По состоянию на 01 января 2006 года в Кемской дистанции гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения работает 324 человека, из них по профессиям:

· плотников - 25;

· столяров - 4;

· маляров - 14;

· штукатуров - 9;

· печников - 3;

· слесарей-сантехников - 12;

· электромонтеров - 17;

· слесарей АВР - 22;

· электрогазосварщиков - 7;

· по прочим специальностям - 211.

Оформлены постоянным трудовым договором - 319 человек, срочным - 5 человек.

Неукомплектованность штатных работников - 24 человека.

Оценим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Как уже отмечалось ранее средняя обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического их наличия по категориям и профессиям с плановой потребностью. Для этого проведем анализ состава работающих по категориям персонала и проиллюстрируем динамику численности работающих.

Таблица 3 Анализ структуры персонала предприятия по категории работников

Результаты анализа показывают, что состав работающих по категориям персонала в НГЧ-13 претерпел определенные изменения. Как видно по данным таблицы, численность ППП на конец 2005 года по сравнению с прошлым увеличилась на 7,64% и составила 324 человека. При этом отметим, что произошло увеличение численности ППП по всем категориям работников, за исключением начальников и служащих, где численность не изменилась. Отметим также, что доля руководителей в 2005 г. в общей численности ППП по сравнению с 2004 г. снизилась на 1,1% (с 15,9% до 14,8%), а доля рабочих наоборот возросла на 1,4% (с 71,8% до 73,2%).

Следует заметить, что по данным отчетности НГЧ-13 плановая потребность в трудовых ресурсах на 2005 г. составила 348 человек (фактически 324) из них 244 человек - рабочие. Как видно, произошло отклонение от плана и фактическая численность ППП меньше плановой на 7,4 %.

Помимо анализа персонала предприятия по категориям работников, следует проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Таблица 4 Численный состав и структура персонала по образованию

Как видно из таблицы, 9,6 % ППП НГЧ-13 по данным на конец 2005 г. имеют высшее образование, этот показатель незначительно уменьшился по сравнению с предыдущим годом (на 0,3%). Наибольшую долю имеют работники со средним специальным образованием - 42,6% в 2005 г. Их численность возросла по сравнению с 2004 годом на 3,7% (42,6% - 38,9%). За 2005 год немного уменьшилась численность работников с неполным средним образованием (с 16,6% до 14,2%). Это связано с тем, что предприятие предпочитает нанимать на работу сотрудников владеющих профессиональными знаниями и соответствующими профессиями. Отметим, что за анализируемые года существенного перераспределения персонала по уровню образования не произошло.

В настоящий момент высшее образование имеют 16 начальников (33,3% состава начальников), 13 специалистов (35,1% состава специалистов), 1 рабочий (0,4 % состава рабочих), 1 служащий (50 % состава служащих);

Среднее специальное образование имеют 32 начальника (66,7% состава начальников), 22 специалистов (59,5% состава специалистов), 83 рабочих (35% состава рабочих).

Распределение сотрудников по возрасту и по занимаемым должностям представлено в таблицах 5 и 6.

Таблица 5 Распределение сотрудников по возрасту, включая служащих по трудовому Соглашению

Таблица 6 Распределение сотрудников по занимаемым должностям, включая служащих по трудовому соглашению

Из данных таблиц видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес в 2005 г. составляли работники от 45 лет до пенсионного возраста - 28,1% от общей численности персонала, при этом около 68,8% из них входят в руководящий состав работников, 20,7% составляют категорию рабочих и 23,1% - специалисты и служащие. Примерно столько же процентов имеют работники от 35 до 45 лет (26,0%), среди которых начальствующие должности занимают 27,1%, рабочие - 27,0%, 20,4% - служащие. Категория работников от 25 до 35 лет составляет 24,2%, среди которых начальников 2,1%, рабочих 24,8%, служащих - 46,2%. Значительную долю представляю работающие пенсионеры - 16,3%, среди которых 2,1% - начальники, 20,3% рабочие, 10,3% служащие. Наименьшую численность представляют молодые люди в возрасте до 25 лет, доля которых в общей численности персонала НГЧ-13 порядка 5,4%.

Как видно, на предприятии сделали ставку на опыт и зрелость, что с одной стороны положительно сказывается на работе предприятия, но с другой, может появиться застой в разработке новых идей, ведь омоложение персонала предполагает новый уровень образования (хотя оставляет такой недостаток как нехватка опыта).

