Фінансові результати підприємства

Розрахунок узагальнюючих показників фінансової стійкості підприємства представлено у табл. 2.3.

Враховуючи показники фінансової стійкості, розраховані у табл. 2.3, фінансовий стан підприємства на кінець 2010 року оцінюється як кризовий та протягом 2011 року він змінився на абсолютно стійкий.

Підприємство має не зовсім задовільну структуру майна, яким володіє, адже частка вартості основних засобів у валюті балансу протягом аналізованого періоду зростає і вже перевищує оптимальне значення на 33%. Так, на початок 2010 року коефіцієнт реальної вартості основних засобів у валюті балансу становив 0,65, на кінець цього ж року він знизився майже до оптимального значення та становив 0,56, а вже на кінець 2011 року збільшився до 0,67.

У структурі пасиву підприємства як на початок, так і на кінець періоду, відсутні довгострокові зобов'язання. Підприємству вистачає власного капіталу для покриття оборотних активів, запасів та товарів.

Про нераціональність розподілу та ефективність використання власного капіталу свідчить коефіцієнт маневреності. При оптимальному значенні цього коефіцієнта 0,5, станом на початок 2010 року він становить 0,25, на кінець 2010 року - 0,27 та знижується до 0,24 на кінець 2011 року.

Підводячи підсумок можна сказати, що в цілому відбулися як позитивні, так і негативні зміни у складі показників фінансової стійкості підприємства. Значення коефіцієнту економічної незалежності перевищує нормативне значення та свідчить про незначну залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, так на кінець періоду підприємство на 89% фінансувалося за рахунок власного капіталу. Відповідно, протягом періоду відбулося зменшення фінансової залежності. Водночас це є негативною тенденцією, так як практично не використовується позиковий капітал.

Тепер перейдемо до оцінки ефективності використання наявних ресурсів, у тому числі і фінансових, тобто до оцінки ділової активності.

Розрахунок показників ділової активності наведено в таблиці 2.5.

На низький рівень ділової активності підприємства вказує, перш за все, уповільнення оборотності капіталу підприємства на 0,01 оборотів порівняно з 2010 роком. Такі зміни свідчать про неефективність вкладення фінансових ресурсів у формування активів.

Не зважаючи на прискорення оборотності кредиторської заборгованості, ефективність її «утримання» підприємством з позицій дотримання платіжної дисципліни та забезпечення стійкого фінансового становища визначається порівнянням термінів повного погашення кредиторської та повної інкасації дебіторської заборгованості.

Розрахунки свідчать, що погашення поточної заборгованості підприємства перед кредиторами відбувається у 2,1 рази повільніше за інкасацію боргів контрагентів перед підприємством. Якщо середній термін погашення кредиторської заборгованості підприємства у 2011 році становив 189,85 днів, то термін інкасації заборгованості дебіторів - 89,82 днів.

Зростання суми дебіторської заборгованості підприємства з 1290 тис. грн. у 2010 році до 1340 тис. грн. у 2011 році вказує на те, що і його не обминула криза взаємних неплатежів в економіці України.

Головними причинами спаду ділової активності підприємства є, насамперед, погіршення ефективності використання запасів та відвернення коштів у дебіторську заборгованість. Враховуючи попередні дані можна стверджувати, що загальне зростання тривалості операційного циклу підприємства зумовлене збільшенням терміну оборотності запасів на 27,59 днів. Щодо фінансового циклу, то його збільшення свідчить, що збільшилась тривалість періоду протягом якого підприємство відчуває потреби в коштах для фінансування оборотних активів.

Відсутність значень показників «період окупності власного капіталу» та «коефіцієнт сталості економічного росту» у таблиці пояснюється, перш за все, збитковою діяльністю підприємства та недоцільністю їх розрахунку за цих обставин.

