изучение системы бюджетирования и контроля бюджета, а также информационных систем предприятия. Необходимо формировать “Отчета о состоянии внутреннего контроля на предприятии”, последовательное заполнение которого облегчит выполнение второго этапа внедрения системы внутреннего контроля.

На третьем этапе Руководитель Службы внутреннего контроля должен организовывать описание и утверждение ключевых бизнес-процессов. К этой работе обязательно должны привлекаться ответственные за них сотрудники. Если бизнес-процесс совершается в рамках нескольких структурных подразделений, необходимо разграничить критические функций максимально простыми, понятными, не противоречащими и не дублирующими друг друга процедурами. Следует отметить, что документальное описание существующих в компании бизнес-процессов - очень важный этап построения системы внутреннего контроля и при правильной и последовательной организации позволит выявить неэффективные или дублирующие друг друга функции, а также проанализировать риски каждой операции бизнес-процессов компании. После этого этапа работ по внедрению системы внутреннего контроля, составляется карта рисков и выявляются бизнес-процессы, которые характеризуются большой вероятностью риска и/или существенным потенциальным влиянием на результаты деятельности. Построение карты рисков является очень хорошим инструментом для выявления бизнес-процессов организации, которые могут оказать сильное влияние на достижение целей, и требующих первостепенного сосредоточения усилий и внедрения внутрифирменных процедур контроля. Для всех выявленных при анализе существенных рисков, разрабатываются и утверждаются внутрифирменными регламентами меры контроля (политики, процедуры, стандарты).

После внедрения процедур внутреннего контроля наступает этап тестирования внедренных процедур, политик и стандартов, на котором выявляются сложно исполнимые, психологически не воспринимаемые задействованными сотрудниками процедуры и просто не работающие, по причине недостаточно глубокой разработки. По результатам тестирования возможные недостатки устраняются, вносятся необходимые изменения в процедуры внутреннего контроля и наступает этап мониторинга на периодической основе эффективности внедренных процедур контроля. Деятельность по мониторингу встроена в обычную операционную деятельность организации, она выполняется в режиме реального времени руководителями соответствующих подразделений и обеспечивает динамическое реагирование на изменение обстоятельств. При возникновении проблем, изменений существующих бизнес-процессов, появлении новых каждый функциональный руководитель должен уведомлять об этом руководителя Службы Внутреннего контроля и управления рисками для поддержания системы контроля в организации на необходимом и достаточном уровне.

Глава 3. Совершенствование системы финансового планирования ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»

3.1 Текущее финансовое планирование компании

Анализ исполнения сводного бюджета компании проводим в два этапа:

- общее изучение отклонений затрат, выручки и финансовых результатов, движения финансовых ресурсов предприятия

- анализ исполнения основных подбюджетов сводного бюджета.

На этапе общего рассмотрения результатов исполнения сводного бюджета определяем отклонения по каждому основному подбюджету. Рассмотрение показателей исполнения операционного бюджета производим на основе сводного отчета о финансовых результатах (табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

Отчет о финансовых результатах ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» в 1 кв. 2010 г., руб.

Наименование показателя

план

факт

отклонения абс., руб.

отклонение отн., %

I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности

1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг

25954870

25735578

-219292

-0,84%

2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (полные переменные затраты)

19668965

19338963

-330002

-1,68%

3. Маржинальный доход

6285905

6396616

110710

1,76%

4. Постоянные затраты

1236900

1224415

-12485

-1,01%

5. Валовая прибыль

5049005

5172201

123195

2,44%

6. Налоги, включаемые в себестоимость

2247858

2150073

-97784

-4,35%

7. Чистая прибыль

2801147

3022127

220980

7,89%

Чистая прибыль предприятия за отчетный период составила на 220980 руб. больше запланированного уровня. При этом основными факторами влияющими на чистую прибыль оказалось падение объемов продаж на 219292 руб. или 0,84%, при этом снизилась себестоимость реализации услуг на 330002 руб. или 1,68%, что явилось явным фактором увеличения конечных финансовых результатов. Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает что колебания объема продаж не вышли за порог релевантности, за которым следует изменение постоянных расходов. Уровень операционного рычага (отношение маржинального дохода к валовой прибыли) практически не изменился, это означает, что чувствительность финансовых результатов и финансовая устойчивость предприятия от изменения рыночной конъюнктуры существенно не изменилась.

