Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере организации ООО "Слава"

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находятся между III и V стадиям развития; предприятия России и Восточной Европы - в основном между I и III стадиями.² А.М. Кибанов. Управление персоналом организации. М.: 2007 г.

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Таблица 6

Стадии развития компании	Основные Характеристики Компании	Основные характеристики управления персоналом
I Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управления собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; Все дела ведутся вручную.
II функциональный рост	Происходит техническая специализация; Растут подразделения, производственные линии и рынок; Оргструктура формализована.	Поиск нужных работников для поддержки роста; Тренинг для специфических должностей; Появляется начальник отдела кадров; Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизированных данных. Корпоративная культура еще не становится частью УП.
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; Профессионализация ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль над инвестициями.	Управляющий персоналом с более высоким статусом, большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; Рост профессионализма; Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становиться ориентированным на конечные результаты бизнеса.
III Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль над инвестициями.	Управляющий персоналом с более высоким статусом, большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; Рост профессионализма; Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становиться ориентированным на конечные результаты бизнеса.
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная.	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); Расширение кооперации с другими менеджерами; Долгосрочное планирование; Междисциплинарные проекты; Акцент на производительность; Эффективность, гибкость; Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; Развитие интеграционных квалификаций; Внешнее колебание деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями, Практика УП отработана
V Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межнациональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.	УП построена вокруг стратегии компании и является ее составной частью; Систематический анализ внешней среды и оценка ее составной частью; Систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; Активная роль в принятии управленческих решений; Долгосрочное планирование развития персонала; Акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя.

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е. от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакция на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функции руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитии будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающим им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных культурно- организационных изменений.

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегрированный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации. То сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменения) являются люди - человеческие ресурсы компании, поскольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становиться активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться.

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникабельными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в развитых странах.

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии

8) Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

9) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

· Создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

· Сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);

· Равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

· Защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

· Справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.¹ Сосновская Л.Н. Основы теории рынка труда. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008 г.

повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обуславливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

Глава 2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СЛАВА»)

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Слава» было образовано в 1997 году. Специализация - рознично - оптовая торговля строительными материалами. Направление деятельности было выбрано не случайно - спрос на строительные материалы вызван наличием в округе множества садовых и дачных обществ, что приносило ощутимую прибыль.

ООО «Слава» расположено на северо-западной окраине города Владимир, зарегистрировано в администрации города на основании устава. Учредителями являются физические лица. Уставной капитал Общества составляет 11000 рублей.

Общая численность работников составляет 20 человек. ООО «Слава» возлагает на себя представительские, финансовые, коммерческие, снабженческие и сбытовые функции.

Основными элементами деятельностями Общества являются: торгово-закупочная деятельность, проектные работы, строительство, реконструкция, ремонт, эксплуатация объектов административного, производственного и нового значения. Приступив к работе на рынке реализации строительных и отделочных материалов в 1997 году, благодаря умелой и правильно поставленной работе, оно быстро заняло одно из лидирующих мест среди фирм, специализирующихся по оптово-розничной торговле строительными и отделочными материалами.

В 2004 году введено в эксплуатацию торговое здание, в котором реализуются электротовары, лакокрасочные материалы, напольные покрытия, садово-огородный инвентарь и многое другое.

Объем продаж:

· Товар отпускается штучно и в кубометрах (пиломатериал).

Отгрузка и доставка:

· При необходимости предоставляется автотранспорт (доставка за счет покупателя).

Товар размещается (хранится) на складе на стеллажах, пиломатериал уложен в штабеля под навесом.

Миссия Общества - принцип деятельности Общества заключается в удовлетворении покупательского спроса, в расширении ассортимента и улучшения качества товара, а также улучшения условий труда, повышения материального и социального положения в обществе ее сотрудников.

Конкурентное преимущество Общества - заключается в том, чтобы предлагать покупателю товар, отличающийся высоким качеством и более низкими ценами по сравнению с другими фирмами.

Программа развития - в рамках развития Общества планируется в ближайшее время строительство складских и торговых площадей.