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой -- изучение ее движения. Анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 7.

Таблица 7 Динамика изменения численности персонала

По данным таблицы видно, что существенным отличием в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принятие на предприятие работников (в 2004г. - 57 человек, 2005г.- 32 человека). Соответственно, коэффициенты оборота по приему - 2004г. - 0,19, 2005г. - 0,10., не могли не повлиять на коэффициент общего оборота: 2004г. - 0,30, 2005г. - 0,20. Остальные характеристики динамики персонала практически не изменились.

Стоит также отметить, что коэффициент оборота по выбытию (0,10-0,11) - является достаточно высоким коэффициент и руководству следует обратить на него внимание. Коэффициент текучести рабочей силы в 2005г. выше, чем в 2004 г. на 0,01. Основными причинами, сильно влияющими на увеличение коэффициента текучести, как в 2004, так и в 2005гг.г. являются увольнение по собственному желанию.

Теперь рассмотрим движение кадров по категориям, образованию и возрасту.

Таблица 8 Количество принятых-уволеных по категориям персонала

Таблица 9 Количество принятых-уволеных по образованию

Таблица 10 Количество принятых-уволеных по возрасту

Из таблиц видно, что основную долю как принятых, так и уволенных составили рабочие. Отметим, что было принято достаточно большое количество работников в возрасте от 25 до 45 лет - 2004г. - 50 человек, 2005г. - 29 человек, но в тоже время уволено по этим возрастным группам 2004г. - 24 человек, 2005г. 13 человек. Следовательно, за 2 года наблюдается некое увеличение численности работников этой группы, хотя такой высокий уровень увольнений - плохой показатель работы предприятия.

Таким образом, был произведен анализ обеспеченности предприятия рудовыми ресурсами. Было установлено, что в 2005 г. произошло небольшое увеличение численности персонала по сравнению с 2004 годом. Сопоставляя данные о плановой потребности предприятия в кадрах и фактической численностью персонала в 2005 г. было выявлено, что у предприятия произошла абсолютная экономия по численности персонала.

Теперь рассмотрим порядок отбора и найма сотрудников на предприятии НГЧ-13.

Прежде всего, хотелось бы отметить, что НГЧ - 13, как в прочем и все остальные структурные отделения Октябрьской железной дороги, являются звеньями иерархической цепочки с жестким авторитарным (автократическим) стилем управления. Поэтому многие методы, используемые для поиска, подбора персонала, которые с успехом применяют другие организации и предприятия, НГЧ - 13 недоступны.

Поиск персонала предприятием осуществляется, с помощью следующих источников:

· Внутренних:

- ротация кадров;

- продвижение по служебной лестнице;

- совмещение должностей;

- сверхурочная работа;

· Внешние:

- поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации;

- набор в учебных заведениях;

- прочие источники.

Данные источники используются НГЧ - 13 по причинам: во-первых, их дешевости. Предприятию не надо тратить лишние ресурсы (и денежные и временные) на поиск кандидатов через СМИ, центры занятости и другие источники. Во-вторых, сведение к минимуму текучести кадров. Перестановки, ротация, продвижения кадров способствуют удержанию нужных сотрудников. Тем более, если кадры приходят по рекомендации своих сотрудников, т.е., за них кто-то может поручиться. В-третьих, перемещаемый кандидат известен всему коллективу, можно с уверенностью предположить, что он справится с новой работой, быстро адаптируется на ней. Данные перемещения способствуют также лояльному отношению сотрудников коллектива друг к другу, и в целом, стабильности социально-психологического климата коллектива. В - четвертых, у предприятия, практически отсутствуют другие возможности поиска кандидатов, согласно жестких инструкций и регламента с Центра.

Рассмотрим в динамике, как изменяются источники поиска кандидатов в 2004-2005гг. (табл. 11 )

Таблица 11 Динамика источников поиска кандидатов на вакантные должности предприятия НГЧ-13 за 2004-2005гг.(чел.)

Из таблицы видно, что значительную долю принятых работников составляют сотрудники, принятые на предприятие «по знакомству»: в 2004г. - 36 человек, что составило 61,4% от общего числа принятых, в 2005г. 22 человека - 68,8%.

Набор в учебных заведениях составил: в 2004г. - 21 человек или 36,8%, 2005г. - 8 человек - 25%.

