Анализ деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре по кадровому обеспечению муниципальной службы и управлению трудовой карьерой

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.

1.3 Планирование карьеры

Для одних людей трудовая карьера - это результат реализации детального долгосрочного плана, для других - исследования показывают, что таких большинство - это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т. д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т. д.

Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одна из главных задач планирования - обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечения открытости процесса управления карьерой;

устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;

формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

изучения карьерного потенциала сотрудников;

обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: при поступлении человека в организацию; при назначении на новую должность или при поручении новой работы; при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, морально-этическими нормами, культурными ценностями и т. д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различными видами работ, с тем, чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации.

Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры как средство достижения целей. Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие организации лишь сейчас начинают использовать его как один из способов управления персоналом. При этом ответственность лежит в равной степени и на организации, и на работнике.

Процесс планирования карьеры:

Возможности и потребности организации.

Кадровое планирование.

Индивидуальные усилия по совершенствованию.

Программы по совершенствованию.

Кадровая служба разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах, предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т. п.

В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Необходимо понимать, что группа людей, чье продвижение имеет особую важность для организации, - это профессионалы, они вносят новые идеи и творческий заряд, что особенно важно для выживания организации. Поэтому уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания руководителей организации.

Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры.

Кривые карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves).

Известны две разновидности метода.

Первая (кривые зрелости) основана на оценке личного потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения образования которыми прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы.

Вторая разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования - с другой. В этом случае кривая роста заработной платы определяется в зависимости от выслуги лет.

Поскольку нередко специалисты, достигнув «потолка» заработной платы в своей сфере, уходят на административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.

Метод оценки труда - система «троп» - родился из потребности профессиональных консультационных фирм в быстрой и дифференцированной оценке вклада каждого специалиста в достижения фирмы. На основе такой оценки принимаются решения по вопросам дифференциации заработной платы (в том числе по премированию), а также в области расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый работник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы.

«Тропа» карьеры представляет собой функцию двух величин - независимой (времени, необходимого работнику для достижения определенной ступени служебной лестницы, например руководителя проекта) и зависимой (размера заработной платы).



Таблица 1.1 - Определение «тропы» карьеры

Тропа	Планируемый промежуток времени до назначения на должность руководителя проекта, годы
	от начальной ступени до руководителя проекта	от назначения на должность ст. менеджера до назначения на должность руководителя проекта	от назначения на должность гл. менеджера до назначения на должность руководителя проекта
Ускоренная	3	2 и меньше	2 и меньше
Нормальная	5	4	3
Замедленная	7 и больше	6 и больше	5 и больше

При этом тщательно соблюдаются следующие принципы перевода работников на вышестоящие должности:

Лица, принимаемые на работу, зачисляются на самую низкую должность (менеджер) и могут рассчитывать лишь на незначительное повышение заработной платы до тех пор, пока не будут повышены в должности. До этого момента они не премируются.

Все члены группы менеджеров два раза в год (в середине и в конце года) подвергаются оценке. Одновременно с этим составляются бланки «троп» карьеры, на которых фиксируется процент изменений. Каждая «тропа» предполагает одинаковый начальный уровень заработной платы и достигает целевого уровня в разное время. Оценка работы инженеров через 6 месяцев после их поступления в фирму дает возможность определить для каждого соответствующую «тропу» карьеры, а исходя из нее - размер повышения заработной платы.

В конце года рассматривается вопрос о переводе работника на должность старшего менеджера. В течение года с момента повышения работник получает право на премию.

Оценка работы старших менеджеров проводится один раз в год. На ее основе принимается решение о назначении некоторых работников из этой группы на должность главного менеджера.

Оценка главных менеджеров осуществляется также один раз в год. Размер заработной платы персонала этой категории устанавливается на основе бланка «троп» карьеры в соответствии с тем, к какой «тропе» отнесен данный работник. Работники, которые по тем или иным причинам не могут быть переведены на должность руководителя проекта, автоматически получают заработную плату по максимальной ставке при максимальной премии в течение первого года.