Культура и компетентность управления - ООО «Слава» разработала и приняла кадровую политику, в которой изложены принципы управления, направленные на подбор новых сотрудников и вовлечение их в процесс управления и обеспечения качества обслуживания. Можно отметить компетентность работников, сплоченность коллектива, всегда можно рассчитывать на помощь и поддержку коллег.

Продукция - предоставить полную картину того, на сколько предприятие соответствует запросу покупателей довольно трудно, но то, что на предприятии нет возврата (брака) товара, говорит о качестве предлагаемого товара.

Организация бизнеса - одним из основных бизнес-процессов при реализации стратегических целей компании является использование партнерских отношений и поддержание в рабочем состоянии процедуры управления закупками: определение потребности в закупке, оценка стоимости закупаемой продукции, оценка и выбор поставщиков, заключение договоров, и проверка закупленного товара в соответствии с установленными требованиями. Составление отчетности по закупкам и работа с поставщиками.

Общество взаимодействует и выполняет директивные указания Государственных служб надзора. Персоналом Общества контролируется состояние средств противопожарной защиты, сигнализации, заземления, канализации, средств индивидуальной защиты, аварийных средств.

Кадровая политика организации строится на основе трудового законодательства Российской Федерации. Основными документами, отражающими принципы кадровой работы, являются: правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников. Для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организация должна разработать свой механизм управления персоналом (рисунок 2).

При формировании стратегии управления персоналом учитывается стратегия деятельности организации, направленная на увеличение объемов реализации, увеличение прибыли, рационализацию затрат в организации.

Планирование потребности в персонале основывается на проведении следующих мероприятий:

· определение факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество поставщиков и потребителей, динамика рабочих мест).

· проведение анализа наличия необходимого фирме персонала;

· определение количественной потребности в персонале (оценка движения персонала).

Привлечение кадров может происходить при поддержке кадровых агентств, также осуществляется прием работников на вольной основе. Отбор кандидатов на определенную должность производится посредством собеседования с предоставлением диплома о полученном образовании или документов, подтверждающих специальность или квалификацию. В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств принимаемого на работу необходимо предоставление краткой письменной характеристики (резюме) о выполняемой ранее работе, умении пользоваться оргтехникой, работать на компьютере и других важных способностей, по мнению принимающегося.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2-Механизм управления персоналом

Для приема на работу и заключения трудового договора (контракта) необходимо предоставление трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, паспорта, удостоверяющего личность и документа о полученном образовании. Прием на работу осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев и оформляется приказом, который объявляется работнику под расписку. Фактическим допуском к работе считается заключение трудового договора, независимо от того, был ли прием оформлен надлежащим образом.

При приеме работника администрация знакомит его с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъясняет его права и обязанности, проводит инструктаж по технике безопасности, предупреждает об обязанностях по сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну и ответственности за ее разглашение или передачу другим лицам.

Для организации учета труда, заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда составляется штатное расписание. Политика в области оплаты труда основывается на рационализации затрат на персонал и внедрении систем стимулирования персонала. Для увеличения трудовой отдачи и привлечения, более квалифицированных кадров стратегия компании основывается на установлении должностных окладов на уровне не ниже среднего по городу. Так, в 2009 году средняя заработная плата по фирме составила 7695 руб. против 7 245руб. по г. Владимиру. В период с 2009 по 2010 гг. намечается повышение уровня заработной платы примерно в 2 - 2,5 раза выше по сравнению с показателями по городу.

Основные экономические показатели ООО «Слава» Таблица 7

Показатель	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009год
1.	2.	3.	4.	5.
Выручка от реализации	т. руб.	5 252 220	7 943 146	11 383 524
Темп роста	%	100	151,2	143,3
Уровень рентабельности	%	9,2	11,1	14,1
Темп роста	%	100	120,6	127
Структура себестоимости	%	100	100	100
Материалы, комплектующие	%	90,4	86	75,9
Темп роста	%	100	95,1	88,2
Энергоресурсы	%	2,3	3,3	5,3
Темп роста	%	100	143,4	160,6
Заработная плата с ЕСН	%	6,7	8,9	16,3
Темп роста	%	100	132,8	183,1
Прочие (командировочные, услуги стор. орг - ции)	%	0,6	1,8	2,5

