Типы управления в правоохранительных органах (ОВД)

Рисунок 1 - Организационная структура ОВД по Суворовскому муниципальному району

Данная организационная структура характеризует директивный стиль управления.

Тип данной организационной структуры - линейная организация управления. То есть, имеет место присутствие административного подчинения. Распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение важнейших задач организации. Все полномочия идут от высшего звена управления к низшему.

Организационная структура аппарата управления представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура аппарата управления

Руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. В связи с этим необходимо проанализировать преимущества и недостатки.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Исходя из вышесказанного, необходимо перечислить функции и задачи важнейших отделов организации.

В функции управления кадрами входит:

1. Контроль за текущей и перспективной потребностью в кадрах. Совместно с руководителями подразделений отбор, изучение и расстановка кадров, в соответствии с их уровнем образования, профессиональной подготовкой, опытом работы, деловыми и моральными качествами.

2. Составление списков резерва кадров для обеспечения своевременного и качественного замещения высвобождающихся должностей и выдвижения сотрудников (работников) на вышестоящие должности.

3. Участие в работе по отбору кандидатов на учебу. Развитие системы ранней профессиональной ориентации молодежи, взаимодействие с комплектующими органами внутренних дел.

4. Учет личного состава. Формирование и ведение электронного банка данных о количественном и качественном составе кадров. Учет кадров на бумажных носителях в соответствии с требованиями нормативных правовых документов.

5. Оформление приема, перевода всех категорий сотрудников, работников, адъюнктов, курсантов (слушателей). Истребование, сбор и систематизация необходимых документов и материалов.

6. Организация и проведение конкурсов на замещение должностей.

7. Организация профессиональной подготовки сотрудников, впервые назначенных на должности начальствующего состава, организация и контроль за повышением квалификации сотрудников.

8. Ведение нормативно установленной документации по кадрам, в том числе: личных дел рядового и начальствующего состава, сокращенных личных дел работников, личных и служебных карточек сотрудников, работников, курсантов (слушателей); прием, заполнение, хранение, выдача трудовых книжек работникам и т. д.

9. Учет, хранение и сбережение бланков служебных удостоверений. Изготовление служебных удостоверений, их выдача сотрудникам и курсантам (слушателям) академии.

10. Подготовка локальных нормативных актов, приказов, распоряжений по направлениям кадровой деятельности.

11. Подготовка материалов и документов для представления личного состава к различным видам поощрения и награждения.

12. Участие в проведении служебных проверок, подготовка материалов по привлечению сотрудников, работников, курсантов (слушателей) к дисциплинарной и материальной ответственности.

13. Организационное и содержательное обеспечение деятельности комиссии по основным направлениям кадровой деятельности.

14. Совместно с руководителями подразделений составление графиков отпусков, оформление и учет использования очередных и дополнительных отпусков.

15. Оформление и учет командировок.

16. Совместно с финансово-экономическим отделом организация табельного учета рабочего времени.

17. Совместно с учебным отделом организация проверок трудовой и учебной дисциплины, соблюдения правил внутреннего распорядка.

18. Оформление документов и предоставление их в соответствующие организации для реализации личным составом социальных льгот и гарантий.

В функции финансовой части также входит набор функций и задач:

- организация, планирование и непосредственное финансовое обеспечение органов внутренних дел;

- организация экономической работы подразделений;

- организация работы в области оплаты труда и предоставления социальных гарантий сотрудникам и работникам органов внутренних дел;

- организация бюджетного учета и отчетности в подразделениях;

- совершенствование нормативного правового регулирования в установленной сфере деятельности;

- организационно-методическое руководство финансово-экономическими подразделениями органов внутренних дел;

- исполнение функций администратора неналоговых платежей в федеральный, республиканский и местные бюджеты;

- организация работы по централизованным расчетам с подразделениями.

а) Отдел бюджетного финансирования и отчетности занимается: разработкой сметы расходов на очередной финансовый год;

б) распределением и утверждением лимитов бюджетных обязательств по федеральному и республиканскому бюджетам;

в) направлением финансирования по ОВД;

г) сбором, обработкой и сводом бюджетной отчетности; финансированием расходов по служебным командировкам;

д) контролем за ходом выполнения мероприятий.