В целом же предприятие за отчетный бюджетный период оставалось в зоне безубыточности - рентабельность продаж, рассчитываемая как маржинальный доход/выручка от реализации оставалось положительной, а маржинальный доход перекрывал постоянные расходы. Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов следует считать снижение себестоимости реализованных услуг.

Отчет о движении денежных средств компании за отчетный бюджетный период, является продолжением план-факт анализа. В бюджет движения денежных средств предприятия был заложен финансовый профицит в размере 1812966 руб. (табл. 3.2.).

Фактические денежные поступления оказались больше запланированных на 680657 рублей. Основной причиной увеличения денежных поступлений явилось увеличение выручки от реализации услуг на 735578 рублей. В то же время денежные расходы увеличились на 139172 рубля за счет выплат поставщикам сырья и материалов на 71643 рублей, увеличения оплаты труда работникам на 45637 рубля, увеличения коммунальных платежей на 11235 рублей, и увеличения платежей в бюджет и внебюджетные фонды на 3281 рубль.

Таблица 3.2.

Отчет о движении денежных средств на 1-й квартал, руб.

Статьи БДДС

план

факт

отклонения абс., руб.

отклоне ние отн., %

1. Остаток денежных средств на 01.01.06 г.

800000

884251

84251

10,5%

2. Поступление денежных средств от реализации

25000000

25735578

735578

2,94%

3. Расход денежных средств

23987034

24126206

139172

0,58%

3.1. Закупка сырья и материалов

15788639

15860282

71643

0,45%

3.2. Оплата труда работников и АУП

2425637

2471274

45637

1,88%

3.3. Коммунальные платежи

1524900

1536135

11235

0,74%

3.4. Перечисления в бюджет

1568680

1576056

7376

0,47%

3.5. Перечисления во внебюджетные фонды

679178

682459

3281

0,48%

3.6. Выплата дивидендов

2000000

2000000

0

0,00%

4. Сальдо денежных поступлений и расходов

1012966

1609373

596406

58,88%

5. Остаток денежных средств на 01.04.06 г.

1812966

2493624

680657

37,54%

В целом на конец бюджетного периода у предприятия положительное сальдо денежных потоков в размере 1609373 рубля. Баланс за отчетный период строится на основе данных исполнения всех основных бюджетов и является агрегированной отчетной формой исполнения сводного бюджета предприятия в целом (табл. 3.3.).

Динамический баланс характеризует изменение величины совокупных активов (и источников финансирования) и структуры совокупных активов и пассивов компании ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» за отчетный бюджетный период.

Таблица 3.3.

Баланс ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз» на конец бюджетного периода, руб.

АКТИВ

На начало периода

На конец периода план

На конец периода факт

Отклонение факт от плана

I. Внеоборотные активы

Основные средства

10777200

10392300

10392300

0

Итого по разделу I

10777200

10392300

10392300

0

II. Оборотные активы

Запасы

2940719

2203263

1403239

-800024

в том числе:

сырье, материалы и другие аналогичные ценности

2005617

1334897

910335

-424562

готовая продукция и товары для перепродажи

935102

868365

492903

-375462

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

9500000

10454870

11150816

695946

в том числе:

покупатели и заказчики

9500000

10454870

11150816

695946

Денежные средства

884251

1812966

2493624

680657

Итого по разделу II

13324970

14471099

15047678

576579

БАЛАНС

24102170

24863399

25439978

576579

ПАССИВ

На начало периода

На конец периода план

На конец периода факт

Отклонение факт от плана

III. Капитал и резервы

Уставный капитал

7000000

7000000

7000000

0

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

3902170

4619066

4671677

52611

Итого по разделу III

10902170

11619066

11671677

52611

IV. Долгосрочные обязательства

Займы и кредиты

5000000

5000000

5000000

0

Итого по разделу IV

5000000

5000000

5000000

0

V. Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

0

0

0

0

Кредиторская задолженность

5200000

5244333

5768301

523968

в том числе:

поставщики и подрядчики

5200000

5244333

5768301

523968

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

3000000

3000000

3000000

0

Итого по разделу V

8200000

8244333

8768301

523968

БАЛАНС

24102170

24863399

25439978

576579

На основании данного баланса можно сделать следующие выводы:

1) на отчетный бюджетный период был запланирован рост валюты баланса предприятия на 3,16% (761229 руб.), фактически увеличение валюты баланса было больше запланированного и составило 5,6% или 1337808 руб.