Изучив основные экономические показатели предприятия, видим, что состояние организации достаточно стабильно и прибыльно. Выручка от реализации растет из года в год, хотя темпы роста замедляются: по сравнению: с 2007 годом выручка возросла в 1,5 раза, а по сравнению с 2008 годом - в 1,43 раза. Уровень рентабельности также увеличивается на 20,6 % и 27 % в 2008 и 2009 гг. соответственно. Структура себестоимости практически не изменилась: основная статья затрат - материалы из года в год увеличивается, хотя их удельный вес в структуре себестоимости снижается (на 12 % за 2 года) за счет увеличения расходов на оплату труда (только за последний год удельный вес расходов на заработную плату увеличился на 83,1 %). Удельный вес остальных статей в структуре себестоимости также растет.

2.2 Анализ существующей системы управления персоналом

Оценка и анализ кадровых процессов.

Регулирование трудовых отношений осуществляется на основе правил внутреннего трудового распорядка. В содержание правил внутреннего трудового распорядка включаются следующие разделы:

· порядок приема и увольнения работников;

· основные обязанности работников;

· основные обязанности администрации;

· рабочее время и время отдыха;

· поощрения за успехи в работе;

· ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В основные обязанности работника данной организации входят:

· добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации и непосредственно руководителя, использовать все рабочее время для производительного труда;

· качественно и в срок выполнять производственные задания и поручения, работать над повышением своего профессионального уровня;

· эффективно использовать персональные компьютеры, оргтехнику и другое оборудование, экономно и рационально расходовать материалы и энергию;

· поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте, в служебных и других помещениях, соблюдать установленный порядок хранения документов и материальных ценностей;

· соблюдать нормы, правила и инструкции по охране труда, производственную санитарию, правила противопожарной безопасности;

· круг обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации, должности, определяется трудовым договором и должностной инструкцией.

Основные обязанности администрации включают:

· соблюдение законодательства о труде;

· правильность организации труда работников на закрепленных за ними рабочими местами, обеспечение необходимыми принадлежностями и оргтехникой, создание здоровых и безопасных условий труда, соответствующих правилам по охране труда;

· обеспечение строгого соблюдения трудовой дисциплины, применение мер воздействия к нарушителям трудовой дисциплины;

· соблюдение оговоренных в трудовом договоре условий оплаты труда, выдача заработной платы в установленные сроки;

· содействие работникам в повышении ими своей квалификации, совершенствовании профессиональных навыков.

В соответствии с действующим законодательством для работников компании устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями (в зависимости от графика сменности). Начало ежедневной работы, время обеденного перерыва и окончание рабочего дня устанавливается для работников с учетом производственной необходимости.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие виды поощрений:

· объявление благодарности;

· выдача премии;

· награждение ценным подарком.

За нарушение трудовой дисциплины применяются следующие дисциплинарные взыскания, установленные Трудовым кодексом:

· замечание;

· выговор;

· увольнение.

Увольнение может быть применено за систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания, за прогул (в том числе за отсутствие на работе более 4-х часов в течение рабочего дня) без уважительных причин, за появление на работе в нетрезвом состоянии или в состоянии наркотического или токсического опьянения, а также за совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного или общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применения мер общественного воздействия.

1) Планирование трудовых ресурсов организации.

На начало 2007 года в ООО «Слава» насчитывалось 12 человек. Потребность в человеческих ресурсах определялось из объемов и ассортимента товара на складах, а также из наличия торговых залов. На исследуемый период времени потребность в кадрах однозначно определена и зафиксирована в штатном расписании. Согласно этому документу на предприятии должно работать 20 человек, в том числе:

· рабочие - 9 человек

· руководители - 3 человека

· специалисты и служащие - 8 человек.

То есть на одного руководителя приходится 3 рабочих, на одного специалиста - 1 рабочий.

2) Набор и отбор персонала.

Прием на работу в ООО «Слава» осуществляется по мере возникновения вакансий. Высвобождение рабочих мест носит одиночный, немассовый характер: в основном по причине ухода на пенсию, а также нарушения трудовой дисциплины. Текучести кадров более подвержена категория рабочих.

3) Система стимулирования персонала.