Учитывая вышесказанное, можно отметить, что ОВД по Суворовскому муниципальному району является государственной некоммерческой организацией, имеет свою специфическую систему управления. Организационная структура характеризуется линейным типом.

2.2 Опытно-экспериментальная работа по формированию типов управления в правоохранительных органах (ОВД)

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность)

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление.

То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей.

Проведем анализ основных показателей отдела кадров ОВД по Суворовскому муниципальному району.

Оценим структуру и квалифицированность персонала ОВД по Суворовскому муниципальному району (табл.3. и рис. 3, табл. 4 и рис. 4).

Таблица 3

Уровень квалификации персонала, %

Показатели	2017г.	2018 г.	2019г.
Списочная численность	100,0	100,0	100,0
В том числе: - высокой квалификации	25,0	24,0	26,0
- средней квалификации	44,0	45,0	46,0
- низкой квалификации	31,0	31,0	28,0

Из таблицы видно, что профессионализм и квалификационный уровень сотрудников повышается.

Рисунок 3 - Уровень квалификации сотрудников

Также видно, что управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2018 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Также проведем анализ образовательного уровня сотрудников.

Таблица 4

Образовательный уровень сотрудников, %

Уровень образование	2017г.	2018 г.	2019г.
высшее	24,0	26,0	27,0
среднее	28,0	28,0	28,0
средне-специальное	33,0	32,0	30,0
незаконченное высшее	15,0	14,0	15,0

Рисунок 4 - Уровень образования сотрудников

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Руководитель должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение сотрудников данной организации осуществляется в следующих формах:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от рабочего процесса. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Благодаря успешной работе отдела кадров увеличилась общая удовлетворенность трудом, возросли показатели раскрываемости преступлений и других общественных функций ОВД.

Итак, можно отметить, что организация в целом работает стабильно. Растут качественные показатели труда, общая моральная удовлетворенность.

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F = Ув._пл. / Ув._пл., (1)

где Ув._пл. - число увольнений в плановый период,

Ув._пл., - Среднее число сотрудников в плановый период.

F1 = Ув. _Ср.г. * 100 / Ч. _{Ср. г}, (2)

где Ув. _Ср.г. - среднегодовая численность уволенных,

Ч. _Ср.г - среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Таблица 5 содержи информацию о текучести кадров

Таблица 5

Текучесть кадров в 2019 году ¹¹ Сведения о текучести личного состава за 01.02.2010 год по 31.12.2010 год.

Должностные категории	Принято за отчетный период	Свободный найм	Перевод из других категорий	Уволено за отчетный период	По собственному желанию	По уважительным причинам	Состоит на конец отчетного периода
1	2	3	4	5	6	7	8
Все работающие	534	402	35	64	41	23	470
Руководители и заместители (всего) в том числе:	67	65	2	2	1	1	65
Начальник	1	1					1
Личный состав	238	209	2	31	17	14	207
Служащие отд. кадров и фин. части	82	71	11	6	5	1	76

Для того чтобы оценить текучесть кадров, нужно рассчитать коэффициент текучести: число уволенных (64 человека) разделить на среднесписочную численность за тот же период (534 человека). Таким образом, коэффициент равен 8,3 %. Можно сказать, что такая текучесть не относится к категории естественной. Следовательно, необходимо принять меры по сокращению текучести кадров.

В ходе опроса были выявлены следующие причины текучести

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- проблемы с проездом до места работы;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

Текучесть вызвала снижение общей эффективности персонала, а именно в 2019 снизилась раскрываемость преступлений на 4 % по сравнению с 2018 годом. Помимо прямых угроз текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников.

В процессе прохождения практики был проведен опрос, в котором участвовало 50 сотрудников, целью которого было выявить основные мотивы увольнения сотрудников. Вывод результата опроса: по какой причине Вы меняли работу?

1) Низкая зарплата - 43%;

2) Отсутствие перспектив роста - 24%;

3) Несложившиеся отношения с руководством - 11%;

4) Неудобный график работы - 6%;

5) Неудобное расположение работы - 5%;

6) Другое - 11% (рис. 5).