2) в разрезе статей активов основными факторами роста валюты баланса по плану являлись:

- увеличение дебиторской задолженности на 954870 руб., вытекающее из запланированного повышения объемов продаж, и как следствие, общей величины расчетов с покупателями

- увеличение остатка денежных средств на 928715 руб. как запланированного уровня финансового профицита.

В структуре совокупных активов в плановом балансе должны были произойти следующие изменения:

- снижение доли сырья и материалов в валюте баланса с 8,3% по факту на начало бюджетного периода до 5,4% по плану на конец бюджетного периода.

Фактически на конец отчетного бюджетного периода наблюдается:

- резкое снижение доли сырья и материалов в структуре совокупных активов не только по сравнению с планом на конец бюджетного периода

- более значительный рост доли денежных средств в валюте баланса, чем было предусмотрено планом на отчетный квартал (7,3% по плану и 9,8% по факту), что определяется большим уровнем финансового профицита по сравнению с запланированной величиной.

3) в структуре источников финансирования деятельности предприятия наблюдается увеличение доли краткосрочных обязательств как по плану на конец бюджетного периода, так и фактически на конец бюджетного периода. Это объясняется значительными размерами дополнительного краткосрочного привлечения средств в отчетном бюджетном периоде для финансирования повышенных по сравнению с базисным периодом объемов продаж.

Изучение сводных отчетных форм позволяет представить в какой области бюджетного процесса проводить в дальнейшем детальный факторный анализ, где с большей доли вероятности находятся слабые места предприятия, которые необходимо исследовать более тщательно.

3.2 Результаты текущего финансового планирования ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»

В качестве мероприятий по улучшению бюджетного процесса на предприятии и для принятия управленческих решений рассмотрим оперативное управление продажами в соответствии с системой «точно в срок». Система логистического управления «точно в срок» существенно снижает иммобилизационные издержки предприятия за счет уменьшения среднего остатка запасов, однако эта система требует четкой синхронизации работы сбытовых, производственных и снабженческих подразделений. Такая синхронизация становится возможной при практическом внедрении систем оперативного управления производством и закупками, производством и сбытом.

Одним из методов синхронного управления компанией является применение модели расчета «оптимальной величины заказа» - модель EOQ (economic order quantity). Применение модели основывается на формуле расчета оптимальной величины заказа (единовременной партии):

(EOQ) = v(2*Q*O)/C,

где (EOQ) - оптимальный размер заказа, в физических единицах,

Q - оценка потребления материалов за бюджетный период, в физических единицах,

О - операционные издержки по размещению и исполнению одного заказа (отчетность, ведение переговоров, транспортные расходы по доставке материалов),

С - издержки содержания одной физической единицы запаса материалов (иммобилизационные издержки) в течении бюджетного периода.

Применение модели EOQ полностью укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания:

- верхний лимит цены закупки материалов является централизованно фиксируемым параметром (устанавливается службами управления предприятия), так же как и совокупный физический объем закупок на основе потребления запаса материалов за бюджетный период (Q);

- в рамках, установленных службами управления, физического объема и структуры закупок по видам материалов и сметы (лимита) затрат по закупка отдел материально-технического снабжения обладает полномочиями по самостоятельному определению периодичности закупок и размера одной партии с целью минимизации совокупных издержек по заготовлению и хранению, включающих в себя операционные издержки по размещению и исполнению заказов и издержки содержания складских запасов материалов.

Рассмотрим расчет оптимальной величины заказа на закупку в рамках модели EOQ. Исходные данные:

- операционные издержки по заказу включают в себя транспортные расходы по доставке материалов, зарплате сотрудников, по коммунальным платежам и прочие управленческие расходы и составляют 1900 руб. на 1 заказ

- затраты на содержание единицы запаса включают в себя издержки 250 руб. на единицу запаса в год

- годовое потребление материалов, запланированное в долгосрочном бюджете в соответствии с программой составляет 1280 единиц

- предпосылка (упрощение): потребление материалов происходит равномерно в течении всего бюджетного периода, и заказ поступает на предприятие сразу же по мере окончания на складе запаса материалов (то есть средний размер запаса материалов равен ? размера закупаемого заказа).