Соответственно на прочие источники приходится: в 2004г. - 1 человек - 1,8%, в 2005г. - 2 человека - 6,3%.

Данные таблицы представлены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Динамика источников по набору персонала на предприятии НГЧ-13.

Также интересно проследить динамику поиска сотрудников по внутренним источникам (Рис. 2.3.)

Рис. 2.3. Динамика внутренних источников по набору персонала на предприятии НГЧ-13.

Из таблицы и рисунка 2.3 видно, что наибольшую долю среди прочих внутренних источников поиска персонала, на предприятии НГЧ-13 составляют сотрудники, привлеченные на сверхурочную работу (в 2004г. - 22 человека, что составило 42,3% от общего количества внутренних перемещений сотрудников, в 2005г. - 27 человек, или 50,0%) и ротация кадров (в 2004г. - 16 человек, или 30,8%, в 2005г. - 18 человек, или 33,3%).

Теперь рассмотрим, по каким методам и критериям предприятие ИГЧ - 13 осуществляет отбор претендентов на вакантные должности.

Хочется сразу отметить, что у предприятия НГЧ-13 отсутствуют полностью какие-либо методики отбора претендентов на вакантные должности.

Основные критерии (по убыванию их значимости) выбора претендентов следующие:

· наличие «хорошей» трудовой книжки (у кого она есть), с отсутствием нарушений трудового законодательства;

· желателен стаж аналогичной или близкой по выполняемым функциям работы;

· уровень образования, соответствующий занимаемой должности -желателен, но как будет рассмотрено ниже в работе - не обязателен.

· здоровье и психологически устойчивое состояние;

· для женщин - замужество и наличие одного ребенка, среднего и старшего возраста приветствуется (как небольшая гарантия того, что в ближайшее время не будет выходов в декретные отпуска);

· трудоспособный возраст;

· личные качества, такие как целеустремленность, трудолюбие, честность, принципиальность, опрятность и аккуратность внешнего вида и т.д.;

· желание трудиться.

При приеме на работу, кандидат заполняет анкету, форма которой специально разработана Октябрьской железной дорогой (см. Приложение 2). Основная цель заполнения анкеты - получение кратной информации о претенденте, о его образовании, опыте работы и квалификации.

Анкеты претендентов на вакантные должности, рассматривают по системе вышеперечисленных критерий и соответственно, претенденты, прошедшие данный этап отбора, подходят к следующему этапу - собеседование с руководством.

Цель отборочного собеседования - получить ответы на два важных вопроса:

1. хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу;

2. сможет ли он ее выполнить, причем лучше других.

Таким образом, основная цель собеседования, которое проводит НГЧ-13 с претендентами на вакантные должности - получит ответы на вопросы о мотивации претендента, о достаточности знаний, умений и навыков для выполнения желаемой работы, о наличии опыта успешной работы.

Собеседование кандидата в НГЧ-13, как правило, проводится с будущими непосредственными руководителями.

Претенденту задаются конкретные вопросы, для получения от него развернутого ответа.

Результаты по проведенному собеседованию сообщаются претенденту, как правило, через несколько дней после собеседования.

Прошедшие собеседование кандидаты допускаются к следующему этапу - медицинский осмотр.

На данном этапе отсеивается достаточно большое количество претендентов, так как многие специальности (например, рабочие) требуют хорошего состояния здоровья. Целю медицинского осмотра является определение соответствия состояния здоровья кандидатов поручаемой им работе (чтобы избежать приема работников с противопоказаниями к работе).

Испытательный срок - следующий этап отбора персонала (не для всех работников, а, как правило, пришедших «со стороны»). Целью испытательного срока является - оценка пригодности кандидата для работы на предприятии непосредственно на данном рабочем месте, т.е. в реальных условиях. Согласно ст. 70 ТК РФ, НГЧ - 13, устанавливает испытательный срок продолжительностью 3 месяца для претендентов на постоянных должности, пришедших с других мест работы (других, не связанных с железной дорогой специалистов).

Последний этап отбора - принятие решения о найме. В процессе данного этапа происходит подписание трудового договора на срочной или бессрочной основе. Претендент прошедший данный этап считается полноправным сотрудником НГЧ - 13.