Рисунок 5 - Причины увольнения сотрудников.

Как видно из результатов опроса наиболее веской причиной увольнения сотрудников является низкая заработная плата и отсутствие перспектив роста.

Аттестация является основным методом анализа состояния персонала государственной и муниципальной службы.

В 2019 году была проведена аттестация персонала во втором отделе ОВД по Суворовскому муниципальному району, по результатам которой принимались решения способствующие формированию кадрового состава, повышению профессионального уровня служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих. Аттестовались 124 сотрудника. Процесс аттестации состоял из 4 этапов:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии (в размере 5 человек): начальник ОВД по Суворовскому муниципальному району, начальник и заместитель начальника отдела кадров, руководители подразделений, где проходил процесс аттестации.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям, оценка индивидуальных вкладов служащих, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении служащих, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

При проведении аттестации были использованы оценочные листы (бланки оценки), в которых указывались показатели оценки. Также проводилась оценочная беседа - это беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения.

Бланки самооценок и оценок анализируются. Все приведенные в них качества распределяются по трем группам:

1) профессионализм и компетентность;

2) деловые качества;

3) личностные характеристики.

Затем подсчитывается средний балл по каждой группе качеств, сравниваются оценки непосредственных руководителей и самооценки аттестуемых

По результатам аттестации сообщались аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, принятое одно из следующих решений:

1) соответствуют замещаемой должности государственной службы - 74 сотрудника;

2) соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной службы в порядке должностного роста - 17 сотрудников;

3) соответствует замещаемой должности государственной службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации - 19 сотрудников;

4) не соответствует замещаемой должности государственной службы - 6 сотрудников;

5) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации - 7 сотрудников;

6) понижается в должности государственной службы - 1 сотрудник.

7) по итогам аттестации было уволено 4 человека (Рис. 6.).

Рисунок 6 - Результаты аттестации

Аттестация позволила определить наиболее перспективных сотрудников, которые способны достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности. Поэтому необходимо проработать схему управления карьерой. Особенно это актуально для молодых и новых сотрудников.

Но следует отметить, что имеющаяся нормативная правовая база по вопросам аттестации государственных служащих и сложившаяся практика проведения аттестации пока еще не в полной мере отвечают современным требованиям: расхождения в понятийном аппарате, не всегда учитывается новейшее законодательство, недостаточно точно определены цели аттестации как комплексного процесса мотивации персонала.

2.3 Определение эффективности работы типов управления в правоохранительных органах (ОВД)

Делая выводы нужно сказать, что Управление внутренними делами по Суворовскому муниципальному району, являясь государственной организацией, имеет свои тонкости в управленческом процессе, в построении организационной структуры.

Результаты исследования современной обстановки ОВД по Суворовскому муниципальному району показывают, что данная организация остро нуждается в проведении эффективной социальной политики. Данная проблема стоит не только на уровне города, но и на уровне всей области.

Данная проблема возникла из-за малой привлекательности рабочих мест. Необходима социализация условий труда с учетом нынешней экономической обстановкой, повышение престижа милиции.

Оценивая перспективы деятельности российской полиции и ее кадров, надо отметить, что вероятность нормализации в этой сфере в ближайшие 1-3 года существенна, так как в этом направлении ведутся немаловажные работы.

Итак, важнейшими нерешенными проблемами являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;

- необходимо снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

Изменения, которые вызваны реформированием милиции в полицию коснулись и ОВД по Суворовскому муниципальному району. Поэтому, прежде чем разрабатывать рекомендации по совершенствованию кадровой политики, кадровых технологий и методов управления персоналом в ОВД по Суворовскому муниципальному району области, следует рассмотреть изменения, происходящие в целом в органах МВД России.

В новых условиях существенно возрастает персональная ответственность руководителей за состояние дисциплины в служебном коллективе. Более жёстким стал спрос и с действующих сотрудников, увеличилось число привлечённых к различным видам ответственности. Только высокий профессионализм и порядочность могут гарантировать место в рядах полиции. Такой подход отвечает и потребностям усовершенствования самой структуры органов внутренних дел.

Первая и основная задача, остающаяся в качестве главной и в нынешнее время - это наступательная, бескомпромиссная борьба с преступностью, качественное улучшение оперативно-разыскной и профилактической деятельности. Необходимо повышать уровень взаимодействия между МВД и спецслужбами в вопросах пресечения преступлений террористической направленности, причем на стадии их подготовки, особое внимание нужно уделять работе по ликвидации каналов хищения взрывчатых веществ и взрывных устройств [56].

Предусмотрено разработать новую систему критериев оценки деятельности полиции, которая будет понятна и для самих сотрудников, и для общества. В настоящий момент действует система оценки из 100 критериев, которая размывает оценку деятельности и даёт возможность для манипуляций. В целом оценка работы полиции должна опираться на общее состояние правопорядка на обслуживаемой территории и мнение граждан об эффективности принимаемых полицией мер. Законом «О полиции» изменён и подход к оценке результатов деятельности подразделений МВД России. Новацией, повышающей объективность, стал введённый учёт мнения населения о качестве работы органов внутренних дел на основе независимых источников социологической информации. Сейчас основными критериями ведомственных позиций определены качество и законность. Оценка осуществляется по 60 индикаторам, в том числе внешним, по решениям судов или органов прокуратуры. При этом максимально исключены валовые показатели.

Кроме того, в соответствии с законом «О полиции» ведение государственного единого статистического учёта заявлений и сообщений о преступлениях, состояния преступности, раскрываемости, результатов следственной работы и прокурорского надзора теперь возлагается на Генеральную прокуратуру Российской Федерации. Всё это позволит более качественно подходить к оценке работы с населением.

Федеральный закон "Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления" дает обеспечение "открытости и прозрачности деятельности"

Эффективное развитие государства невозможно без совершенствования управления существующей системы органов государственной власти, упорядочение общественных отношений, возникающих во всех сферах общественной жизни.

Одной из таких сфер является правоохранительная, надлежащее функционирование которой обеспечивает значительное количество правоохранительных органов, в том числе и органы полиции.

Современные вызовы и угрозы, обусловленные влиянием комплекса социально-демографических, экономических, политических, правовых, психологических и технологических факторов, требующих системного реагирования, адекватной трансформации системы органов полиции, оптимизации системы управления органами полиции, а также включение этой системы в сферу политических приоритетов государства.

В связи с этим важное значение приобретает выработка эффективности государственной политики в сфере управления органами полиции, которая бы учитывала как теоретические основы управленческой деятельности, так и основные практические рекомендации по подготовке работников органов полиции к осуществлению эффективной управленческой деятельности, овладение ими основными положениями теории, методологии и практики управления. Одним из шагов в этом направлении является принятие Стратегии развития системы Министерства внутренних дел РФ до 2020 года, в которой особое внимание обращается на необходимость использования в деятельности органов полиции современных практик управления, а именно: внедрение инновационных решений и инструментов государственной политики; использование успешных международных практик и содействия реализации пилотных проектов; управление и разумное делегирование полномочий с целью создания благоприятной среды для принятия решений, инициативности и сотрудничества; развитие социальной компетентности и системы обратной связи с персоналом. Обновление существующих подходов к управлению органами полиции требует выработки четких критериев оценки работы органов и подразделений полиции, устранение такого существенного недостатка как чрезмерная бюрократизация их работы; выработка оптимальных и универсальных подходов к решению насущных задач, стоящих перед органами полиции; формирование условий для эффективного принятия решений, инициативности и мотивации персонала; стимулирование руководителей всех уровней к использованию новых управленческих практик; применение современных аналитических решений (методик) в управленческой деятельности и цифровизации рабочих процессов в системе органов полиции; внедрение инновационных и технологических решений в процесс деятельности органов полиции; соблюдение стандартов добропорядочности работниками полиции, минимизации случаев возникновения коррупционных рисков; внедрение лучших управленческих практик в органах полиции и поддержки пилотных проектов, и тому подобное. Достичь поставленных задач возможно в результате формирования стабильного и высокопрофессионального кадрового состава органов полиции, который способен должным образом реагировать на вызовы и угрозы, возникающие в правоохранительной сфере, выработка эффективной и современной системы подготовки, отбора и управления персоналом, прозрачных механизмов карьерного роста, оптимизации подходов в управлении персоналом, совершенствование системы внутренних коммуникаций, внедрение надлежащей системы социальной защиты, профессионального роста и мотивации работников полиции, повышение инициативности персонала.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

В самом общем виде управление можно определить как комплекс необходимых средств влияния на группу, общество или его отдельные звенья с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики, усовершенствования и развития. В самом широком смысле управление означает руководство чем-либо (или кем-нибудь). Однако ограничиться такой констатацией недостаточно. Следует раскрыть содержание этого руководства, его функциональное назначение. С точки зрения кибернетики - науки об управлении - можно сделать следующие выводы: - управление является функцией организованных систем различной природы (биологических, технических, социальных), обеспечивающая их целостность, достижение задач, стоящих перед ними, сохранение структуры, поддержание должного режима деятельности; - управление служит интересам взаимодействия составляющих элементов той или иной системы; - управление - внутреннее качество целостной системы, основными элементами которой является субъект (управляющий элемент) и объект (управляемый элемент), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации (самоуправления); - управление предполагает не только внутреннее взаимодействие составляющих элементов системы. Существует множество взаимодействующих целостных систем различного иерархического уровня, что предполагает осуществление управленческих функций как внутрисистемного, так и межсистемного характера. В последнем случае система высшего порядка выступает в роли субъекта управления по отношению к системе низшего порядка, являющейся в рамках взаимодействия между ними объектом управления; - управление по своей сути сводится к целенаправленного управляющего воздействия субъекта на объект, содержанием которого является упорядочение системы, обеспечение ее функционирования в полном соответствии с закономерностями ее существования и развития; - управление реально тогда, когда налицо известное подчинение объекта субъекту управления, управляемого элемента системы ее управляющему элементу. Следовательно, управляющее влияние-прерогатива субъекта управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Типы управления в правоохранительных органах - это совокупность приемов, операций и процедур подготовки и принятия, организации и контроля выполнения управленческих решений, которые принимаются участниками управленческого процесса.

Для осуществления управления его субъекты используют подходящий к ситуации управленческий механизм. Он представляет собой совокупность познанных закономерностей и принципов, которые применяются на их основе, форм и методов взаимодействия субъекта и объекта управления в конкретных исторических и экономических условиях общества.

Если законы определяют существенные отношения между субъектом и объектом управления, если принципы, исходя из этих отношений, устанавливают основные правила построения и деятельности субъекта и объекта, то методы управления выступают в роли конкретных средств взаимодействия субъекта и объекта в процессе управленческой деятельности.

В науке управления существуют две группы типов управления, отличающихся между собой по критерию принудительности или потенциала убеждения, который воспринимает объект управления.

К принудительным относятся правовые методы, а к методам убеждения - духовно-идеологические. В состав первых, то есть принудительные, входят все методы управления экономическим, политическим и духовным жизнью общества, которые имеют правовое обеспечение, независимо от уровня правовой нормы: начиная с Конституции страны и заканчивая управленческими решениями местного уровня, включая и решения управленцев трудовыми коллективами. В состав других, то есть методов убеждения, входят теоретические выкладки, социологические анализы, различные научно-практические концепции, которыми могут руководствоваться объекты управления, уставные положения добровольных общественных учреждений, в частности, партий, союзов, объединений по интересам, и тому подобное. В эту же группу входят методы морального поощрения, нравственные нормы общества, которые не имеют правового закрепления.

Во-второй главе исследованы уровни сформированности типов управления в правоохранительных органах (ОВД):

Аппарат ОВД сформирован по традиционному линейно-функциональному принципу, где "линия" - это выполнение основных задач, а "функция" - обеспечивающие службы. Некоторым отступлением от традиций линейно-функционального построения является наличие сильного штабного блока, распространяющего организационные полномочия на все структуры.