В ООО «Слава» приняты следующие формы стимулирования трудового поведения работников:

· заработная плата (повременная оплата труда, должностные оклады), также имеет место дополнительная заработная плата: премии, надбавки за профмастерство, совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, оплата или компенсация за отпуск и т.д.

· бонусы - это разовые выплаты с прибыли предприятия: так называемая «тринадцатая зарплата», премии за заслуги, за выслугу лет, целевые вознаграждения и т.п.

· стимулирование свободным временем: предоставление работнику за активную работу дополнительных выходных, выбор времени отпуска и т.д.

· стимулирование общественным признанием: вручение грамот, запись о премировании и награждении в трудовой книжке.

4) Адаптация персонала.

С сотрудниками, принимаемыми на работу в ООО «Слава», в соответствии с Трудовым Кодексом РФ заключается трудовой договор, в котором предусматривается испытательный срок от одного до трех месяцев (как правило, двухмесячный). Ответственность за адаптацию в коллективе нового работника несет линейный руководитель и коллеги. Важным условием адаптации нового работника на предприятии становится его информирование:

· о непосредственной сущности его работы, её цели и значения для рабочего подразделения;

· о системе оплаты труда;

· о дополнительных льготах;

· об охране труда и технике безопасности;

· об организованной службе быта (питании, отдыхе и т.п.).

5) Оценка персонала.

Иногда на предприятии происходят кадровые перемещения: выявляются способные работники, для которых составляются индивидуальные планы развития профессиональной карьеры, те же редкие сотрудники, не прошедшие испытательный срок увольняются. 6) Мониторинг социально-психологической ситуации в организации.

Большое внимание руководством Общества уделяется созданию хорошего микроклимата в коллективе, этому способствует ставшие традицией проведения праздничных вечеров, поздравление работников с юбилейными датами, к Новому году все работники получают подарочные наборы.

Оценка кадрового потенциала.

Основные факторы социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой организации - обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Таким образом, на современном этапе кадровое планирование необходимо основывать на оценке трудового (кадрового) потенциала, планировании, сохранении и развитии его кадрового ядра.

При оценке состояния трудового потенциала организации изучению подвергаются его основные структурные компоненты:

· Профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;

· Психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;

· Мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями.

Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей

Величина заработной платы основной массы работников фирмы (прослеженная по штатному расписанию) позволяет сделать вывод о принадлежности их к среднему классу российского общества. Возрастно-половой состав сотрудников фирмы выглядит следующим образом (таблица 8).

Структура работников организации по полу и по возрасту Таблица 8

Возраст, г	Всего	Женщины	Мужчины
	человек	%	человек	%	человек	%
20 - 30	6	30	2	22,2	4	36,4
30 - 40	8	40	4	44,4	4	36,4
40 - 50	4	20	2	22,2	2	18,2
50 - 60	2	10	1	11,2	1	9,0
Итого	20	100	9	100	11	100

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу и возрасту можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин практически равномерно. Большинство работников (40 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (30 %) - в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии). Структура работников по возрасту представлена на рисунке 3.

Движение кадров.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности предприятия относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. основными показателями движения кадров на предприятии являются:

персонал кадры управление



Рисунок 3-Структура работников предприятия по возрасту

1) общий коэффициент оборота по приему - определяется отношение общего оборота по приему к среднесписочной численности. Подразделяется на внешний (для расчета используют численность работников, принятых извне) и внутренний (используется внутренний оборот предприятия по приему).

2) общий коэффициент оборота по выбытию - отношение общего числа выбывших работников к численности на начало изучаемого периода. Также делится на внешний (для расчета используют оборот по выбытию за пределы предприятия) и внутренний (учитывают оборот внутри предприятия).