На короткострокову й довгострокову ліквідність підприємства впливає його здатність генерувати прибуток. У цьому зв'язку розглянемо такий аспект діяльності підприємства як рентабельність. Виконаємо аналіз системи показників рентабельності для підприємства, що аналізується, дані наведено у табл. 2.2. Слід зазначити, рентабельність при від'ємному значення порахувати не можливо, тому штучно розрахуємо коефіцієнти збитковості.

Дані таблиці свідчать, що протягом періоду, який аналізується відзначається погіршення всіх показників рентабельності порівняно з 2010 роком. Найбільше погіршилася рентабельність оборотних активів, тому необхідно прискорити оборотність активів та їх складових частин (за рахунок нарощення обсягу реалізації; оптимізації розміру оборотних активів; скорочення розміру дебіторської заборгованості; реалізації, консервації чи здачі в оренду основних засобів, які в даний момент часу не використовуються тощо).

Підприємство має низький рівень рентабельності продажу на 2010 рік цей показник був 2,04%, а на 2011 рік він має від'ємне значення -18,21%. Це викликано скороченням прибутку до оподаткування та зниженням суми виручки від реалізації.

Рентабельність основних засобів знизилася в 8,3 рази, і на 2011 рік має від'ємне значення - -3,66%.

Рентабельність оборотних активів також погіршилася, якщо у 2010 році вона складала 3,42%, то вже у 2011 році має від'ємне значення -27,09%.

Отже за 2010-2011 роки маємо негативну динаміку по усім показникам, що свідчить про зниження ефективності його діяльності й викликано в основному, скороченням фінансових результатів.



3. Удосконалення антикризового управління на підприємстві ПАТ «Електротехнологія»

3.1 Світовий досвід попередження кризових явищ на підприємстві

Огляд економічної періодики та аналіз реальної економічної ситуації на Україні і за кордоном показують, що кризові ситуації частішають, а їх наслідки набувають все більших масштабів. Очевидним є і те, що в умовах кризи майже завжди виникають суперечні рішення. Тому для кожного підприємства, зацікавленого в проведенні стратегії тотального підвищення якості, необхідно переступити через приватні аспекти виробничих проблем і орієнтуватися переважно на стабільне підвищення якості рішень, котрі приймаються в кризових ситуаціях.

З поняттям кризи асоціюються і інші близькі їй за змістом поняття: катастрофа, конфлікт, стихійне лихо, а також нестабільна, надзвичайна чи екстремальна ситуація (економічна, екологічна, політична і т. п.). Проте загальне, що їх об'єднує, це - несподіваність, раптовість, високий рівень загрози життєво важливим інтересам.

У відповідності з цим підходом менеджмент кризових ситуацій повинен включати наступні етапи:

- діагностику, яка направлена на оцінку параметрів кризової ситуації;

- розробку концепції подолання кризи, яка націлена на вироблення

стратегічних і оперативних заходів;

- реалізацію цієї концепції для усунення кризи і її наслідків;

- вихід на намічені цілі нормального функціонування організації. В свою чергу, кожен з цих етапів включає більш детальні завдання. Діагностика включає в себе розпізнавання відхилень параметрів ситуації від

нормальної, раннє виявлення симптомів кризової ситуації, оцінку ймовірних ознак загрози кризи; встановлення причинно-наслідкових зв'язків і прогнозування можливих напрямів розвитку кризи за параметрами можливих втрат, можливості збитків і рівня дефіциту часу для виходу з кризової ситуації; визначення і оцінку факторів, які впливають на розвиток кризової ситуації, встановлення їх взаємозв'язку і взаємозалежності. Результати роботи на етапі діагностики оформляються у вигляді аналітичних оцінок, прогнозів, рекомендацій.

Розробка концепції подолання кризи включає в себе:

- налагодження міжособистісних і міжгрупових комунікацій;

- забезпечення інформаційних і документаційних потоків;

- налагодження інноваційних процесів;

- висування версій і гіпотез про шляхи подолання кризи;

- розробку реалістичних планів подолання кризи;

- підготовку альтернативних варіантів планів і оцінку ризику кожного варіанту рішень.