Необходимо помнить, что каждый из перечисленных методов оценки сам по себе вряд ли может гарантировать более высокий уровень объективности по сравнению с другими методами. Степень полезности любого метода оценки творческого труда определяется двумя факторами: размером оцениваемой группы работников относительно других категорий персонала и вероятностью перехода работников из данной группы в другие и обратно.

При выборе методов оценки творческого труда следует стремиться к созданию единой системы оценки, что, с одной стороны, упрощает руководство проведением оценок, а с другой - повышает их сравнимость и мотивационное воздействие. Разносторонняя оценка творческого труда с учетом, как его трудностей, так и достигнутых результатов представляется возможной благодаря объединению традиционных методов с современными.

Большинство трудностей возникает из-за того, что не все работники хотят быть руководителями. Продвигаясь по служебной лестнице, они могут рассчитывать на большую заработную плату только при переходе в аппарат управления.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа фирмы, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста: для руководителей и для рядовых работников. Параллельные системы служебного роста требуют пересмотра критериев оценки сложности выполняемой работы.

1.4 Управление трудовой карьерой

Для понимания и управления трудовой карьерой важно осознание этапов трудовой карьеры. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.

Первоначальный этап (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.

Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап стабильной работы - от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии.

Этап отставки (завершения, пенсионная стадия) - от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На данном этапе появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В таблице 1.2 наглядно представлена взаимосвязь этапов карьеры с потребностями работника.



Таблица 1.2 - Этапы карьеры и потребности работника

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижения большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	до 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Знание этапов карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в системе государственной и муниципальной службы. Руководители органов государственной и муниципальной службы обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения служащих. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. Сравнительно невысокий уровень заработной платы в системе государственной и муниципальной службы приводит к оттоку наиболее одаренных, быстро прогрессирующих специалистов.

Существует несколько точек зрения на определение понятия «управление карьерой». Например, широко распространено определение понятия «управление карьерой» как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности.

Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ - о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ. Для того чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к самооценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать.

Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры.

Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем.

Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток - отсутствие индивидуальной оценки работников.

Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако, следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.

Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.

Консультация непосредственным начальником является частью оценивания работника. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы.



2.Анализ деятельности администрации города Комсомольска-на-Амуре по кадровому обеспечению муниципальной службы и управлению трудовой

карьерой

2.1 Правовое регулирование муниципальной службы в городском округе «Город Комсомольск-на-Амуре»

Правовое регулирование муниципальной службы охватывает существенные стороны кадровой политики. В нормативно-правовых актах Российской Федерации особое внимание уделяется проблемам трудоустройства, заключения и реализации трудовых договоров, профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, эффективности организации и оплаты труда, ответственности работников и др.

Только при наличии достаточного кадрового обеспечения имеет смысл рассматривать возможность управления трудовой карьерой специалистов органов власти, в частности муниципальных служащих органов местного самоуправления.

Под нормативно-правовой базой управления трудовой карьерой муниципального служащего, а так же управлению персоналом понимается совокупность норм права, юридических правил, стандартов и регламентов по регулированию деятельности и поведения муниципальных служащих; по упорядочению существенных отношений и связей между ними; по профессиональному и должностному развитию кадров.

Законодательство о муниципальной службе Российской Федерации включает в себя нормативные правовые акты, регулирующие ее организацию и правовое положение муниципальных служащих - условия и порядок их службы, права и виды поощрений, обязанности и ответственность и т. п.

Правовые основы муниципальной службы в Российской Федерации составляют Конституция Российской Федерации, а также Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» и другие федеральные законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, конституции (уставы), законы и иные нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации, уставы муниципальных образований, решения, принятые на сходах граждан, и иные муниципальные правовые акты.

Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» устанавливает общие принципы организации муниципальной службы и основы правового положения, как самой муниципальной службы, так и муниципальных служащих в Российской Федерации.

В этом законе определяются права и обязанности муниципальных служащих, ограничения, связанные с муниципальной службой, поощрения, гарантии, ответственность муниципальных служащих и др.

Данный закон регулирует весь комплекс наиболее существенных проблем муниципальной службы изнутри, другими словами устанавливает конкретные принципы ее организации и правового положения муниципальных служащих, определяет основы статуса муниципального служащего.

В соответствии со статьей 16 федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ на муниципальную службу вправе поступать граждане, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным в соответствии с указанным Федеральным законом для замещения должностей муниципальной службы.

Лица, не замещающие должности муниципальной службы и исполняющие обязанности по техническому обеспечению деятельности органов местного самоуправления, не являются муниципальными служащими.

Муниципальная служба - профессиональная деятельность граждан, которая осуществляется на постоянной основе на должностях муниципальной службы, замещаемых путем заключения трудового договора (контракта).

За неисполнение или ненадлежащее исполнение муниципальным служащим возложенных на него обязанностей (должностной проступок) на муниципального служащего могут налагаться дисциплинарные взыскания, предусмотренные нормативными правовыми актами органов местного самоуправления в соответствии с федеральными законами, законами субъекта Российской Федерации.

Правовое регулирование кадрового обеспечения органов местного самоуправления обозначено как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов Федерации. В субъектах Российской Федерации на базе основных законов созданы законы о муниципальной службе. Это разумно, так как общие положения законодательного акта любого уровня нуждаются в конкретизации.

На основании Федеральных законов о государственной и муниципальной службе Законодательная Дума Хабаровского края приняла 25 июля 2007 г. Закон Хабаровского края № 131 «О муниципальной службе в Хабаровском крае». Это основной нормативно-правовой акт, регулирующий правовую сторону муниципальной службы на территории Хабаровского края.

Нормативное правовое регулирование муниципальной службы в муниципальных образованиях Хабаровского края осуществляется уставами муниципальных образований и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

В Уставе г. Комсомольска-на-Амуре устанавливаются:

статус муниципального служащего;

условия и порядок прохождения муниципальной службы;

требования к должностям муниципальной службы;

организация муниципальной службы;

порядок управления муниципальной службой;

установление и обеспечение гарантий муниципального образования для муниципальных служащих.

В связи с обеспечением равного доступа граждан к муниципальной службе, повышения профессионального уровня муниципальных служащих, в соответствии с Законом Хабаровского края от 25 июля 2007 г. № 131 «О муниципальной службе в Хабаровском крае», Решением Комсомльской-на-Амуре Городской Думы от 18 мая 2009 г. № 37 утвержден Порядок проведения конкурса на замещение должностей муниципальной службы.

Конкурс объявляется при наличии вакантной муниципальной должности муниципальной службы и отсутствии резерва. Цель его проведения - выявление лучшего на замещение вакантной муниципальной должности муниципальной службы.

Конкурс на замещение должностей муниципальной службы (конкурс) может проводиться для замещения вакантной должности муниципальной службы в Комсомольской-на-Амуре городской Думе, в администрации города Комсомольска-на-Амуре и ее органах.

Конкурс проводит конкурсная комиссия.

К участию в конкурсе допускаются граждане Российской Федерации, достигшие восемнадцатилетнего возраста, владеющие государственным языком и не старше шестидесяти лет, представив документы и сведения, указанные в Решении Комсомольской-на-Амуре Городской Думы.

Постановлением главы города от 19 ноября 2009 г. № 239 утверждено Положение о резерве управленческих кадров муниципального образования городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре».

Резерв - это сводный перечень лиц, имеющий опыт работы в сфере регулирования, соответствующих квалификационным требованиям для замещения должностей муниципальной службы, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личностными качествами для выдвижения на руководящие должности муниципальной службы.

Резерв формируется для замещения высших, главных, ведущих должностей муниципальной службы по сферам регулирования.

Принципами формирования Резерва являются:

Объективность - использование независимых методов оценки и отбора претендентов;

Доступность - обеспечение гражданам равных возможностей для участия в конкурсе по формированию Резерва;

Добровольность - формирование Резерва с согласия гражданина, изъявившего желание участвовать в конкурсе.

Формирование Резерва осуществляется на конкурсной основе. Конкурс проводит комиссия по формированию Резерва.

Резерв формируется на срок 2 года.

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, не старше 50 лет, при отсутствии судимости, препятствующей замещению должности муниципальной службы, не признанные недееспособными либо ограниченно дееспособными по вступившему в законную силу решению суда; не имеющие заболеваний, препятствующих назначению на должность муниципальной службы, не состоящие на учете в психоневрологическом или наркологическом диспансере.

Замещение вакантной высшей, главной, ведущей должностей муниципальной службы осуществляется преимущественно из Резерва.

В соответствии с Постановлением главы города от 19 ноября 2009 г. № 239 утверждено распоряжение главы города от 5 мая 2009 г. № 80-р «Об утверждении мероприятий по формированию и подготовке резерва управленческих кадров городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре».

Во исполнение данного муниципального акта в течение 2010 - 2011 гг. осуществляется:

организация проведения повышения квалификации, семинаров, тренингов в соответствии с планами индивидуальной подготовки кандидатов, включенных в резерв управленческих кадров городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре»;

мониторинг профессионального развития кандидатов, выдвижения их из резерва управленческих кадров для замещения вакантных должностей;

привлечение кандидатов, включенных в резерв управленческих кадров, к реализации программ, проектов, разработанных в г. Комсомольске-на-Амуре;

внедрение механизма кадровой ротации в органах местного самоуправления.

Следует отметить, что на сегодняшний день такой механизм кадровой ротации в органах местного самоуправления г. Комсомльска-на-Амуре отсутствует.

Ежегодно распоряжением администрации города утверждается план учебы руководящего состава администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее территориальных и отраслевых органов.

Распоряжением главы города от 09 июля 2008 г. № 214-р утверждено Положение об аттестации муниципальных служащих городского округа «Город Комсомольска-на-Амуре».

Аттестация муниципального служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности муниципальной службы. Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

Аттестации подлежат муниципальные служащие, замещающие высшие, главные, ведущие, старшие и младшие должности муниципальной службы, за исключением муниципальных служащих:

замещающих должности муниципальной службы менее одного года;

достигших возраста 60 лет;

беременных женщин;

находящихся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных муниципальных служащих возможна не ранее чем через один год после выхода из отпуска;

замещающих должности муниципальной службы на основании срочного трудового договора.

Для проведения аттестации муниципальных служащих:

формируются аттестационные комиссии;

утверждается график проведения аттестации;

составляются списки муниципальных служащих, подлежащих аттестации;

оформляются необходимые документы для аттестационной комиссии.

В процессе аттестации, аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения муниципальных служащих и в случае необходимости его непосредственного руководителя о служебной деятельности муниципальных служащих. Аттестационная комиссия в целях объективного проведения аттестации после рассмотрения представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной деятельности за предшествующий период и его заявления о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.

Решение об оценке профессиональных и личностных качеств муниципальных служащих, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого и его непосредственного руководителя открытым или тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии.

Утверждены такие муниципальные акты как: распоряжение главы города от 13 мая 2008 г. № 160-р «Об утверждении регламента администрации города по назначению на муниципальную службу», распоряжение главы города от 8 апреля 2009 г. № 63-р «Об утверждении Порядка ведения реестра муниципальных служащих администрации города Комсомольска-на-Амуре, ее территориальных и отраслевых органов» и другие.

Распоряжением главы города от 29 декабря 2010 г. № 301-р в план разработки проектов муниципальных правовых актов на 2011 год включено задание на подготовку проектов следующих муниципальных актов:

«О порядке подготовки, переподготовки, повышения квалификации муниципальных служащих городского округа город Комсомольск-на-Амуре»;

«Об утверждении Положения о муниципальной службе в городском округе «Город Комсомольск-на-Амуре» и т. д.

Таким образом, созданная нормативно-правовая база по муниципальной службе призвана четко определить права и обязанности муниципальных служащих, ограничения и гарантии, возможности профессионального роста, привести к единому порядку прохождения муниципальной службы и, конечно, к эффективному управлению.

Однако следует отметить, что при достаточно высоком уровне нормативно-правового регулирования кадрового обеспечения муниципальной службы города Комсомольска-на-Амуре, в органах местного самоуправления отсутствует разработанная и утвержденная программа управления трудовой карьерой муниципальных служащих.

2.2 Характеристика отдела кадровой и муниципальной службы администрации города Комсомольска-на-Амуре

Распоряжением главы администрации г. Комсомольска-на-Амуре от 28 октября 2002 г. № 1749-р «О внесении изменения в штатное расписание администрации города» с 1 января 2003 г. в структуру администрации г. Комсомольска-на-Амуре введены две дополнительные штатные единицы, с тем, чтобы образовать отдел кадровой и муниципальной службы. Таким образом, отдел кадровой и муниципальной службы был создан фактически из двух вновь введенных штатных единиц - начальника отдела и ведущего специалиста и имеющихся в штатном расписании администрации города 2 единиц специалистов I категории. Таким образом, первоначальная структура отдела кадровой и муниципальной службы содержала 4 шт. ед., в том числе: начальник отдела, ведущий специалист - 1 шт. ед., специалист I категории - 2 шт. ед.

В дальнейшем, с увеличением объема работы, штатная численность отдала кадровой и муниципальной службы администрации города увеличилась.

Отдел кадровой и муниципальной службы администрации города («Отдел») был создан для проведения единой кадровой политики в органе местного самоуправления, направленной на совершенствование правовых, организационных, методических основ муниципальной службы города.

Основными задачами отдела являются:

разработка мероприятий, направленных на совершенствование правовых, организационных, финансовых и методических основ муниципальной службы г. Комсомольска-на-Амуре;

разработка нормативно-правовых актов по регулированию муниципальной службы города;

разработка и внедрение эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере муниципальной службы города в целях оптимизации количественного и качественного состава муниципальных служащих;

разработка эффективных методов оценки результатов служебной деятельности муниципальных служащих и создание условий для их должностного (служебного) роста.

Отдел кадровой и муниципальной службы:

Разрабатывает нормативно-правовые акты по организации муниципальной службы города, прохождению муниципальной службы.

Принимает участие в разработке и проведении кадровой политики в администрации города.

Осуществляет методическое руководство кадровыми службами округов, подразделений администрации города по вопросам муниципальной службы.

Проводит анализ количественного и качественного состава муниципальных служащих. На основе анализа формирует план замещения муниципальных должностей, высвобождаемых лицами, достигшими предельного возраста для нахождения на муниципальной службе.

Ежегодно проводит расчет потребности в обучении кадров муниципальной службы. На основании расчета потребности разрабатывает мероприятия по переподготовке и повышению квалификации муниципальных служащих, формирует предложения по объемам и структуре заказа на переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих. Участвует в разработке и реализации программы переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих на долгосрочный период.

Формирует резерв муниципальных служащих в соответствии с номенклатурой муниципальных должностей, проводит анализ состава резерва, готовит предложения по подготовке резерва, повышению уровня квалификации специалистов, состоящих в резерве. Осуществляет контроль за работой отделов администрации города в части формирования резерва руководящих кадров муниципальных предприятий, учреждений.

Осуществляет взаимодействие с Дальневосточной академией государственной службы, другими высшими учебными заведениями по привлечению на муниципальную службу выпускников, организует прохождение практики в органе местного самоуправления для проверки их профессиональных качеств.

Проводит анализ закрепления в бюджетных учреждениях образования, здравоохранения выпускников высших учебных заведений, обучавшихся по целевым направлениям администрации города.