Стоит также отметить, что технология отбора персонала в НГЧ - 13, рассмотренная выше, не является жестко определенной, детерминированной. Для некоторых видов работников, а также ряда специальностей предприятие может использовать как отдельные положения (этапы), так и их любую комбинацию. Так, например, нет смысла в написании резюме, прохождении медицинского осмотра и испытательного срока претендентам на продвижение по служебной лестнице, совместителям и сверхурочных работников. Однако данные этапы обязательны поступающих извне кандидатов.

Рассмотрим в динамике этапы отбора претендентов на вакантные должности за 2004-2005гг. (Таблица 12).

Таблица 12 Динамика подбора персонала ан предприятии НГЧ-13 (чел.)

Из таблицы видно, что как в 2004, так и в 2005 гг., все принятые сотрудники (100%) прошли собеседование. Резюме же подавали только набираемые из внешних источников претенденты - 55 человек, среди отобранных 55 человек в 2004году и 32 из 32 человек, отобранных в 2005году. Из перемещаемых внутри предприятия претендентов резюме представил лишь 1 человек. Также из таблицы следует, что испытательный срок, среди вновь прибывших сотрудников в 2004 году был назначен - 36 претендентам, в 2005 году - 28, а для перемещаемых внутри предприятия - в 2004 году - 1 претенденту, в 2005году - 2.

По данным НГЧ - 13, наиболее частыми причинами отказа предприятия в приеме на работу являются: у мужчин - их ориентация на более высокий, чем предлагает работодатель, заработок (21,0%) и немолодой возраст (20,0%); у женщин - дискриминация труда (пол, возраст, наличие ребенка, возраст, состояние здоровья) - 6 отказов из каждых 10; у молодежи - отсутствие профессии, опыта работы, профессиональных умений и навыков (8 отказов из каждых десяти) и молодой возраст (17,7%).

2.3 Основные проблемы, возникающие в процессе подбора сотрудников

Наем - это всегда риск, как для предприятия, так и для кандидата, потому что невозможно досконально изучить друг друга до подписания контракта. Кроме того, кандидаты меняются. Меняются также и предприятия, причем быстрее, чем кандидаты.

Во-первых, хочется отметить еще раз тот факт, что предприятие НГЧ-13 задействует далеко не все источники поиска претендентов на вакантные должности. Основным являются внутренние сотрудники организации, претенденты, рекомендуемые этими же сотрудниками, а также бывшие студенты, без соответствующей практики и опыта работы (особенно активным стал их прием в последние годы). Большинство остальных претендентов «серьезно» не рассматривается предприятием. Отсюда и множество проблем, возникающих у НГЧ - 13, основными из которых являются:

· старший и предпенсионный возраст основной массы сотрудников (в 2004 году в возрасте 35 лет - до пенсии - 177 человек (57,8% от общего числа сотрудников), в 2005 году - в данной возрастной группе находилось 176 человек (54,1%). На долю молодежи (до 35 лет) приходилось в 2004году - 85 человек (28,1%), в 2005 году - 95 человек (29,6%). Данный факт негативно сказывается на снижении работоспособности и здоровья основной массы сотрудников. Интенсивность труда понижается, увеличивается количество больничных выходов;

· из-за преимущественной доли старшевозрастной группы сотрудников, на предприятии плохо приживаются новые идеи и новые технологии, тем самым образуется застой развития предприятия;

· ограниченность выбора претендентов на более высокие ответственные посты. В результате, начальствующие посты занимают сотрудники, несомненно с большим опытом работы, но с непрофильным образованием, либо вообще без такового, что негативно сказывается на работе;

· порой возникают соперничества за должность, тем самым, нарастает психологическая напряженность внутри коллектива, что зачастую отражается на межличностных отношениях и как следствие на работе;

Во-вторых, среди прочих, у НГЧ - 13 возникают зачастую в работе проблемы из-за недостатка профильного образования среди как работающих сотрудников, так и вновь нанимаемых. Некоторые производства у предприятия имеют узкую специфику. Например, постоянно на предприятии существует нехватка специалистов по котельному оборудованию.

Данных специалистов в РФ выпускает около двух десятков учебных заведений. У НГЧ-13 их 3 человека (а по штату положено - 8). Хороших условий (зарплаты, социальных и т.д.) предприятие им предоставить не может (по сравнению с другими предприятиями), поэтому данная проблема существует и скорее всего в ближайшее время не решится.