3) коэффициент текучести кадров - отношение выбывших за пределы организации к численности на начало исследуемого периода (фактически коэффициент текучести кадров равен внешнему коэффициенту оборота по выбытию). Показатель текучести кадров исчисляется на основе данных о движении кадров на предприятии. Варьируя показатель в числителе, т.е. количество уволенных по разным причинам, можно получать показатели текучести персонала вследствие различных факторов

4) коэффициент постоянства кадров - отношение числа работников, состоящих в списочном составе предприятия в течение всего периода к среднесписочной численности.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что за три года текучесть кадров снизилась в три раза (с 15 % в 2007 году до 5,3 % в 2009 году). Основными причинами ухода с предприятия является собственное желание

Движение кадров на ООО «Слава»

Таблица 9

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год
1.	2.	3.	4.
Общая численность работников на начало года, чел.	20	21	19
Принято, чел.	4	1	2
Общий коэффициент оборота по приему	19,5 %	5 %	10,2 %
Уволено, чел.	3	3	1
Коэффициент текучести кадров	15 %	14,3 %	5,3 %
Из них: - по собственному желанию	2	1	1
Коэффициент текучести	10 %	4,75 %	5,3 %
- за нарушение трудовой дисциплины	1	1	-
Коэффициент текучести	5 %	4,75 %	-
- в связи с уходом на пенсию	-	1	-
Коэффициент текучести	-	4,75 %	-
Коэффициент постоянства кадров, %	83	90	92,3
Общая численность работников на конец года	21	19	20

(возможно недовольство условиями труда или уровнем заработной платы) и нарушение трудовой дисциплины. В 2009 году ситуация относительно стабилизировалась: увольнений за нарушение трудовой дисциплины не было, из организации ушел только 1 человек по собственному желанию.

Динамику текучести кадров, коэффициента оборота по приему и коэффициента постоянства кадров по годам представлена на рисунках.



Рисунок 4-Динамика текучести кадров

Коэффициент текучести кадров в последний год резко снизился, что говорит о положительной динамике в работе по удержанию кадров на предприятии, но, несмотря на такие положительные результаты, останавливаться на достигнутом нельзя. Необходимо продолжать работу в выбранном направлении.

Рисунок 5 Динамика коэффициента оборота по приему

Из диаграммы видно, что работа по приему новых работников ведется ежегодно, четкой динамики не прослеживается (19,5 % в 2007 году, 5% - в 2008 году, 10,2 % - в 2009 году), что обусловлено изменением потребности в персонале. Сотрудники принимаются по мере необходимости на вакантные места, в случае производственной необходимости в штатное расписание вводятся (либо выводятся) штатные единицы.

Также показателем эффективности работы с персоналом служит коэффициент постоянства кадров (рисунок 6).

Рисунок 6 Динамика коэффициента постоянства кадров

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ситуация на предприятии стабилизируется, так как коэффициент постоянства кадров неуклонно растет: в 2007 году он составлял 83 %, в 2008 году - 90 %, в 2009 году - 92,3 %.

Диагностика управленческого потенциала.

Так как организационная структура ООО «Слава» (приложение А) подразумевает лидирующую роль руководителя, - ведь все идет от первого лица, то нужно отметить, что руководству удалось создать среду и установить доверительные отношения между сотрудниками фирмы, предоставить требуемые ресурсы и необходимую свободу действий. Сотрудники понимают, что успех фирмы может быть гарантирован только при тесном сотрудничестве и взаимодействии всего персонала.

В ООО «Слава» организован сбор предложений работников, направленных на улучшение деятельности фирмы, улучшение социально-бытовых условий. Таким образом, можно сделать вывод о высоко интеллектуальном и инноватиционном потенциале руководителя предприятия.

Суммируя все вышесказанное, приходим к выводу, что состояние системы управления персоналом на данной фирме выглядит удовлетворительно, но для более эффективной работы необходимо внести некоторые изменения в организационную структуру (приложение Б).

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально - квалификационный состав работников предприятия (таблица 10).

Структура работников организации по уровню образования

Таблица10

Образование	Все работники	Руководители	Специалисты	Рабочие
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	2	10	1	50	1	10	-	-
Средне - спец.	7	35	1	50	6	60	2	25
Среднее	11	55	-	-	3	30	6	75
Итого:	20	100	2	100	10	100	8	100

Уровень образования в организации достаточно низкий: только 10 % имеют высшее образование, 35 % - средне специальное образование (техникум, колледж), остальные (55 % сотрудников) - только среднее. По данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 7 Структура работников организации по уровню образования.