Организует аттестацию муниципальных служащих, готовит проекты нормативно-правовых актов по вопросам аттестации муниципальных служащих, обеспечивает представление необходимых документов в аттестационную комиссию администрации города. Проводит анализ результатов аттестации, разработку мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий.

Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с законодательством, положениями, инструкциями. Оформляет предоставление отпусков, командировок.

Осуществляет подготовку трудовых договоров работников, а также помощников депутатов Законодательной Думы Хабаровского края, Государственной Думы, Федерального Собрания Российской Федерации, председателя территориальной избирательной комиссии, оформляет их трудовые книжки в соответствии с законодательством, осуществляет учет и хранение трудовых книжек.

Ведет личные карточки работников формы Т-2, вносит записи в них о приеме, переводе, отпусках, оплате проезда в отпуск, увольнении. Формирует личные дела работников, обеспечивает комплектование личных дел, их хранение. Формирует архив личных дел постоянного (75 лет) хранения, проводит проверки состояния архива, представляет ежегодно отчет подведомственному архиву в городской архив.

Осуществляет ведение установленной документации по кадрам, подготовку статистических отчетов по учету личного состава и работе с кадрами. Осуществляет выдачу справок о прошлой и настоящей трудовой деятельности работников. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам, представляет их в Пенсионный фонд. Осуществляет ведение базы данных и подготовку отчетов по персонифицированному учету в системе государственного пенсионного страхования в части учета трудового стажа работников, командировок, периодов временной нетрудоспособности, декретных отпусков.

Готовит нормативно-правовые и правоприменительные акты по вопросам премирования работников; назначения надбавок к должностному окладу за сложность, напряженность, особые условия службы (высокие достижения в труде); надбавок за выслугу лет; доплат за выполнение обязанностей отсутствующих работников; пенсий за выслугу лет муниципальным служащим, за работу со сведениями, оставляющими государственную тайну.

Организует табельный учет рабочего времени работников администрации города и представление табелей в бухгалтерию для оплаты.

Организует составление и соблюдение графика отпусков, контролирует состояние трудовой дисциплины, и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины. Готовит проекты распоряжений главы города о привлечении работников к дисциплинарной ответственности.

Ведёт воинский учёт граждан, пребывающих в запасе в Вооружённых силах Российской Федерации, и граждан, подлежащих призыву на военную службу, в соответствии с постановлением Правительства РФ от 25 декабря 1998 г. № 1541 «Об утверждении Положения о воинском учёте». Оформляет бронирование граждан, пребывающих в запасе, за администрацией города на период мобилизации и на военное время. Организует работу по учету, хранению мобилизационных документов, распорядительных актов из вышестоящих организаций, а также издаваемых в администрации города.

Проводит изучение загруженности работой сотрудников администрации города, в том числе посредством проведения хронометражных наблюдений, «Фотографии рабочего дня». На основе анализа загруженности отделов готовит предложения по внесению изменений в штатное расписание.

Организует участие администрации города в ежегодном конкурсе на звание «Лучший муниципальный служащий Дальневосточного федерального округа».

Разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению режима секретности при обращении с секретными документами, контролирует выполнение требований «Инструкции по обеспечению режима секретности...», положений, правил, указаний и других нормативных документов по обеспечению режима секретности всеми исполнителями секретных документов. Осуществляет мероприятия, обеспечивающие допуск к секретным документам только тех лиц, которым это необходимо для выполнения своих служебных обязанностей. Разрабатывает номенклатуру должностей работников, подлежащих оформлению на допуск к совершенно секретным, сведениям. Оформляет допуски по установленной форме на лиц, работающих со сведениями совершенно секретными, секретными, в порядке, установленном «Инструкцией о порядке допуска должностных лиц и граждан РФ к государственной тайне». Готовит, учитывает, уничтожает справки установленной формы о допуске к совершенно секретным, секретным сведениям; учитывает, уничтожает карточки установленной формы. Осуществляет прием, регистрацию, передачу по назначению входящей секретной документации, внутренних и исходящих документов. Обеспечивает учет, хранение секретной технической документации, секретных изданий. Составляет номенклатуру совершенно секретных, секретных дел администрации города, формирует дела по установленной номенклатуре, учитывает и хранит законченные производством дела. Участвует в проведении ежегодной экспертизы ценности документов и дел на хранение и уничтожение, организует работу по подготовке и сдаче секретных дел в городской архив. Проводит проверки состояния и организации работы по обеспечению режима секретности в Центральном, Ленинском округе администрации города. Осуществляет организационно-методическое руководство, а также контроль их деятельности в этой части.

Осуществляет приём и учёт (регистрацию) документов с грифом «Для служебного пользования» в соответствии с постановлением главы города от 22 февраля 2001 г. № 211 «О режиме обработки и правилах предоставления информации, отнесённой к конфиденциальной, в администрации города Комсомольска-на-Амуре».

Обеспечивает подготовку заседаний городской комиссии по предварительному рассмотрению документов на представление к государственным наградам Российской Федерации.

Организует подготовку материалов для награждения работников организаций города государственными наградами Российской Федерации, осуществляет проверку их на соответствие требованиям законодательства. Осуществляет взаимодействие с вышестоящими организациями по вопросам награждения государственными наградами РФ. Организует вручение государственных наград РФ и ведёт учет награжденных. Обеспечивает оформление документов на награждение Почётной грамотой и Благодарственным письмом Губернатора Хабаровского края. Осуществляет подготовку распоряжений главы города по награждению Почетной грамотой и Благодарственным письмом администрации города. Организует их вручение, ведёт учёт награжденных.

Формирует план учебы руководящего состава администрации города, округов на очередной учебный год на основании предложений по тематике изучаемых вопросов, осуществляет взаимодействие с учебными заведениями, подразделениями администрации города по проведению лекций в рамках учебного плана. Организует занятия руководящего состава администрации города в соответствии с планом. По итогам учебного года готовит аналитическую справку. Осуществляет контроль за организацией учебы руководящих кадров муниципальных предприятий, учреждений в отраслевых отделах.

Формирует фонд периодических изданий, проведение комплектования книжного фонда с учетом специфики и отраслевой направленности работы отделов. Ведет инвентарный учет книжного фонда, обеспечивает его систематизацию и сохранность. Оформляет подписку периодических изданий с учетом предложений отделов для администрации города и на городскую Думу.

Изготавливает и выдает в установленном порядке служебные удостоверения работникам администрации города.

Контролирует особые даты в жизни руководителей Правительства края, Законодательной Думы Хабаровского края, администрации города и готовит поздравления к этим датам, и другие.

Отдел кадровой и муниципальной службы в своей работе руководствуется Конституцией РФ, законом РФ «Об основах муниципальной службы в РФ», Трудовым кодексом РФ, Кодексом Хабаровского края о государственной и муниципальной службе, другими нормативными актами

органов представительной и исполнительной власти по вопросам государственной и муниципальной службы и регулирования трудовых отношений.

Отдел находится в непосредственном подчинении управляющего делами администрации города. Отделом руководит начальник отдела, замещающий ведущую муниципальную должность третьей группы муниципальной службы города, который назначается и освобождается от должности распоряжением главы города.



2.3 Качественный анализ кадрового состава администрации города Комсомольска-на-Амуре за 2008 - 2010 гг.

Согласно штатного расписания администрации города и ее структурных подразделений, общая численность муниципальных служащих администрации города, ее отраслевых и территориальных органов в 2008 г. составила 663 чел. В 2009 г. фактическая численность муниципальных служащих администрации города составила 553 чел. То есть, численность муниципальных служащих уменьшилась на 110 чел. или на 16,3 %. В 2010 г. фактическая численность муниципальных служащих администрации города составила 555 чел. По отношению к 2009 г. фактическая численность муниципальных служащих практически не изменилась.