В-третьих, в процессе отбора и найма сотрудников зачастую у НГЧ-13 возникают следующие ошибки:

· принятый на работу кандидат не обладает ожидаемой от него компетенцией. Возможные причины - уровень образования не соответствует ранее выполняемым функциям, уровень образования достаточно низкий, или от полученных знаний мало что осталось. Причины избежания данных ошибок - определение компетенции в процессе собеседования или с помощью проблемной задачи-ситуации, или принятие претендента на должность на испытательный срок, что позволит предприятию лучше изучить компетенцию претендента;

· ошибки в оценке свойств личности. Наиболее частая ошибка при найме в предприятии НГЧ - 13, результатом которой становится расставание с нанятым сотрудником, связана с его личностью. Под этим термином понимаются следующие свойства личности:

- отношение к работе: как к неизбежному злу - формальное, «из под палки», с ленью и уговорами;

- отношения с окружающими: коллегами, подчиненными, руководством, клиентами и заказчиками, поставщиками;

- образ жизни, обусловленный социальной средой, образованием, предыдущей работой, жилищными условиями (пьянки, аморальный образ жизни и т.д.);

- потребность в постоянном контроле, одобрении, похвалах, санкционировании действий (действие по принципу «Нет контроля, можно или вообще не работать или работать спустя рукава»).

Возможным методом избежания указанных ошибок является углубленные и открытые собеседования, когда обе стороны детально обсуждают культуру нанимающего предприятия, достоинства кандидата, культуру и достоинства предприятий, в которых он работал ранее. Другой способ избежания ошибок при оценке личности, применяемый в отношении молодых специалистов -- это стажировки.

В-четвертых, значительную часть отказов среди претендентов от предлагаемых должностей составляют разочарования от работы, особенно после или в процессе испытательного срока. Разочарования претендентов выражающееся в потере мотивации и ухудшении результатов труда. В итоге -- уход по собственному желанию или увольнение.

Частым упущением со стороны предприятия является отсутствие правдивой информации (утаивание) о реальных возможностях и ответственности предлагаемой должности.

Для человека, который решает принять сделанное ему предложение о сотрудничестве (а особенно если у него есть и другие варианты), момент выбора представляется моментом осуществления мечты о будущем, а само будущее видится в розовом цвете. Предприятие должно быть реалистом в отношении кандидата и создать для него реалистичное представление о предлагаемой должности, ее перспективах, сильных и слабых сторонах.

В высшей степени опасно «продавать» вакантное место, то есть приукрашивать его истинное значение и скрывать недостатки. Кандидат, связывающий свою судьбу с предприятием, полон надежд и энтузиазма. Если он обнаружит хотя бы одну недоговоренность, или, что еще хуже, скрытый от него недостаток, он быстро демобилизуется и начнет во всем подозревать ложь (во благо или нет). Такую ситуацию очень трудно исправить.

Еще один источник разочарования, приводящего к нежелательному расставанию с новым работником -- неправильная «оценка» кандидата на должность. В данном случае под «оценкой» имеется ввиду как заработная плата, так и дополнительные преимущества, положенные этой должности.

Если кандидат заметит, а это случится быстро, что он получает меньше, чем его коллеги того же ранга -- он может оскорбиться и задуматься об уходе. Если такая ошибка была случайностью, или несправедливость стала очевидной вследствие проявившихся способностей и деятельности нового работника, то выход только один: провести с ним беседу, признать ошибку и восстановить справедливость, не ожидая конца года или очередного увеличения оклада.

Еще один важный блок проблем, возникающих при найме сотрудников у предприятия НГЧ - 13, по мнению автора, связан с отсутствием методик отбора кандидатов у предприятия.

Существует огромное множество всевозможных методик, способствующих отбору наиболее подходящих кандидатов по тем или иным признакам для той или иной должности. Основное место среди них занимает тестирование, которое в свою очередь бывает: для оценки таких психологических качеств личности, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, уверенность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям и многие другие.

2.4 Предложения по совершенствованию процесса подбора и найма сотрудников на предприятии НГЧ-13

Проанализировав проблемы и недостатки, возникающие в процессе подбора и найма сотрудников на предприятии НГЧ - 13, можно сформулировать ряд рекомендаций, выполнение которых будет способствовать оптимизации указанных процессов.

Во-первых - расширение круга поиска претендентов, путем использования таких источников, как СМИ - газеты (в том числе и бесплатно распространяемые), Интернет - сайты, агентств по трудоустройству (как государственных, так и частных), служб занятости, участие в «ярмарках вакансий» и т.д. Кадровые агентства, к примеру имеет смысл привлекать для поиска узких специалистов и высококвалифицированных профессионалов (спрос на которые существует в НГЧ-13), поскольку в данном случае финансовые затраты на поиск оправданы требованиями к будущему сотруднику.