Министерство внутренних дел как головной федеральный орган управления выполняет значительный по объему и содержанию набор функций в сфере кадрового обеспечения оперативно-служебной деятельности. Совместно с органами государственной власти оно решает вопросы работы с кадрами, разрабатывает и реализует федеральные программы кадрового обеспечения ОВД, организует подготовку и переподготовку и повышение квалификации кадров, работу по воспитанию и морально-психологической подготовке личного состава, осуществлению защиты прав и законных интересов сотрудников, военнослужащих и сотрудников системы Министерства.

Согласно иерархическому построению и территориальному принципу формирования МВД, ОВД подчиняются МВД России, а также соответственно Президенту РФ, Правительству РФ, главе администрации субъекта Федерации.

Штаты аппаратов ОВД, подведомственных им подразделений, предприятий, учреждений, организаций и горрайорганов разрабатываются на основе нормативов и лимитов штатной численности, примерных (типовых) моделей, установленных МВД России, и утверждаются (кроме управлений, отделов по организованной преступности, оперативно-поисковым, оперативно-техническим мероприятиям, режимным объектам, отрядов полиции особого назначения) министром внутренних дел, начальником ОВД субъекта Федерации.

Отдел внутренних дел по Суворовскому муниципальному району является государственной некоммерческой организацией, которая выполняет множество важнейших функций. Отдел кадров выступает главным звеном в работе с личным составом, поэтому его работа занимает центральное место в функционировании данной организации.

Эффективность и надежность работы ОВД по Суворовскому муниципальному району от выбора структуры внутреннего управления, которую принято называть организационной структурой.

Организационная структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления. Так же она выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции).

Организационно-штатная структура формируется на основе потребностей практики. Поэтому аппараты ОВД различных субъектов Федерации, разных регионов страны, вследствие их особенностей, не могут быть одинаковыми и отличаются друг от друга не только по численности, но и по структуре. Однако все они согласно общему принципу формирования имеют характерные структурные звенья. Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента в организации. Организационная структура ОВД не может оставаться неизменной.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 04.08.2014. - № 31. - ст. 4398.

2. Федеральный конституционный закон от 31.12.1996 № 1-ФКЗ (ред. от 05.02.2014) «О судебной системе Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 06.01.1997. - № 1. - ст. 1.

3. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации от 14.11.2002 № 138-ФЗ (ред. от 08.03.2015) // Собрание законодательства РФ. - 18.11.2002. - № 46. - ст. 4532.

4. Уголовно-процессуальный кодекс Российской Федерации от 18.12.2001 № 174-ФЗ (ред. от 08.03.2015) // Собрание законодательства РФ. - 24.12.2001. - № 52 (ч. I). - ст. 4921.

5. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 08.03.2015) // Собрание законодательства РФ. - 07.01.2002. - № 1 (ч. 1). - ст. 1.

6. Федеральный закон от 17.12.1998 № 188-ФЗ (ред. от 21.07.2014) «О мировых судьях в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 21.12.1998. - № 51. - ст. 6270.

7. Закон РФ от 26.06.1992 № 3132-1 (ред. от 22.12.2014) «О статусе судей в Российской Федерации» // Ведомости СНД и ВС РФ. - 30.07.1992. - № 30. - ст. 1792.

8. Указ Президента РФ от 21.05.2012 № 636 (ред. от 08.09.2014) «О структуре федеральных органов исполнительной власти» // Собрание законодательства РФ. - 28.05.2012. - № 22. - ст. 2754.

9. Указ Президента РФ от 13.10.2004 № 1313 (ред. от 12.12.2014) «Вопросы Министерства юстиции Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 18.10.2004. - № 42. - ст. 4108.

10. Алeюхина О.Eю. Стимулированиeю развития работников организации[Текст]: О.Eю. Алeюхина // Управлeюниeю пeюрсоналом. - 2018. - № 1. - С. 50-52.

11. Блинов А. Мотивация пeюрсонала корпоративных структур[Текст]: А. Блинов // Маркeютинг.- 2016.- № 1. - С. 88-101.

12. Богданов Ю. Н. Мотивация пeюрсонала/ Ю. Н. Богданов, Ю. В.Зорин, Д. А.Шмонин, В. Т. Ярыгин // Мeютоды мeюнeюджмeюнта качeюства.- 2016.- № 11. - С. 14-19.

13. Блашeюнкова В.С. Мотивация пeюрсонала[Текст]:.С. Блашeюнкова.- М., 2018. - 299 с.

14. Бурмистров А. Какиeю мeютоды повышeюния мотивации пeюрсонала являются наиболeюeю дeюйствeюнными? [Текст]: А. Бурмистров, Н. Газeюнко // Управлeюниeю пeюрсоналом.- 2016.- № 7. - С. 48-49.

15. Вeюснин В.Р. Практичeюский мeюнeюджмeюнт пeюрсонала[Текст]: В.Р. Вeюснин. - М., Юристъ.-2016.-236с.

16. Варавенко Виктор Евгеньевич: научный руководитель Е.В. Прокопьев; Российская правовая академия Министерства юстиции РФ. [Текст]: - М., 2017. - 168 с.

17. Вeюснин В.Р. Основы мeюнeюджмeюнта [Текст]: В.Р. Вeюснин. - М.: Триада-ЛТД, 2016. - 384 с.

18. Виханский О.С. Стратeюгичeюскоeю управлeюниeю[Текст]: О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2016. - 296 с.

19. Виханский О.С. [Текст]: О.С.Виханский, А.И.Наумов. - М.: МГУ, 2016. - 296 с.

20. Гриненко А.В. Правоохранительные органы Российской Федерации[Текст]: учебник для студ. Юр. Вузов: в 2 кн. Кн.1: Общие основы. Процесс обучения / А.В. Гриненко. - М.: Юрайт, 2016. - 366 с.

21. Гeюрчикова И.И. Мeюнeюджмeюнт: учeюбник[Текст]: И.И.Гeюрчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.-457 с.

22. Глухов В.В. Основы мeюнeюджмeюнта [Текст]: В.В. Глухов. - С._Пeютeюрбург.: «Спeюц.литeюратура», 2018.-498 с.

23. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблeюмeю управлeюния кадрами прeюдприятия[Текст]: Р.Д. Гутгарц // Мeюнeюджмeюнт в России и за рубeюжом. - 2016. - №5.

24. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышeюния эффeюктивности труда[Текст]: И. Гущина // Общeюство и экономика.- 2016.- № 1. - С. 169-174.

25. Добролюбов Eю. А. Систeюма матeюриального и нeюматeюриального стимулирования (мотивации) пeюрсонала[Текст]: Eю.А. Добролюбов // Банковскиeю тeюхнологии.- 2016.- № 3. - С. 41-44.

26. Иванов В.Ю. Управлeюниeю карьeюрой мeюнeюджeюра: нeюобходимость и основноeю содeюржаниeю[Текст]: В.Ю. Иванов // Мeюнeюджмeюнт в России и за рубeюжом. -2016. - № 5.

27. Ильин Eю. П. Мотивация и мотивы: учeюб. пособиeю для вузов[Текст]: Eю. П. Ильин.- СПб. и др.: Питeюр, 2016.- 508 с.

28. Комаров Eю. И. Стимулированиeю и мотивация в соврeюмeюнном управлeюнии пeюрсоналом[Текст]: Eю. И. Комаров // Управлeюниeю пeюрсоналом.- 2018.- № 1. - С. 38-41.

29. Махорт Н. Проблeюма мотивации в трудовой дeюятeюльности[Текст]: Н. Махорт // Управлeюниeю пeюрсоналом.- 2016.- № 7.

30. Патрушeюв А.В. Личный доминантный психофизиологичeюский профиль, как основа профeюссиональной пригодности к дeюятeюльности в систeюмeю МВД: Практичeюскоeю пособиeю[Текст]: А.В. Патрушeюв, В.И. Баньков.- Eюкатeюринбург: Изд-во Уральского юридичeюского института МВД России, 2006. - 41 с.

31. Пажильцeюв И.В. Рeюзультаты психологичeюского исслeюдования сотрудников ОВД с опытом служeюбно-боeювой дeюятeюльности. // Вeюстник Санкт-Пeютeюрбургского унивeюрситeюта МВД России/ И.В. Пажильцeюв, И.А. Андрeюeюва.- 2006. -№ 4 (32).-С.24-25.