По мере возрастания размера заказа на закупку:

- операционные издержки убывают

- издержки содержания запаса возрастают

Оптимальный размер заказа достигается в той точке, где совокупные издержки будут минимальными (табл. 3.4.).

Таблица 3.4.

Расчет оптимальной величины заказа на закупку

1. Размер заказа(OQ), единиц

100

200

441

600

800

1600

2. Средний размер запаса материалов, единиц

50

100

221

300

400

800

3. Потребление материалов за бюджетный период (Q), единиц

12800

12800

12800

12800

12800

12800

4. Количество заказов (=(3)/(1))

128

64

29

21

16

8

5. Операционные издержки по одному заказу (О), руб.

1900

1900

1900

1900

1900

1900

6. Издержки содержания единицы запаса материалов в течении бюджетного периода (С), руб.

250

250

250

250

250

250

7. Совокупные операционные издержки за бюджетный период, руб. (=(4)/(5))

243200

121600

55147

40533

30400

15200

8. Совокупные издержки содержания запаса материалов за бюджетный период, руб. (=(2)*(6))

12500

25000

55125

75000

100000

200000

9. Совокупные издержки по возобновлению и содержанию запаса материалов за бюджетный период (ТС), руб. (=(7)+(8))

255700

146600

110272

115533

130400

215200

Подставляя цифровые значения из таблицы в формулу модели EOQ, получим величину оптимального заказа (одной партии закупок материала), равную:

(EOQ) = v(2*Q*O)/C =v2*12800*1900/250 = 441 единицы.

При такой величине одного заказа:

1) совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов будут равны:

(TC) = (Q/(OQ))*O + 0,5*(OQ)*C = ((12800/441)*1900) + 0,5*441*250 = 110272 руб.,

что является минимальным значением из всех возможных.

При этом совокупные издержки по заготовлению и содержанию материалов складываются из:

- издержек по заготовлению (операционных издержек), равных

Q/(OQ))*O = (12800/441)*1900 = 55147 руб.

- издержек по содержанию запаса материалов равных

0,5*(OQ)*C = 0,5*441*250 = 55125 руб.

2) количество заказов за бюджетный период составит:

Q/(OQ) = 12800/441 = 29 заказов (примерно один заказ в течении 12 календарных дней).

В практической деятельности применяется усложненная модель EOQ с учетом необходимости постоянно иметь минимальный размер запаса на случай непредвиденных обстоятельств. В модели EOQ с введением фактора маржи безопасности присутствуют четыре дополнительных параметра:

- время от момента заказа материалов до поступления на склад

- ежедневное потребление

- величина неприкосновенного запаса (НЗ), постоянно имеющегося на складе компании

- уровень запаса, сигнализирующий о необходимости поставки нового заказа - ОР (order point)

ОР = (Ежедневное потребление*Время доставки) + НЗ.

Способом расчета НЗ является анализ чувствительности, при котором задается отклонение одного фактора от нормативного (нормального) значения. Алгоритм проведения анализа чувствительности по фактору увеличения скорости выпуска (табл. 3.5.).

Модификация модели EOQ (модель EPR- economic production run) используется для синхронизации стадии реализации услуг. При этом целевым показателем модели является размер услуги при фиксированной (определенной планом) величине выпуска за бюджетный период. Модель EPR рассчитывает оптимальный размер партии услуг, минимизирующий сумму издержек.

Таблица 3.5.

Расчет величины НЗ (анализ чувствительности) по фактору увеличения скорости выпуска.

Показатели

Величина показателей

1. Нормальное ежедневное потребление материалов, единиц

35

2. Максимально возможное ежедневное потребление материалов, единиц

47

3. Превышение максимально возможного потребления материалов над нормальным, единиц (=(2)-(1))

12

4. Срок поставки материалов, дней

4

5. Нормальное потребление материалов за период срока поставки, единиц (=(1)*(4))

140

6. Максимально возможное потребление материалов за период срока поставки, единиц (=(2)*(4))

188

7. Величина неприкосновенного запаса, единиц (=(3)*(4)=(6)-(5))

48

8. Уровень возобновления материалов, единиц (=(6)=(5)+(7))

188

Модель EPR применяется для расчета величины оптимального размера партии услуг отдельного вида на основе следующих исходных параметров:

- планового выпуска данного вида услуг на бюджетный период

- издержек по переработке на единицу выпуска услуг;

- издержек по хранению единицы запасов за бюджетный период.