Предприятию, для размещения вакансий стоит также воспользоваться web-сайтом. Как правило, его посещают большое число пользователей, поэтому web-сайт служит, прежде всего, средством маркетинга. Однако web-сайт также можно использовать как мощный инструмент подбора персонала. Также преимуществом web-сайта является то, что он дает предприятию возможность автоматизировать прием анкет, оценивать кандидатов с помощью вопросников, а также отправлять им ответы по электронной почте.

Для реализации этих мероприятий необходимо, чтобы у структурного подразделения, каковым является НГЧ - 13, было бы больше свободы в решении данных вопросов.

Во-вторых, применение современных методик тестирования кандидатов, способствующих отбору наиболее подходящих кандидатов для данной вакантной должности. Основной упор надо делать, на успешно применяемые во всем мире психологических тесты, способствующие оценке таких качеств личности, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, уверенность, эмоциональной устойчивости, внимания к деталям и многие другие.

В-третьих, изменение критериев проведения отбора персонала в соответствии с современным состоянием рынка трудовых ресурсов. Считаю, что такие критерии, как желание трудиться, личные качества претендента на вакантную должность должны занимать, как минимум средние положения в общем списки критериев отбора. А такому критерию, как «хорошая трудовая книжка», не стоит отдавать главенствующего предпочтения. Также обязательно, считаю необходимо большое значение уделять именно наличию профильного специальности образования и опыта работы.

В-четвертых, изменения процесса проведения собеседования. Считаю, что собеседование необходимо проводить не только с непосредственным будущим начальником, но и со специалистом по кадрам. Желательно, чтобы в процессе собеседования принимали участие два представителя предприятия, и, соответственно, решения о приеме принимались бы коллегиально. Данный метод позволит с наибольшей точностью оценить кандидата и свести вероятность ошибки принятия «не того» кандидата к минимуму. Также стоит увеличить число и уровни собеседований для кандидатов на начальствующие должности.

В-пятых, добавить большей решительности предприятию в процессе выбора кандидата. Зачастую бывает такая ситуация, что предприятие привлекло внимание кандидатов, провело собеседование, убедила одного или нескольких согласиться на должность, но, в конечном счете, решения не приняла.

Как правило, такая ситуация говорит скорее о слабости самого предприятия в вопросах найма, чем об отсутствии специалистов на рынке труда.

В- шестых, создание резерва кандидатов. Предприятию необходимо сохранять ранее поданные анкеты кандидатов, на случаи необходимости заполнения вакантных должностей. Преимущества данного источника поиска кандидатов, очевидны, так как он является наиболее дешевым и оперативным способом поиска кандидата на вакантную должность. Кроме этого, желательно, автоматизировать систему учета кандидатов резерва. Данные мероприятия позволят ускорить поиск сотрудников по заданным критериям отбора.

В-седьмых, необходимо, чтобы независимо от способа привлечения кандидата, наличия рекомендаций и статуса протеже, на предприятии действовало строгое правило: все кандидаты проходят одинаковые процедуры отбора. Данный порядок позволит свести к минимуму риск отбора неподходящего или некомпетентного кандидата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешной деятельности предприятий решение кадровой проблемы является одной из основополагающих.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Формы и методы привлечения рабочей силы достаточно многообразны. Формы привлечения рабочей силы различаются в зависимости от категории персонала. Если для рядовых работников, руководителей низшего и среднего звена используются объявления в печати с последующим отбором подходящего претендента самим предприятием либо с помощью консультантов из оценочных центров, то на должность руководителей высокого ранга или специалистов редких профессий работники привлекаются через специализированные фирмы.

Одной из основных форм привлечения специалистов и квалифицированных рабочих является заключение предприятием договоров с соответствующими учебными заведениями, причем заказ нередко бывает персональным, т.е. на конкретных людей. Большую помощь в подборе кадров могут оказать контакты (договоры) со службами занятости, а в некоторых случаях и с частными фирмами. В ряде городов проводятся ярмарки вакансий, где трудящиеся, имея доступ к информационному банку, могут выбрать предприятие и работу по специальности исходя из своих требований к условиям и оплате труда, социальной сфере предприятия, получить профессиональную и юридическую консультации, взять направление на переобучение.

При найме на работу устанавливаются трудовые отношения между собственником рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая работа по отбору наиболее подходящего претендента из желающих занять данное рабочее место, причем функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.

Значимость отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.

Наем - это и своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника для выполнения конкретного вида работ с учетом всего комплекса предъявляемых к исполнителю требований, а работник - получить работу, соответствующую его наиболее значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), его личным качествам, способностям, т.е. работа должна соответствовать не только желаниям и интересам работника, но и его возможностям освоить в пол ной мере данную профессию и качественно выполнять порученную работу.

Политика и практика отбора кадров различаются в зависимости от принципов и стратегии, принятых фирмами

Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности.

Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.

В практической части работы был проведен анализ процесса отбора и найма персонала на предприятии НГЧ-13.

В ходе анализа была сделана оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Анализ структуры работников предприятия показал, что за 2004-2005гг состав работающих по категориям персонала в НГЧ-13 претерпел определенные изменения: численность ППП на конец 2005 года по сравнению с прошлым увеличилась на 7,64% и составила 324 человека. При этом отметим, что произошло увеличение численности ППП по всем категориям работников, за исключением начальников и служащих, где численность не изменилась. Отметим также, что доля руководителей в 2005 г. в общей численности ППП по сравнению с 2004 г. снизилась на 1,1% (с 15,9% до 14,8%), а доля рабочих наоборот возросла на 1,4% (с 71,8% до 73,2%).

Следует заметить, что по данным отчетности НГЧ-13 плановая потребность в трудовых ресурсах на 2005 г. составила 348 человек (фактически 324) из них 244 человек - рабочие. Как видно, произошло отклонение от плана и фактическая численность ППП меньше плановой на 7,4 %.

Помимо анализа персонала предприятия по категориям работников, в работе проводилось исследование качественного состава трудовых ресурсов по возрасту и образованию, в ходе которого было установлено, что наибольшую долю имеют работники со средним специальным образованием - 42,6% в 2005 г. Их численность возросла по сравнению с 2004 годом на 3,7% (42,6% - 38,9%). За 2005 год немного уменьшилась численность работников с неполным средним образованием (с 16,6% до 14,2%). Это связано с тем, что предприятие предпочитает нанимать на работу сотрудников владеющих профессиональными знаниями и соответствующими профессиями. Отметим, что за анализируемые года существенного перераспределения персонала по уровню образования не произошло.

Из анализа возрастного состава работников предприятия было отмечено, что наибольшую долю занимают работники старшего и предпенсионного возраста.

Из анализа изменения численности персонала (движения) следует, что существенным отличием в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принятие на предприятие работников (в 2004г. - 57 человек, 2005г.- 32 человека). Соответственно, коэффициенты оборота по приему - 2004г. - 0,19, 2005г. - 0,10., не могли не повлиять на коэффициент общего оборота: 2004г. - 0,30, 2005г. - 0,20.

Стоит также отметить, что коэффициент оборота по выбытию (0,10-0,11) - является достаточно высоким коэффициент и руководству следует обратить на него внимание. Коэффициент текучести рабочей силы в 2005г. выше, чем в 2004 г. на 0,01. Основными причинами, сильно влияющими на увеличение коэффициента текучести, как в 2004, так и в 2005гг.г. являются увольнение по собственному желанию.

Из анализа порядка отбора и найма сотрудников на предприятии НГЧ-13, можно отметить, что многие методы, используемые для поиска, подбора персонала, которые с успехом применяют другие организации и предприятия, НГЧ - 13 недоступны.

Поиск персонала предприятием осуществляется, с помощью следующих источников:

· Внутренних:

- ротация кадров;

- продвижение по служебной лестнице;

- совмещение должностей;

- сверхурочная работа;

· Внешних:

- поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации;

- набор в учебных заведениях;

- прочие источники.

Данные источники используются НГЧ - 13 по причинам: во-первых, их дешевости. Предприятию не надо тратить лишние ресурсы (и денежные и временные) на поиск кандидатов через СМИ, центры занятости и другие источники. Во-вторых, сведение к минимуму текучести кадров. Перестановки, ротация, продвижения кадров способствуют удержанию нужных сотрудников. Тем более, если кадры приходят по рекомендации своих сотрудников, т.е., за них кто-то может поручиться. В-третьих, перемещаемый кандидат известен всему коллективу, можно с уверенностью предположить, что он справится с новой работой, быстро адаптируется на ней. Данные перемещения способствуют также лояльному отношению сотрудников коллектива друг к другу, и в целом, стабильности социально-психологического климата коллектива. В - четвертых, у предприятия, практически отсутствуют другие возможности поиска кандидатов, согласно жестких инструкций и регламента с Центра.