Несмотря на то, что на момент исследования ситуация с уровнем образования выглядит не лучшим образом, тем не менее потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах). У каждого из них есть возможность пополнить свои знания путем участия в выставках, семинарах, различных конкурсах и т. д. Проанализировав ситуацию, можно сделать вывод, что через 2 уровень образования руководителей и специалистов года значительно повыситься, а это в свою очередь поможет организации более грамотно и эффективно осуществлять свою деятельность и добиваться поставленных целей.

Выводы по главе 2:

В данной главе дипломной работы были рассмотрены характерные особенности современного этапа в развитии управления персоналом. Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из ключевых ресурсов, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

В дипломной работе проанализировано состояние системы управления персоналом на сегодняшний день. Изучена структура сотрудников по полу, возрасту, уровню образования, также проанализировано движение кадров на предприятии за последние 3 года.

На основе характеристики деятельности компании можно сделать вывод о том, что в условиях жесткой рыночной конкуренции компания занимает достаточно стабильное положение на рынке по предоставлению услуг, связанных с хранением, транспортировкой и реализацией товара, организация старается расширять свои возможности.

В результате анализа кадровой политики организации определено, что в период своего функционирования, политика в области сокращения текучести кадров основывается на повышении заработной платы и образовательного уровня сотрудников. Детальный анализ факторов, влияющих на трудовой потенциал компании, позволяет сделать вывод о том, что причинами такой ситуации может являться недостаточно развитая система материального стимулирования. Также для более эффективной дальнейшей работы можно изменить организационную структуру.

Кадровая политика в области повышения квалификации персонала и его переподготовки основывается на анализе профессионально-квалификационного уровня сотрудников и растущих требований к качеству работы, предъявляемых со стороны руководства. Таким образом, в основном планируется обучение руководителей структурных подразделений и работников, имеющих среднее и среднее техническое образование. Руководство компании заинтересовано в повышении образовательного уровня своих сотрудников.

ООО «Слава» является достаточно успешным, динамично развивающимся предприятием. Организация имеет стабильных поставщиков, нет проблем со сбытом товара. Однако темпы роста несколько замедлились и фирме необходимо найти новые направления стабилизации положения и определить стратегию роста. Проведенный анализ свидетельствует о положительной ситуации в управлении персоналом.

Глава 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СЛАВА»

3.1 Переход системы управления кадрами к управлению человеческими ресурсами

Одной из проблем, выявленных в результате анализа деятельности предприятия ООО «Слава» - является текучесть кадров. Для ее решения необходимо стремиться к стабилизации коллектива работников. Под стабильностью коллектива обычно понимается сохранения постоянного состава работающих. На практике она представляет динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и всякий раз вновь восстанавливаемое вследствие мобильности участников производства.

Трехлетний стаж работы в одной организации позволяет рабочему приобрести профессию, достигнуть среднего уровня квалификации и стать кадровым рабочим, найти свое место в коллективе, выяснить возможности удовлетворения жилищно-бытовых потребностей, оценить перспективы продвижения.

В связи с этим мотивационную программу организации ООО «Слава» нужно выстраивать путем разработки мероприятий материального стимулирования персонала, которые включают:

1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения;

2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

3. Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

4. Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

· подразделение (по группам);

· руководство;

· сотрудники (по мотивационным категориям).

5. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:

· сотрудников;

· подразделений;

· руководства.

6. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

7. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

· предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

· предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

· предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

· предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

8. Разработка и утверждение системы стимулирования, включающей следующее:

· разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

· разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

· разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Программы оплаты труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию многих компаний. Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин:

· неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы.

· секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты.

· плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала.

На современном этапе управления одним из перспективных направлений, которые можно использовать и на исследуемом предприятии, является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

К основным принципам управления человеческими ресурсами относят следующие:

· эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

· система мотивации и оплата труда, справедливая по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой;

· вознаграждение базируется на результатах и индивидуального труда и эффективности организации;

· развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

· занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

· индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Для реализации этих принципов на исследуемом предприятии предлагается провести ряд мероприятий направленных на повышение эффективности управления и системы стимулирования работников предприятия.

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен, то есть либо демократический, либо автократический).

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

Иметь стратегию развития производства и персонала.

Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить приказ на занятие Вами вашей должности.

Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника.

Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

· кадровые стратегии

· организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

· кадровые технологии - люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях

· кадровые инноваторы - разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.

· исполнитель - тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

· кадровый консультант - человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия, обычно это немолодые люди.

На сегодняшний день организацией работы с персоналом предприятия занимаются директор и бухгалтер. На ранних стадиях развития фирмы этого было достаточно, но в современных условиях при перспективе дальнейшего расширения бизнеса возникает необходимость выделить отдельного человека - инспектора по кадрам - для более полного и эффективного управления человеческими ресурсами. Организационная структура предприятия насчитывает на данный момент 20 человек, поэтому нет необходимости выделения целого Отдела кадров, как структурного подразделения, достаточно ввести одного человека, который будет выполнять все соответствующие функции:

· Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).

· Заполнение трудовых книжек на основе личной карточки, хранение в архиве документов даже уволившихся работников в течение определенного времени.

· Ознакомление с трудовыми законами.

· Выдача справок и ведение карточек военнообязанных.

· Оформление пенсий и документов для пособия на детей.

· Составление описи дел, статистических отчетов, сдача дел в архив.

· Подготовка приказов о поощрении и наказании.

· Оформление больничные листы.

· Ведение табельного учет - так как данные о балансе рабочего времени являются основой начисления зарплаты рабочих и служащих.

· Ответственность за техническое обучение рабочих и повышение квалификации специалистов и служащих.

· Участие в работе квалификационной комиссии.

· Консультация сотрудников предприятия по всевозможным вопросам трудового законодательства.

· Переписка со сторонними организациями - редакциями газет, журналов, центров занятости.

· Подготовка кадровых приказов.

Задача инспектора по кадрам при приеме на работу становится поиск ограниченного числа кандидатов на занимаемую должность, аттестация их на предмет соответствия должности и выбор по определенным критериям единственного человека

Кроме функций, известных еще со времен социализма инспектор отдела кадров должен осваивать новые перспективные направления в своей работе, которые позволят создать систему управления человеческими ресурсами, которая включает в себя:

· формирование условий труда - качественные условия труда - элемент современной жизни;

· новые трудовые отношения - этика деловых отношений. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика;

· развитие социальной инфраструктуры - социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…);

· маркетинг персонала;

· анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу;

· юридические и психологические консультации - оценка профориентации.

При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою очередь подвергает опасности безопасность государства.

Инспектор по кадрам должен придерживаться регламента управления персонала:

1) положения о подразделениях;

Положения о подразделениях крайне важны для инспектора по кадрам. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно считается реализованным, только когда оно подписано руководителем предприятия, есть его печать.

2) правила внутреннего трудового распорядка;

ПВТР регламентируют порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, а также меры поощрения и взыскания.

3) должностные инструкции;

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

4) контракты;

Контракт - это форма трудового договора между администрацией и принимаемым работником, содержащий порядок приема на работу, организацию труда и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения контракта.

В содержании трудового договора (контракта) рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда, социальные блага и гарантии).

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на ООО «Слава»

Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов. Первоочередными в списке стоят проведение анализа работ (должностей), написание должностных инструкций и оценка (ранжирование) работы (должности).

Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании.

Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда, руководство компании, должно иметь письменный инструмент, для определения насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. На основе должностных инструкций определяется относительная ценность работы (должности), т.е. проводится ее оценка.

Целью оценки работ (должностей) является объективное упорядочивание последних в связи со ставками оплаты на основе рыночных сравнений. Сами оценки должностей являются основными источниками установления уровней оплаты, но это не единственные источники. Различные выплаты, которые компании предлагают своим работникам за работу в вечерние смены, переработки, и т.д., тоже являются важными факторами в определении уровней оплаты.

На предприятии ООО «Слава» применяется повременная оплата труда: (клады и почасовая оплата), состоящая из двух частей: постоянной (оклад) и переменной (премии, надбавки, компенсации).

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей, которые устанавливают формальную иерархию базовых уровней оплаты, для различных уровней должностной ответственности внутри организации. Каждая должность в компании классифицирована, или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании. Основная цель структуры окладов - достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.

Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады), которая строится исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада.