Достижение эквивалентности при переводе текстов по менеджменту и кросскультуре

Однако, по крайней мере, эти собрания облегчает всестороннюю координацию действий компаний-участниц относительно развития стратегии группы компаний и ее сплоченности, а также устранения разногласий среди компаний-участниц.

Многим исследователям кажется, что такая структура данных конгломератов дает нечестное преимущество в мире глобальной конкуренции. Обратим внимание, например, на компанию «Кирин Холдингз», которая является компанией-участницей кейретсу Митсубиши и посмотрим на то, как данная структура могла бы работать. Наряду с тем, что «Кирин Холдингз» производит широкий ряд потребительских товаров, включая безалкогольные напитки, лекарственные препараты, а также

Схема 6.4 Структура типичной японской горизонтальной кейретсу компании

Примечание: темные колонки представляют официальные отделы организации. Светлые колонки показывают независимые агентства, институты, компании, предоставляющие различные услуги, а также нестандартных работников, которые, в большинстве случаев, не входят в официальную организационную модель.

диетические продукты, они, все же, известны благодаря производству пива. Для производства бутылок и сбыта пива, «Кирин Холдингз» необходима помощь со стороны большого количества источников. В большинстве случаев эта помощь осуществляется другими филиалами на долгосрочной основе (см. Схему 6.5).

Если «Кирин Холдингз» необходимо стекло для производства бутылок, в таком случае, компания связывается с фирмой «Асаши Гласс», филиал компании Митсубиши. Если «Кирин Холдингз» необходим алюминий для производства алюминиевых банок, компания связывается с «Митсубиши Плэстикс». Если «Кирин Холдингз» нуждается в бумаге для производства этикеток, фирма обращается к компании «Митсубиши Пейпер». Если «Кирин Холдингз» нуждается в финансировании, компания обращается в банк «Митсубиши». Если «Кирин Холдингз» необходимо построить новые предприятия, компания связывается с «Митсубиши Констракшн». Если «Кирин Холдингз» нужны легковые и грузовые автомобили для перевозки и сбыта своей продукции, компания обращается в «Митсубиши Моторс». А уж если «Кирин Холдингз» необходима помощь в распространении своей продукции во всем мире, компания обращается в «Митсубиши Шожи». Является ли это хорошо продуманной системой координирования и контроля со стороны менеджеров Кейретсу или же это ограничение торговли, так как другие (как правило, иностранные) фирмы часто не могут преодолеть барьеры в попытке найти новых деловых партнеров? Что могли бы предпринять иностранные фирмы для того, чтобы попасть в сеть компаний Кейретсу?

Эта взаимосвязанная сеть фирм, которая составляет кейретсу компанию, например, компания «Митсубиши», может создавать значительное конкурентное преимущество в сфере торговли. В то время как на Западе можно найти сравнительные примеры поиска источников по всему миру, интегрированного автоматизированного производства и международного маркетинга, неясным остается один момент, подходят ли эти компании под модель кейретсу компании с точки зрения интеграции и кооперации. Что делает систему кейретсу компании уникальной так это то, что она представляет собой целостную социальную систему, в которой национальная культура, политика правительства, стратегии корпораций и менеджмент полностью интегрированные, взаимно поддерживающие, а также подкреплены системой стимулов и поощрений, которые заставляют всю корпорацию работать гладко в течение длительного периода. Таким образом, пока существуют некоторые сходства, и пока Западные многонациональные компании часто придерживаются вертикальной интеграции для достижения эффективности производства, утверждение о том, что Западные компании приняли японскую организационную модель как свою собственную, будет обманчивым. Ведь на Западе, в большинстве случаев, этого не позволяют культурные или правительственные нормы.

Представление о компании кейретсу на Западе сводится к горизонтальной модели, которую мы обсуждали ранее. Однако не многим известно, что вертикальная (или пирамидальная) компания кейретсу, также, может быть эффективной. Крупные вертикальные кейретсу включают в себя ведущие японские автоконцерны, например, Тойота, Ниссан, Хонда; а также, некоторые компании, специализирующиеся на производстве электроники, например, «Sony» и «Panasonic» (включая «Квазар» и национальные торговые марки). Пример организационной модели вертикальной компании кейретсу показан на Схеме 6.6. Как уже было отмечено ранее, вертикальная кейретсу состоит из крупной компании, окруженной большим количеством более мелких фирм, которые выполняют функцию поставщиков или дистрибьюторов для крупной фирмы.

В действительности, существует два вида вертикальных компаний кейретсу: «производственная кейретсу», в которой несметное количество поставщиков запасных деталей объединяются с целью создания узлов поставки для единственного производителя конечного продукта (например, Тойота), и «дистрибутивная кейретсу», в которой одна крупная фирма, как правило, производитель, продвигает свой продукт на рынок через сеть оптовых и розничных торговцев, которые зависят от материнской компании, поставляющей товар. Поскольку большинство производителей предпочитают придерживаться обоих типов кейретсу (производственной и дистрибутивной), то их можно представить в виде песочных часов: верхняя пирамида (производственная кейретсу), в которой отдельные поставщики запасных частей поставляют различные детали (например, материал для обивки автомобильных сидений) в компанию по субкомпонентной сборке, которая, в итоге, доставляет подсборку (например, полностью собранное сиденье) в материнскую компанию, находящуюся в центре песочных часов. Здесь материнская компания осуществляет сборку конечных продуктов и подготавливает их для поставки на рынок. Затем, эти продукты передаются другой пирамиде (дистрибутивная кейретсу), где они распределяются среди оптовых торговцев и, в итоге, попадают в руки потребителя.

В некоторых случаях ведущие компании, представляющие вертикальные кейретсу, объединяются с горизонтальными кейретсу в целях обеспечения устойчивого финансирования и улучшения эффективности торговли. Например, компания Тойота является членом группы компаний Митсуи, несмотря на то, что она обладает собственной вертикальной кейретсу. В конце концов, многочисленные мелкие поставщики становятся квази-партнерами группы компаний и получают долгосрочные закупочные контракты, а также финансовую поддержку и, иногда, помощь в разработке новых товаров. Эти поставщики поддерживают известную систему управления запасами «канбан» (или «точно в срок»), которой славиться Япония, и должны оставаться преданными одной группе компаний. Иными словами, когда поставки на сборочный конвейер уменьшаются, поставщиков автоматически об этом извещают и они незамедлительно пополняют запасы предприятия.

Сейчас давайте вернемся к политике управления трудовыми ресурсами в Японии. Японская компания «кайша» старается ценить всех штатных работников (не принимая во внимание европейских сотрудников или сотрудников, нанимаемых поставщиками компании), являющихся неотъемлемой частью структуры расходов компании. Ведь во время сложного финансового периода большинство Японских компаний пойдут на все лишь бы сохранить своих сотрудников. Такое отношение к сотрудникам кардинально отличается от ситуации в англо-американских фирмах, где часто прибегают к временным увольнениям работников, в качестве простого выхода из сложной финансовой ситуации. Если сотрудники рассматриваются в качестве постоянных издержек (а не переменных), в таком случае имеет смысл вкладывать большие денежные средства в тренинги персонала. Долгосрочная занятость сотрудников окупит все расходы на тренинги персонала, которые понесла компания. В этом смысле западные исследователи предположили, что японские компании относятся к своим сотрудникам больше как к членам семьи, чем работникам.

Примечание: темные колонки представляют официальные отделы организации. Светлые колонки показывают независимые агентства, институты, компании, предоставляющие различные услуги, а также нетипичных работников, которые, в большинстве случаев, не входят в официальную организационную модель.

Самое интересное заключается в том, что приверженность работника своей компании в Японии может быть весьма сильной. Многие японцы отказываются от всего периода отпуск, на который они имеют право, что редко можно увидеть на Западе. Общеупотребительное японское слово «ganbatte» означает весьма рьяную приверженность работе. Более того, в Японии часто можно услышать, как работники и, даже, школьники говорят своим коллегам или друзьям «ganbatte kudasai» - «никогда не сдавайся, старайся изо всех сил, делай все, что в твоих силах». Положительной стороной является то, что «ganbatte» указывает на сильную приверженность достижению успеха от лица компании или семьи. Отрицательная же сторона заключается в том, что это часто приводит к большому количеству проблем со здоровьем, связанных с профессиональной деятельностью. Эксперты в области здравоохранения выражают свою озабоченность тем, что большинство работников в Японии имеют проблемы со здоровьем вследствие переутомления.

В конце концов, важно отметить, что ввиду продолжительных экономических трудностей в Японии и высокого уровня нехватки производительности во всем мире, несколько японских компаний (например, Хитачи, Тошиба, НЭК) в последнее время стали отказываться от своей старой политики гарантии занятости и пожизненной занятости. Другие компании начали делать акцент на индивидуальных результатах деятельности труда и аттестации результатов труда, т. е. так называемую систему «nenpo».

Даже в таком случае общая характеристика японской системы управления трудовыми ресурсами остается относительно неизменной. Забота о группе компаний, уважение к возрасту и старшинству, а также преданность компании остаются критериями типичной японской фирмы. В действительности, компания «Фуджитсу» в последнее время решила отказаться от крайне ранжированной системы оплаты по результатам труда, принятой на Западе, т. к. она доказывает свою полную несостоятельность в отношении японской культуры. Новая система компании «Фуджитсу» будет делать акцент на энтузиазм и энергичность работника в решении рабочих моментов, вместо существующей системы выполнения поставленных задач при годовой оценке результатов деятельности. Более того, когда компания «Фуджитсу» объявила об увольнении 15, 000 работников, или же 9% рабочей силы компании, стало понятно, что все вынужденные увольнения коснутся сотрудников заграничных филиалов компании. Любое увольнение сотрудников в Японии проводится за счет выхода на пенсию и естественного сокращения.

В Японии работает более 70, 000 профсоюзных организаций, большинство из которых входит в определенную группу компаний. В эти «фирменные» профсоюзы входят как простые работники, так и менеджеры низшего и среднего звена. Это в корне отличается от ситуации в Канаде и США, где большая часть профсоюзов - промышленные и включают в себя несколько компаний одной отрасли промышленности.

Несмотря на то, что фирменные профсоюзы присоединяются к национальным рабочим объединениям (которые содействуют в проведении ежегодных переговоров по повышению заработной платы, или в переводе с японского «shunto»), эти организации более децентрализованные, чем в США и Канаде. В результате, японские работники в фирменных профсоюзах, как правило, не испытывают в той самой степени конфликта лояльности (профсоюз против компании), который часто можно наблюдать в Америке и Канаде среди объединенных в профсоюзы работников. К тому же, членам профсоюзов в японских компаниях легче расти в управленческой должности - в некоторых случаях вплоть до поста президента компании. Так редко происходит в США, где управленческая верхушка обособлена от класса «синих воротничков», а должность младшего менеджера, как правило, занимает молодой выпускник колледжа, а не рядовой производственный работник. Несмотря на то, что фирменные профсоюзы часто присоединяются к крупным национальным промышленным профсоюзам, забастовки происходят крайне редко, а большинство спорных вопросов улаживаются мирным путем.

Отсутствие четкого разделения между рабочим и управляющим классами в японских фирмах часто дает возможность заручиться поддержкой работников на всех уровнях, тем самым пытаясь улучшить продуктивность и качество товара. Услуги компании и качество товара представляют общефирменный интерес, начиная с самой верхушки и заканчивая низшим звеном организации, а не только заботу менеджеров. Япония известна повсеместным проведением «кружков качества» - небольшая группа работников, которые проводят время (как правило, свое личное) пытаясь улучшить производственный процесс или качество товара в своей сфере деятельности. Это в свою очередь помогает японским фирмам развивать свою «kaizen», т. е. «философию постоянного совершенствования», которая также является отличительным признаком японских производственных фирм.

Таким образом, типичный японский подход к организации и управлению компанией эффективен и отличается от всех остальных методов, а также представляет значительную угрозу для конкурентов во всем мире. Японские фирмы нашли способ построить свои организации таким образом, чтобы они пользовались поддержкой у местного населения и в культуре, а также мобилизовать свои ресурсы таким образом, что многие западные фирмы с трудом понимают эту систему, не говоря уже об ответном шаге. Это модель, которая высоко ценит взаимодействие и взаимную поддержку среди друзей, а также «тотальную» конкуренция со всеми другими фирмами.

Немецкий «концерн»

Германия - страна, которая славится во всем мире своими передовыми технологиями и искусной работой. Она также известна как дорогостоящий производитель. Сочетание этих двух признаков позволяют Германии занимать одно из ведущих мест на мировом рынке в качестве поставщика инновационных, высококачественных и дорогих товаров и услуг. Однако поскольку воздействие процесса глобализации продолжается, а цены на товары и слуги играют, все больше и больше, важную роль для потребителей во всем мире, напрашивается очевидный вопрос: каким образом немецким компаниям удается конкурировать в настоящее время и с каким успехом они сумеют выдержать эту конкуренцию в будущем? Чтобы узнать ответ на этот вопрос, необходимо рассмотреть уникальный подход к организации и управлению компанией, который существует в Германии и германоязычных странах.

Примеры немецкой культуры

Ряд социологов попытались в общих чертах описать немецкую культуру. Герт Хофстеде, например, охарактеризовал типичную Германию как относительно индивидуалистическую страну (хотя и не настолько индивидуалистическую, как Америка), с высоким уровнем мужественности и нежелания каких-либо перемен, а также с относительно низким уровнем разделения власти. Представитель американской компании «Холл энд Холл» дополняет вышесказанное тем, что немцы стараются быть очень пунктуальными в отношении времени, следовать непосредственно своему распорядку дня, требовать порядка, ценить свое личное пространство, уважают должности и полномочия, а также предпочитают получать подробную информацию, прежде чем принять какое-либо решение. В действительности, «Холл энд Холл» цитирует директора одной французской фирмы, который сказал: «Немцы слишком заняты, чтобы думать креативно». Как было ранее сказано в Главе 3, культурные антропологи предполагают, что типичная немецкая культура включает в себя ориентацию на власть, умеренный индивидуализм и эгалитарность, строгое соблюдение правил, а также монохронический подход ко времени.

По отношению к иностранцам, немцы стараются быть сдержанными, вежливыми, а также придерживаться формальностей. Официальные звания играют важную роль во время разговора, а также ценятся конфиденциальность и правила делового этикета. В деловых вопросах немцы стараются быть чрезмерно настойчивыми, но отнюдь не агрессивными. Хотя фирмы часто характеризуются строгой департаментализацией, решения стараются приниматься на основе широкого круга обсуждений и согласия, которое выражают главные акционеры. Переговоры основываются на общей оценке фактов и намерений, а также, так как Германия является страной с низким уровнем личного общения (в Германии важную роль играет ясность сообщения), процесс коммуникации ясен и легко воспринимается иностранцами.

Немцы стремятся быть разносторонне образованными, говорить на нескольких языках, а также много путешествовать. Их по праву высоко ценят за то, что они являются надежными деловыми партнерами, а также за их дальновидную политику управления трудовыми ресурсами. За последние годы, возможно благодаря своему просвещенному мировоззрению, Германия доказала повышенную гибкость в культурном плане. Хотя различия до сих пор существуют.

Организационные и управленческие тенденции в Германии

Как и в случае с компаниями в нашей стране, трудность заключается в определении структуры и характера управления типичной немецкой фирмы (или же в Германии «концерна»). Как и в США, немецкие фирмы в целом придерживаются одной из двух организационных моделей: общество с ограниченной ответственностью, обозначаемое аббревиатурой «GmbH» (нем. ООО) и сопровождаемое названием компании, или же открытое акционерное общество, обозначаемое аббревиатурой «AG» (нем. ОАО) и сопровождаемое названием компании. Например, ОАО «Фольксваген» - акционерная компания открытого типа с долей общественных акций, которые свободно торгуются на официальных фондовых биржах или неофициальном фондовом рынке. В немецких конгломератах, материнскую компанию часто называют термином «Muttergesellschaft» (нем. «материнская компания»).

С организационной точки зрения управленческую верхушку немецких фирм, как правило, занимают два совета. На самом верху находится «контрольный совет» (нем. Aufsichtsrat), как показано на Схеме 6.9. Данный совет, в большинстве своем, походит на совет директоров в американских фирмах и несет ответственность за гарантию выполнения основных и долгосрочных задач компании. Члены данного совета, в основном, выбираются на пять лет, и могут быть сняты с занимаемой должности только положительным голосованием 75% голосующих акций. Главной функцией наблюдательного совета является контроль за деятельностью «совета правления» (нем. Vorstand), который состоит из представителей высшего руководящего состава фирмы и несет ответственность за текущее стратегическое и оперативное руководство компанией. Эти два совета несут одинаковую ответственность за успехи или неудачи немецких предприятий.

На уровне компании, юридически обязательно наличие «системы совместного принятия решения» (нем. Mitbestimmung), которая укрепляет права работников в компании. Данная система основана на убеждении в том, что как у акционеров, так и у простых работников есть право влиять на политику компании, а также на мнении, что концерн должен смягчить политику максимизации прибыли в пользу социального обеспечения сотрудников. Согласно «системе совместного принятия решений», работники могут влиять на политику компании с помощью своих представителей в наблюдательном совете. Как правило, половина или чуть больше половины членов наблюдательного совета избираются из работников - обычно из представителей трудового совета - в то время как остальную часть избирают акционеры. Например, сотрудники фирм в Германии могут оказывать существенное влияние на принятие стратегических решений компании. Более того, многие серьезные проблемы работников обсуждаются и решаются на уровне руководства компании, прежде чем они перерастут в более серьезные конфликты.

На уровне предприятия, сотрудники оказывают свое влияние посредством «трудового совета». Трудовой совет, как правило, не влияет на экономическое управление фирмой, но оказывает существенное влияние на политику управления трудовыми ресурсами и практическую деятельность предприятия. Его главная задача заключается в обеспечении контроля над тем, чтобы компания придерживалась правил, которые устанавливаются на благо сотрудников. Например, трудовой совет имеет право на доступ к значительной части корпоративной информации, касающейся управления фирмой, включая отчет об экономической деятельности компании. Права данные трудовому совету делятся на: «кодетерминационные» права (право на одобрение или отклонение решений, связанных с управлением компанией) и

«право участия» (право на осведомленность в вопросах, касающихся управления компанией).

Система производственных отношений в Германии - весьма стандартная, всесторонне организованная благодаря правительственным нормам и характеризуется официальным признанием прав сотрудников на всех уровнях фирмы. Данный принцип стимулирования постоянного участия работников в принятии корпоративных решений обычно называется (особенно в Европе) производственная демократия. «Производственная демократия» опирается на консенсус между государственными лидерами и гражданами страны, согласно которому работники на всех уровнях организации имеют право принимать участие в процессе принятия корпоративных решений, которые могут отразиться на их долгосрочном благосостоянии. На примере ни одной другой страны концепция производственной демократии лучше всего не просматривается, чем на примере Германии, где рабочую обстановку определяют сильные промышленные профсоюзы, кодетерминация, а также трудовые советы.

На государственном уровне, согласно конституции Германии все граждане имеют право вступать в профсоюзные организации и вести переговоры о коллективном договоре. Конституция, также, косвенно гарантирует право компаниям вступать в ассоциации работодателей. В настоящее время 42% промышленных работников в Германии (и 30% всех работников в Германии) являются членами профсоюзов, в то время как в США их количество составляет менее 10%. Восемь процентов работников в Германии являются членами различных отделений профсоюзных организаций, например, Объединения немецких профсоюзов (ОНП). Более того, национальное правительство играет существенную роль в организации трудовых отношений. У всех политических партий есть фракции, представляющие интересы рабочих, несмотря на то, что партия социал-демократов поддерживает близкие связи с профсоюзами. Обширное законодательство охватывает сферу трудовых нормативов, льгот, дискриминаций, закрытия предприятий, а также прав работников.

Соглашения о коллективном договоре заключаются на общеотраслевой основе, на государственном или региональном уровнях. Мелкие переговоры ведутся непосредственно между профсоюзами и работодателями на уровне предприятия. В результате, разница в заработной плате в компаниях, представляющих аналогичные отрасли промышленности - незначительные. Споры, касающиеся трудовых отношений, обычно решаются через трудовые суды, состоящие из 3-х человек: профессионального судьи, который является экспертом в области трудового права, представителя профсоюзной организации, а также представителя от ассоциации работодателей. Данный суд обладает юрисдикцией над контрактами личного и коллективного найма, включая трудовые споры.

Отличительным признаком немецкой фирмы является уровень технического оснащения предприятия для производства различных товаров. Немецкая техника славится во всем мире. А главная причина этого кроется в подготовке менеджеров и работников. Линейный руководитель в немецкой фирме, как правило, лучше технически подкован, чем его европейские или американские коллеги, благодаря более тесному сотрудничеству между ним и техническим специалистом фирмы. По сравнению с американскими менеджерами большинство немецких менеджеров обучаются по программе подготовки инженеров и окончили своего рода «программу обучения ремесленного ученичества». Типичная немецкая организация характеризуется тесно-переплетенной сверхструктурой технического персонала, тесно связанной с наблюдательными и управленческими задачами, которые совместно обуславливают высокий уровень эффективности производства. По сравнению с французской и английской промышленностью, у немецких фирм низкий центр тяжести, т. е. у них низкий прирост административного и вспомогательного персонала, но больше активных дежурных менеджеров.

Начиная с руководителя первого звена (обычно называемый «Мастер», или мастер-техник) до высшего руководства, менеджеров уважают за то, что они знают, а не за то, кто они есть. Они стараются меньше заниматься управлением, чем большинство их американских коллег. Вместо этого предполагается, что работники и руководители будут выполнять свою работу в назначенный срок, гарантировать качество товара и предоставление услуг, и не нуждаются в строгом надзоре. Самостоятельность в определенных вопросах характеризует трудовые отношения между руководителями и подчиненными.

За внешней стороной организационной структуры немецких фирм скрывается особенное представление о технических знаниях, как правило, именуемое «техника». Данный термин означает знания и навыки, необходимые для работы. Это наука и искусство производства товаров высокого качества и технологически передовых продуктов. Успех «техники» в немецкой промышленности подтверждается тем фактом, что более 40% ВВП Германии составляют доходы от производства. В действительности, Германия несет ответственность за более чем половину всего промышленного экспорта ЕС. Именно знания «техники» является главным определяющим фактором отбора руководителей и менеджеров.

Основной способ развития технических навыков у работников начинается со всем известных и интенсивных обучающих программ профессионально-технической подготовки. Установлено, что более 65% немцев в возрасте 15-16 лет проходят своего рода программу профессионально-технической подготовки. Программы профессионально-технической подготовки существуют не только для фактического владения, но также для технической, коммерческой и управленческой компетенции. В Германии существуют две формы профессионально-технической подготовки. Первая форма заключается в общеспециализированной программе подготовки в профессионально-технических училищах и технических колледжах. Вторая форма, именуемая «двойственной системой», сочетает в себе корпоративную программу обучения с неполной программой профессионально-технической подготовки и получением сертификата высококвалифицированного работника. Существует свыше 400 национально-признаных сертификатов профессионально-технической подготовки. Квалификации для каждого сертификата стандартизированы по всей стране, что в свою очередь позволяет выпускать квалифицированых специалистов,а не узкоквалифицированных работников. Эта дипломированная ситема обучения может сопровождаться посещением одной из большинтсва различных «Fachschule» (техникумов), или колледжей с расширенной ситемой профессионально-технической подготовки. Окончание техникума способствует получению сертификата «мастера» (или мастера-техника, см. Схему 6.10).

Двойственная система профессиоанльно-технической подготовки представляет собой сотрудничество между работодателями, профсоюзами и правительством. Затраты, как правило, разделяются между компаниями и правительством в размере 2/3 или 1/3 от суммы выплаты. По закону работодатели обязаны отпускать молодых работников на прохождение курса профессионально-технической подготовки. Немецкие компании также широко известны своей постоянной поддержкой программ обучения персонала. Например, компания «Mercedes-Bends» (часть компании «Daimler») регулярно предлагает своим работникам пройти около 180 различных курсов профессионально-технической подготовки. Каждый год более 600 сотрудников компании проходят курсы профессионально-технической подготовки или курсы модульного повышения квалификации руководящих кадров, а также более 4 000 работников, которые участвуют в своего рода курсах переподготовки в учебном центре компании.

В заключении следует отметить, что за последние годы некоторые люди много критиковали сложность программ обучения в Германии, а также большое количество времени, которое необходимо для получения сертификата. Утверждают, что эта долгосрочная процедура обучения мешает

предпринимательству и конкурентоспособности Германии в мире вследствие ограничения доступа ко многим специальностям, задержкой с повышением в этих профессиях, а также подавлением активности и новаторства.

Размещено на Allbest.ru