Анализ источников поиска кандидатов показал, что основным источником поиска кандидата является внутренние, среди которых, основное место занимают кандидаты найденные «по знакомству».

Основные критерии (по убыванию их значимости) отбора претендентов следующие:

· наличие «хорошей» трудовой книжки (у кого она есть), с отсутствием нарушений трудового законодательства;

· желателен стаж аналогичной или близкой по выполняемым функциям работы;

· уровень образования, соответствующий занимаемой должности -желателен, но как будет рассмотрено ниже в работе - не обязателен.

· здоровье и психологически устойчивое состояние;

· для женщин - замужество и наличие одного ребенка, среднего и старшего возраста приветствуется (как небольшая гарантия того, что в ближайшее время не будет выходов в декретные отпуска);

· трудоспособный возраст;

· личные качества, такие как целеустремленность, трудолюбие, честность, принципиальность, опрятность и аккуратность внешнего вида и т.д.;

· желание трудиться.

Этапы, которые проходят при претенденты, следующие: анкетирование, собеседование, медицинский осмотр, испытательный срок. Порядок и количество этапов не строго определено, а варьируется для различных категорий работников.

В процессе работы были отмечены проблемы, возникающие у предприятия НГЧ-13 в ходе и вследствие подбора персонала, основные из них следующие:

· снижение работоспособности, возрастание количество больничных выходов. Данная проблема обусловлена возрастным составом работников;

· ограниченность выбора претендентов на более высокие ответственные посты, вследствие преимущества внутренних источников;

· недостаток профильных специалистов, вследствие наличия узких специализаций предприятия;

· много ошибок, допускаемых предприятием в процессе поиска и отбора.

В качестве рекомендаций, способствующих повышению эффективности процессов поиска и найма сотрудников, было предложено:

· расширить круг поиска претендентов;

· применение современных методик тестирования кандидатов;

· изменение критериев проведения отбора;

· создание резерва кандидатов (желательно автоматизированного).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «Трудовой кодекс Российской Федерации» № 197-ФЗ от 30.12.2001 (ред. 09.05.2005г.)//Российская газета № 256, 31.12.2001г.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин.-- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. -- 423 с.

3. Березин Ф.Б. Методика многостороннего исследования личности. / Ф.Б. Березин, М.П. Мирошников, Е.Д. Соколова.-- М.: Фолиум, 2004. -- 174 с.

4. Блейхер В.М. Психологическая диагностика интеллекта и личности. / В.М. Блейхер, Л. Ф. Бурлачу.к -- К.: Выща шк., 1998. -- 144 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов./ О.С. Виханский, А. И. Наумов.-- М.: Высш. шк., 2004. -- 224 с.

6. Волина В. Методы адаптации персонала/ В. Волина // Управление персоналом. -- 2003. -- № 13.-С. 31-33.

7. Гайнуллова Т. Использование полиграфа (детектора лжи) при работе с персоналом/ Т. Гайнуллова // Управление персоналом,2001.-№3.-С.6-9.

8. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие./ В.П. Грузинов, В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 1999.-422с.;

9. Дугина О. Метод центра оценки (Assessment-Center). Место оценки персонала в кадровой работе / О. Дугина // Кадровый вестник, 2004. -№ 2 (14).-С. 24-27.

10. Корчагина А.С. Управление персоналом: Учебное пособие./А.С, Корчагина, М.С. Клочкова.-М.: Экзамен, 2006.-286с.

11. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность: Учеб. пособие./ Е.Ф. Коханов. - М.: ГАУ, 1996. - 255 с.

12. Лин Г. Чтение по лицам / Пер. с англ. И. Гаврилова. -- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.-304с.

13. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Описание и руководство к использованию / Под ред. А.Ф. Кудряшова. -- Петрозаводск: Петроком, 1992. -- 320 с.

14. Магура М.И. Современные персонал-технологии./ М.И. Магура, М.Б. Курбатова.-- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. -- 376 с.

15. Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров/ М.И. Магура // Управление персоналом. -- 2003. -- № 3.-С. 2-4.