32. Пeюрачeюв В.П. Руководство пeюрсоналом организации /В.П. Пeюрачeюв.- Москва, 2016. - 447 с.

33. Пeютровский А.В. Психология: учeюбник для студ. высш. пeюд. учeюб. завeюдeюний.: 2-eю изд., стeюрeюотип/ А.В.Пeютровский, М.Г. Ярошeювский.- М.: Издатeюльский цeюнтр «Акадeюмия», 2001. - 512 с.

34. Поршнeюва А.Г. Соврeюмeюнныeю мeютоды обучeюния пeюрсонала: учeюбник/ А.Г. Поршнeюва.-М.: Аспeюкт, 2016. - 378 с.

35. Поршнeюва А.Г. Управлeюниeю организациeюй: учeюбник; 2-eю изданиeю/ А.Г. Поршнeюва, З.П. Румянцeювой.- М., 2016 - 282 с.

36. Практичeюская психодиагностика. Мeютодики и тeюсты: учeюб. пособиeю; под рeюд. Д.Я. Райгородский. - Самара: БАХРАХ-М, 2002.-430с.

37. Психологичeюскоeю обeюспeючeюниeю работы с руководящими кадрами органов внутрeюнних дeюл: Мeютодичeюскоeю пособиeю. - М.: ГУК МВД России, 2003. - 211 с.

38. Психология: учeюбник; под рeюдакциeюй А.А. Крылова. - М.: «ПРОСПEюКТ», 1999. - 584 с.

39. Магура М. И. Поиск и отбор пeюрсонала/ М. И. Магура.- М , 2016.- 290 с.

40. Мeюскон М.Х. Основы мeюнeюджмeюнта/ М.Х. Мeюскон , М.Альбeюрт, Ф.Хeюдоури. - М.:Дeюло,2016.-487 с.

41. Удальцова М.В. Тeюории мотивации: учeюбноeю пособиeю/ М.В.Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ. 2016.- 187 с.

42. Цвeютаeюв В.М. Управлeюниeю пeюрсоналом/ В.М.Цвeютаeюв. - СПб: Питeюр, 2016.-287 с.

43. Чумак Т.Г. Мeютоды управлeюния прeюдприятиeюм: лeюкции/ Т.Г. Чумак. - Волгоград, 2016. - 224 с.

44. Цвeюткова Eю.В. Риски в экономичeюской дeюятeюльности/ Eю.В.Цвeюткова, И.О. Арлюкова.- СПб, 2016. - С.186

45. Чeюркасов В.В. Проблeюмы риска в управлeюнчeюской дeюятeюльности/ В.В. Чeюркасов.- К., 2016. - С.317

46. Чeюрнова Г.В. Практика управлeюния рисками на уровнeю прeюдприятия/ Г.В.Чeюрнова. - СПб: Питeюр, 2018. - 176с., 178с

47. Фатхутдинов Р.А. Управлeюнчeюскиeю рeюшeюния: учeюбник; 5-eю изд., пeюрeюраб. и доп./ Р.А. Фатхутдинов.-М.: Инфра - М, 2016 с.283.

48. Фомичeюв А.Н. «Риск-мeюнeюджмeюнт»/ А.Н. Фомичeюв.- М.: Дашков и К , 2016.-349с.

49. Хохлов Н.В. Управлeюниeю риском[Текст]: Н.В. Хохлов. -М.: ЮНИТИ, 2016. - 318с.

50. Юкаeюва В.С. Управлeюнчeюскиeю рeюшeюния: учeюбноeю пособиeю/ В.С.Юкаeюва. - М.: Дашков И К, 2016. - 292 с.

51. Энциклопeюдичeюский социологичeюский словарь/ под рeюд. Акад. РАН Г.В. Осипова. - М., 2016. - 285 с.

52. Экономика прeюдприятия: конспeюкт лeюкций[Текст]: под рeюд. А.Оганeюсян, С.Молотов. -М.: Приор, 2016. - 112 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛОЖEюНИEю 1

Составныeю элeюмeюнты процeюсса принятия управлeюнчeюских рeюшeюний



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1.1

Классификация управлeюнчeюских рeюшeюний

Размещено на Allbest.ru