Оптимальный размер партии выпуска определяется в модели как:

(EPR) = v(2*Q*S)/C,

где (EPR) - количество единиц выпуска данного вида услуг на бюджетный период,

Q - плановый выпуск данного вида услуг на бюджетный период,

S - удельные издержки по разработке консалтинговых услуг (на единицу данного вида продукции),

C - стоимость единицы запасов данного вида готовой услуги в течение бюджетного периода.

Пример по отдельному виду продукции, производимому в компании - консультационные услуги:

- выпуск составляет 115950 единиц в квартал,

- издержки равны 28,75 руб. на единицу выпуска,

- стоимость хранения равна 2,5 руб. на единицу запасов готовой продукции в квартал.

Отсюда:

(EPR) = v(2*115950*28,75)/2,5 = 1633 единицы

При таком размере партии выпуска совокупные издержки по переработке и хранению продукции являются минимальными. Одновременное применение моделей EOQ и EPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии три последовательных стадии финансового цикла - снабжение, разработка услуг и сбыт.

3.3 Рекомендации по улучшению системы финансового планирования предприятия ООО «Кушман энд Вэйкфилд Стайлз»

В любой организации есть параметры, которые необходимо поддерживать в течение всего ее жизненного цикла в неизменном виде, например, рабочие характеристики оборудования, заявленное качество услуг или высокий уровень лояльности клиентов. Но при этом могут меняться как набор параметров, а также методы поддержания стабильности. Вместе с тем эффективное функционирование любой организации предполагает наличие и другой группы параметров -- переменных. И если первые -- основа функционирования и непременное его условие, то вторые придают организации новые качественные и количественные свойства и должны изменяться или появляться впервые и составлять со временем то, что обеспечит нормальное функционирование.

И те и другие параметры тесно связаны друг с другом, переходят из одной группы в другую (рис. 16) и являются предметом сложного системного процесса «планирования -- принятия и внедрения решений -- контроля», осуществляемого менеджерами, другими словами, стратегического процесса развития организации. Все они должно быть объектами не только текущего, но и стратегического планирования и управления. Планирование -- это управление, приоритетом которого является будущее состояние организации.


Подобные документы

  • Сущность, цели и задачи финансового планирования. Анализ этапов и оценка финансового планирования на примере ОАО "Нефтеавтоматика". Процесс бюджетирования на российских предприятиях. Пути совершенствования системы планирования финансовой деятельности.

    дипломная работа [89,7 K], добавлен 08.12.2010

  • Методологические основы организации финансового планирования на предприятии. Анализ финансового планирования на предприятии на примере ТОО "Строй-плюс". Рекомендации по оптимизации оперативного финансового планирования на анализируемом предприятии.

    курсовая работа [57,4 K], добавлен 26.10.2010

  • Эффективное управление финансами предприятия посредством планирования всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Сущность, методы и виды финансового планирования на предприятии. Цели деятельности финансовой службы, анализ финансового планирования.

    курсовая работа [44,5 K], добавлен 19.06.2010

  • Сущность, задачи и методы финансового планирования. Методы, используемые в практике финансового планирования. Процесс и этапы финансового планирования. Виды финансового планирования: перспективное, текущее, оперативное финансовое планирование.

    курсовая работа [26,6 K], добавлен 29.01.2003

  • Понятие, сущность и функции финансов и финансового планирования. Финансовый план как составная часть бизнес-плана. Методы финансового планирования. Виды финансовых планов и их роль в управлении предприятием. Финансовые документы компании "Силуэт".

    курсовая работа [39,8 K], добавлен 14.01.2014

  • Роль и место финансового планирования в системе управления организацией. Методологические основы осуществления всех его этапов на предприятии. Анализ процесса финансового планирования в ООО "Бородинский", основные направления его совершенствования.

    дипломная работа [585,0 K], добавлен 11.04.2015

  • Теоретические аспекты организации планирования на предприятии. Определение финансового планирования, его цели, задачи. Организация планирования в Администрации Засвияжского района г. Ульяновска. Мероприятия по совершенствованию организации планирования.

    курсовая работа [447,6 K], добавлен 30.10.2008

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.