Реалізація заходів по виходу з кризи включає підтримку процесів оновлення; підвищення рівня керівництва фірмою; налагодження групової роботи кризових команд; неперервний контроль і оцінку ходу робіт і їх результатів; забезпечення необхідного рівня згуртованості персоналу.

Кризова ситуація подолається з успіхом, коли буде проводитися глибокий причинний аналіз ситуації; послідовно впроваджуватися удосконалення культури управління фірмою на оперативному і стратегічному рівнях; персонал буде задіяний в управлінні кризою на всіх можливих етапах для забезпечення співпраці і зацікавленості; раціонально використовуватимуться страхові фонди подолання кризової ситуації.

Щоб всі вказані вище етапи менеджменту кризових ситуацій були впроваджені в дію і при цьому були отримані успішні результати в стислі строки і з мінімальними ресурсами, перш за все, необхідно провести наступні заходи по організації так званого оберненого зв'язку:

1. Покращити якість інформації шляхом вдосконалення техніки представлення і структуризації даних або зміни форми подання матеріалів, або розвитком нових каналів комунікації. Адже забезпечення своєчасною, повною інформацією на всіх етапах прийняття рішень успішно сприяє подоланню кризової ситуації.

2. Підвищити здатність швидкої реакції завдяки передбаченню кризової ситуації. Раптовість кризи і негативність її наслідків вимагають від управлінців термінового аналізу інформації. Будь-які виявлення симптомів кризової ситуації повинні бути негайно розглянуті і своєчасно враховані. Сьогодні це можна здійснити за допомогою різноманітних технічних засобів та інформаційних систем: комп'ютерів при розробці планів і визначенні наслідків прийнятих заходів; експертних систем; інформаційних систем, які дозволяють краще «відчувати» оточуюче середовище.

3. Підвищити якість групових рішень, організувати обговорення проблем з врахуванням різних точок зору, щоб знизити ймовірність диктату лідера.

4. Організувати менеджерів у групи по подоланню кризи. Робота, яка ведеться на подолання кризи, вимагає напруженої роботи великої кількості учасників найрізноманітнішого рівня і є важкою задачею для керівництва. Тому використання в кризових ситуаціях спеціальних менеджерів належить до важливих факторів успіху подолання кризи.

5. Проводити профілактику кризових ситуацій по наступних напрямках:

- фінансово-господарська діяльність; культура управління фірмою;

- інноваційна

- активність;

- моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і критерії прийняття рішень.

Під системою управління розуміється сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу, в тому числі й антикризового. Система антикризового управління повинна будуватися з врахуванням таких основних принципів:

1) функціональної інтеграції - антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно спиратиметься тільки на розв'язування оперативних та тактичних задач; необхідно весь менеджмент підприємства, усі його функції орієнтувати на запобігання кризі, а у разі виникнення ознак кризового стану - їх локалізацію;

2) професіоналізму, що передбачає наявність спеціальної підготовки тих осіб, які приймають на себе відповідальність за дієвість антикризового управління, опанування певних знань та навичок для безпосереднього проведення або управління цією роботою; тільки професійна підготовка забезпечує дієвість та результативність антикризових перетворень, виділення пріоритетів, правильне ранжирування завдань, дає можливість заощадити час, зберегти кошти, а іноді й власність;

3) відповідальності за наслідки рішень, що приймаються, саме в цій функціональній підсистемі управління необхідна розвинута та збалансована система відповідальності за наслідки реалізації антикризової програми, насамперед фінансові; у розвинутих країнах така система відповідальності сформувалася та пройшла випробування часом, в Україні формування її засад та механізмів входить до першочергових завдань, які повинні бути вирішені;

4) оптимального співвідношення централізму та децентралізму в прийнятті відповідних рішень, максимальне залучення персоналу підприємства, яке опинилося в кризовому стані, до розробки та впровадження антикризових заходів. Тільки за цих умов можна сподіватись на максимальну швидкість та ефективність у досягненні цільового результату.

Визначені принципи антикризового управління, доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в системі.

Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового управління, визнаються:

1) принцип опори на антикризову свідомість - розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового процесу; найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети;

2) принцип антикризової мотивації діяльності - його суть полягає в переважному використанні засобів мотивації, спрямованих на розв'язання кризових проблем; адміністративні або організаційні заходи не підкріплені економічною та морально-етичною мотивацією, як правило, неефективні;

3) принцип упередженості в розв'язанні проблем - швидкість поглиблення кризових явищ на певному етапі виходить з-під контролю, зміни стають незворотними, тому механізм антикризового управління має бути орієнтованим насамперед на запобігання виникненню та поглибленню кризових явищ;

4) принцип багатоваріантності розробки можливих антикризових процедур з врахуванням фактора невизначеності і ризику реалізації окремих планових заходів, необхідність розробки альтернативних заходів обумовлюється, по-перше, їх можливою не результативністю, по-друге, ймовірністю змін у зовнішньому оточенні, внутрішньому потенціалі, ціле визначенні власників підприємства, внаслідок чого розроблений варіант антикризових дій буде визнаний як недоцільний або неможливий для реалізації;

5) принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають місце; оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні причин низької ефективності або не результативності для запобігання повторенню таких помилок у майбутньому.

Процес управління прийнято визначати як послідовність дій, які мають бути здійснені і які формують управлінський вплив. Головним в організації процесу антикризового управління є дотримання таких принципів:

1) стратегічності (цілеспрямованості) - антикризове управління не може бути ефективним, якщо воно здійснюється без певної мети або чітких завдань, коли відсутня антикризова стратегія управління;

2) послідовності розв'язання проблем - у перебігу антикризового управління необхідно аранжувати завдання та проблеми за ступенем їх важливості для досягнення кінцевої мети, враховуючи їхній вплив на розв'язання подальших завдань та швидкість антикризових перетворень;

3) своєчасності прийняття управлінських рішень, реалізація якого потребує постійного моніторингу стану господарської системи, раннього виявлення ознак кризового стану, швидкого реагування на них відповідними антикризовими заходами; ігнорування цього принципу може мати фатальні наслідки, оскільки загальновідомо, що виведення системи з глибокої кризи потребує значно більших зусиль та витрат, ніж попередження та запобігання її виникненню;

4) гнучкості, маневреності, пристосування до швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства; незважаючи на доцільність розробки типової схеми антикризового процесу, специфіка конкретного підприємства може уточнювати зміст та інструментарій роботи, яка має бути здійснена на кожному етапі, аранжувати їх значущість, змінювати порядок проведення;

5) оцінки позитивних та негативних наслідків рішень, що приймаються, врахування їхнього впливу на життєдіяльність підприємства в короткостроковому та довгостроковому періодах.

Отже, висновок, який можна зробити, полягає в тому, для подолання труднощів кризового періоду підприємство повинно володіти запасом необхідних виробничих технологій, набором сучасних інформаційних технологій, щоб оволодіти технікою обробки інформації для подолання невизначеності, покращувати якість комунікацій. Необхідно вивчати і впроваджувати нові технології (від виробничої до стратегічного планування), які дозволяють підвищити продуктивність праці. «Розумне» підприємство повинно звернути більше уваги на процеси навчання, привити працівникам навички сумісної роботи і дати можливість брати участь у прийнятті важливих рішень, постійно оновлювати ноу-хау при участі робітників всіх рівнів. Підприємство повинно широко використовувати співробітництво і кооперацію. Вищеописані підходи повинні бути використані при виробленні рішень в умовах кризи. Адже теза «управляти - значить передбачати» в сучасній реальності перетворилася на тезу «управляти - значить діяти в непередбачених ситуаціях». В сучасних умовах дії в кризових ситуаціях стають повсякденною практикою управління.

3.2 Шляхи забезпечення антикризових заходів на ПАТ «Електротехнологія»

Для більш детальної оцінки ПАТ «Електротехнологія» доповнимо кількісну оцінку діяльності підприємства, якісною. Для цього використаємо SWOT - аналіз та зважену рейтингову оцінку конкурентоспроможності.

Однак, перед початком дослідження необхідно окреслити поле та умови дослідження, без цього його якість буде доволі низькою.

По-перше, необхідно відмітити, що перелічену гаму продукції у розділі 3 випускає в Україні тільки підприємство, що досліджується.

По-друге, воно поставляє свою продукцію в більшій мірі у країни, учасниці СНД та Україну.

По - третє, головним ринком збуту для підприємства є Російська Федерація.

По-четверте, його головними конкурентами є тільки два підприємства: АТ «Могільовспецтехніка» (республіка Бєларусь), ТОВ «Електротехпром» (м. Єкатеринбург, Російська Федерація).

По - п'яте, перелічені конкуренти не випускають такого асортименту продукції.

По-шосте, підприємство було організовано раніше конкурентів та має широке коло споживачів.

Виходячи з наведених вище даних, розпочнемо якісний аналіз конкурентоспроможності ПАТ «Електротехнологія» з проведення SWOT - аналізу у таблиці 2.8.

Таблиця 2.8. SWOT - аналіз ПАТ «Електротехнологія»

Сфера функціонування	Характеристики
Сильні сторони	1. Імідж - оскільки підприємство є першим виробником продукції для електротехнічних підприємств на території бувшого СРСР.
	2. Наявність підготовлених, висококваліфікованих кадрів - оскільки в м. Запоріжжі більше 40 років готують спеціалістів по цьому напряму діяльності.
	3. Широкий асортимент продукції, що виготовляється.
	4. Наявність підготовленої виробничої інфраструктури для виготовлення саме продукції електротехнічного призначення - оскільки підприємство будувалось для задоволення інтересів ряду підприємств електротехнічної промисловості в м. Запоріжжі, в першу чергу ВАТ «Запорізький трансформаторний завод».
	5. Низький ступінь залежності від зовнішніх кредиторів - що видно з аналізу пасивів.
Слабкі сторони	1. Застаріле обладнання, що видно з зростання коефіцієнтів зносу.
	2. Висока ресурсоємність, енергоємність виробництва, що є наслідком використання застарілого обладнання, більшість якого була закуплена ще за часів СРСР.
	3. Високі ціни на продукцію, що є наслідком високих витрат.
	4. Низька оплата праці.
	5. Високий середній вік працівників та відсутність на підприємстві «молодих» кадрів, що викликане низькою оплатою праці.
	6. Слабкий менеджмент, що видно з попередніх перелічених слабких сторін.
	7. Проблеми з фінансуванням діяльності, тому що своїх резервів у підприємства не має, а до зовнішніх кредиторів воно не звертається.
	8. Відсутність інноваційних розробок як у сфері виробництва, так і у сфері менеджменту та маркетингу.
	9. Низька якість обладнання, що викликане його виготовленням на застарілому обладнанні.
	10. Низький рівень автоматизації та механізації виробництва.
Можливості	1. Падіння курсу гривні до світових валют, у тому числі до російського рубля, що дозволяє навіть дорогій продукції ВАТ «Електротехнологія» бути частково конкурентоспроможній.
	2. Відсутність митних перепон для експорту продукції підприємства у більшість країн СНД, у тому числі у Російську Федерацію.
Небезпеки	1. Суттєве скорочення попиту на продукцію підприємства, так як його головними споживачами є підприємства машинобудування, які гірше всіх переживають економічну кризу.
	2. Посилення конкуренції, на фоні скорочення попиту.
	3. Зростання цін на енергоносії, у тому числі на імпортний газ.
	4. Відсутність банківського кредитування, що звужує можливості для участі у тендерних торгах.
	5. Проблеми законодавчого характеру, особливо в рамках закону «Про акціонерні товариства».
	6. Протекціоністскі заходи з боку країн - імпортерів продукції підприємства.

Спираючись на проведене дослідження у таблиці можемо зазначити суттєві проблеми у ПАТ «Електротехнологія», що ускладнює його роботу та може призвести його до банкрутства. Доповнимо дослідження конкурентоспроможності ПАТ «Електротехнологія» зваженою рейтинговою оцінкою його конкурентоспроможності у таблиці2.9

Таблиця 2.9. Зважена рейтингова оцінка конкурентоспроможності підприємства

Характеристика	Вагомість, од.	Підприємство
		ПАТ «Електротехнологія»	АТ «Могільовспецтехніка»	ТОВ «Електротехпром»
		Рейтинг	Зваж. рейтинг	Рейтинг	Зваж. рейтинг	Рейтинг	Зваж. рейтинг
1. Ціна	0,4	3	1,2	1	0,4	2	0,8
2. Якість	0,3	2	0,6	2	0,6	1	0,3
3. Менеджмент	0,1	3	0,3	2	0,2	1	0,1
4. Персонал	0,1	2	0,2	2	0,2	2	0,2
5. Імідж	0,1	1	0,1	2	0,2	2	0,2
Всього	1,00	11	2,4	9	1,6	8	1,6



Проведене дослідження у таблиці підтверджує дослідження у рамках SWOT - аналізу, і свідчить про низьку конкурентоспроможність ПАТ «Електротехнологія».

Підсумовуючи дослідження необхідно зазначити, що ПАТ «Електротехнологія» необхідно вирішувати свої проблеми комплексно в рамках розробки системи антикризового фінансового управління.

Основними завданнями антикризового управління є:

- аналіз зовнішнього середовища і внутрішнього потенціалу підприємства та вибору стратегії його розвитку на основі прогнозування його майбутнього фінансового стану;

- діагностика причин виникнення кризових ситуацій в економіці і фінансах підприємства;

- аналіз фінансово-економічного стану підприємства для встановлення методів його оздоровлення;

- реструктуризація сфер діяльності підприємства;

- бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства;

- процедури антикризового управління і контроль за їхнім виконанням

Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під системою розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведення системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна. З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні ступінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.

Процес антикризового управління має передбачати цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. Антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ.

Виходячи з цього, авторами запропоновано основні шляхи подолання кризової ситуації на підприємстві:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

- зміна форми власності;

- придбання знань в області антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни;

- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

- санація підприємств;

- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління.

Висновок

Оцінивши антикризовий менеджмент ПАТ «Електротехнологія» за 2010-2011 роки за допомогою фінансового аналізу можемо зробити висновки:

Відбувається зниження розміру майна підприємства зі збереженням важкої структури активів - переважають у структур необоротні активи.

Збільшення дебіторської заборгованості протягом двох років свідчить про неякісне керівництво.

За результатами аналiзу встановлено, що пiдприємство має достатнiй запас лiквiдностi. Так, на 1 грн. поточних зобов`язань пiдприємство має 0,30 грн. високолiквiдних активiв.

Підприємство забезпечено власними оборотними засобами, так, чистий оборотний капiтал станом на 31.12.2011 р. становить 3181 тис. грн., коефiцiєнт їх забезпеченностi (покриття) дорiвнює 3,04, при теоретичному значеннi його бiльше 1,0.

Зменшення адміністративних витрат та інших видатків є позитивною тенденцією.

В цілому відбулися як позитивні, так і негативні зміни у складі показників фінансової стійкості підприємства. Значення коефіцієнту економічної незалежності перевищує нормативне значення та свідчить про незначну залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, так на кінець періоду підприємство на 89,4% фінансувалося за рахунок власного капіталу. Відповідно, протягом періоду відбулося зменшення фінансової залежності. Водночас це є негативною тенденцією, так як практично не використовується позиковий капітал.

Погіршення всіх показників рентабельності.

Загалом є значна ймовірність банкрутства, так як підприємство стало отримувати збитки.

У ході роботи також було здійснене дослідження і порівняння методологічних підходів до прогнозування банкрутства підприємства ПАТ «Електротехнологія», що розповсюджені в закордонній та вітчизняній практиці. У результаті чого, можна зробити висновок, що майже усі закордонні моделі є недієздатними на українських підприємствах, в тому числі і на аналізованому ВАТ «Електротехнологія», через відсутність необхідних даних для підрахунку деяких показників, тому розрахунки можна вважати неточними. Стосовно тих моделей, які в принципі можна застосовувати для підприємств України, є модель Альтмана та вітчизняні підходи до оцінки ймовірності банкрутства.

Проведений SWOT - аналіз та зважена рейтингова оцінка підтвердили раніше зроблені висновки про не конкурентноздатність ПАТ «Електротехнологія» та його суттєві проблеми.

Для вирішення проблем підприємства, що досліджується та виводу його з кризи було запропоновано механізм антикризового управління.



Список використаної літератури

1. Андрушко О, Капустяк М. Теоретико - методологічний підхід до ідентифікації кризового стану підприємства // Регіональна економіка. - 2005. - №4. - с. 66 - 72.

2. Бланк А.И. Финансовый менеджмент - уч. курс - К.: Ника - Центр, 1999. - 480 с.

3. Білошкуровський М.В. Деякі особливості діагностики кризового стану підприємства // Наукові записки. Економічні науки. - 2005. - №44. - с. 85 - 88.

4. Близнюк І.П. Проблеми виходу підприємства з кризового становища // Регіональні перспективи. - 2003. - №2 - 3. - с. 123 - 126.

5. Гринькова В.М., Коюда В.О. Фінанси підприємств: Навч. посібник. - 3 - є вид., перероб. і допов. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2004. - 432 с.

6. Доручення Президента України від 06.03.2006 р. №1-1/200, від 24.05.2006 р. №532, від 25.05.2006 р. №1-1/412, від 15.07.2006 р. №1-1/678

7. Діагностика стану підприємства: теорія і практика: Монографія / А.Е. Воронкова. - Х.: ВД ІНЖЕК, - 2006. - 448 с.

8. Закон України «Про банкрутство» // Відомості Верховної Ради України. - 1992. - №31. - с. 1038-1043.

9. Коротков Э.М. «Антикризисное управление»: учебн. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 432 с.

10. Ковалев А. Предприятие в финансовом кризисе // Финансовая консультація. - 2006. - №9. - с. 18 - 23.

11. Козлова Т. Антикризисный консалтинг // Новости турбизнеса. - 2006. - №17. - с. 37-39.

12. Кукурудза Л.О. Банкрутство: причини, наслідки, організація протидії // Вісник КДТЕУ. - 1998. - №1. - с. 91-101.

13. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико - методологічні засади та практичний інструментарій. - К., 2000. - с. 390

14. Манойленко О. Теоретичні засади формування ефективного механізму діагностики кризових явищ у процесі розвитку складно структурованих корпоративних систем // Підприємство, господарство, право. - 2006. - №5. - с. 17-20.

15. Пушкарь А.И., Тридед А.Н., Колос А.Л. Антикризисное управление: модели, стратегии, механизмы. Науч. Изд. - Х.: ООО «Модель вселенной», 2001. - 452 с.

16. Турчин А. Діагностика кризисна на предприятии: к постановке вопроса // Менеджмент и менеджер. - 2006. - №9. - с. 21 - 26

17. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств. - К., 2000. - с. 412.

18. Філімоненков О.С. Фінанси підприємств. Навч. пос. - К.: Кондор, 2005. - 400 с.

19. Фокіна Н.П. Криза на підприємстві: економічний зміст, причини виникнення та систематизація кризових факторів // Актуальні проблеми економіки. - 2003. - №6 (24). - с. 43 - 45.

20. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Уч.пос. - К.: МАУП, 2000. - с. 208

Размещено на Allbest.ru