Для оценки эффективности деятельности в гостиничном бизнесе, помимо общих показателей для сферы услуг, используются специальные - отраслевые показатели.

Единовременная вместимость гостиницы определяется по числу постоянных мест. Количество место-суток в хозяйстве свидетельствует о располагаемом фонде мест в гостинице и представляется произведением единовременной вместимости гостиницы на число календарных дней в изучаемом периоде. Показатель можно рассматривать как предполагаемую пропускную способность гостиницы при условии полного использования мест. На практике, незанятость мест, номеров неизбежны как по технологическим причинам (ремонт, санитарная обработка, подготовка к размещению), так и вследствие отсутствия клиентов. Пропускная способность гостиницы оценивается располагаемыми место-сутками за вычетом место-суток пребывания фонда в технологических перерывах [8].

Служба размещения ведет регистрацию эксплуатационного состояния номерного фонда. К ежедневным характеристикам подготовки и заселения каждого номера, относятся: момент подготовки номера к заселению; моменты приезда и выезда проживающих; фамилия, имя, отчество проживающих, количество место-суток; часы простоя номера; цена проживания и сумма за проживание; цена и оплата дополнительных услуг; момент постановки на бронь, время нахождения номера в ремонте, санитарной обработке [21].

Основные оперативные показатели в средствах размещения исчисляются по следующей схеме.

1. Загрузка номерного фонда (обычно рассчитывается в процентах)

,

2. Показатель средней цены гостиничного номера определяет успех работы службы портье по продаже дешевых и более дорогих номеров (Ц_ср). [21].

3. Ц_ср - число проданных номеров. Этот показатель выражает загрузку гостиницы, учитывая количество гостей на один проданный номер:

4. Так как служба горничных является самой крупной по штату службой в номерном фонде, многие гостиницы используют такой показатель, как

5. Коэффициент двойной загрузки необходим для планирования загрузки предприятия (К₂):

6. Показатель занятости койко-мест позволяет оценить заполняемость гостиничных номеров (K_зкм):

Все эти показатели обычно подсчитываются за определенный период времени:

· за день;

· за месяц - на определенное число;

· за год - на конец года [23].

Именно сравнение этих показателей с предыдущими результатами или с бюджетом позволяет найти ключ к решению управленческих проблем и успеху в гостиничном бизнесе.

При оценке эффективности функционирования гостиниц в качестве главного показателя используется доход на доступный номер в день (Revenue per available room per day, отсюда обозначение RevPAR). Это показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий среднюю за период выручку отеля за сутки в пересчете на один номер отеля:

RevPar = Rooms Revenue / Rooms Available,

где:

Rooms Revenue - средняя выручка отеля от продажи номеров

Rooms Available - количество номеров отеля, доступных в течение расчетного периода времени

Также RevPAR может быть оценочно рассчитан как:

RevPar (оценочный) = Occ% * ADR,

где:

Occ% - заполняемость (загрузка) номерного фонда отеля

ADR - средняя цена за номер [32].

RevPAR является одним из основных показателей, характеризующих эффективность гостиничного бизнеса, зависит от средней стоимости номеров гостиницы и их средней заполняемости (загрузки) за расчетный период. При этом важно учитывать, что данный показатель не учитывает выручку от других услуг, оказываемых отелем (например, выручку от ресторана, казино, фитнес-центра, Интернет-кафе, конференц-залов, пункта обмена валюты и т.п.) - показателем, учитывающим полную выручку отеля, является TrevPAR.

RevPAR показатель может рассчитываться:

· как для отдельно взятой гостиницы, так и агрегировано для группы гостиниц, объединенных по территориальному или иному признаку (например, для отелей определенного города, определенной страны, определенного типа отелей и т.п.)

· для различных расчетных периодов (например, за год, за квартал, за месяц, за неделю и т.п.)

RevPAR - показатель эффективности гостиничного бизнеса, который является одним из основных для инвесторов:

· при оценке инвесторами целесообразности покупки конкретного отеля;

· при принятии инвесторами решения о целесообразности вхождения на гостиничный рынок того или иного города (страны) [26].

RevPAR - показатель, применение которого является рекомендованным при проведении:

· сравнительного конкурентного анализа за одинаковые периоды;

· анализа динамики эффективности гостиничного бизнеса путем сравнения показателей текущего периода с показателями предыдущего аналогичного периода (соответственно, и при оценке сезонных колебаний).

Кроме того, гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям, среди которых:

1. уровень комфорта,

2. количественные показатели номерного фонда,

3. функциональное назначение,

4. месторасположение,

5. продолжительность деятельности,

6. обеспеченность питанием,

7. продолжительность пребывания,

8. уровень цен и др. [25].

Наиболее важным и заметным критерием является уровень комфорта, который положен в основу всех существующих мировых систем сертификации (аттестации, присвоения класса). Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении вопросов управления качеством гостиничных услуг [30].

Уровень комфорта - это комплексный критерий, слагаемыми которого являются:

· состояние номерного фонда: площадь номеров, доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств в номерах и т.д.,

· состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.д.,

· наличие и состояние предприятий питания: ресторанов, кафе, баров и т.д.,

· состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории,

· информационное обеспечение,

· техническое оснащение (наличие телефонной связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.),

· обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.

Указанные параметры оцениваются практически во всех имеющихся сегодня системах классификации гостиниц. Кроме того, ряд требований предъявляется к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, знанию языков, внешнему виду и поведению [29].

Применяемая система аттестации средств размещения сфокусирована на экспертизе номерного фонда и, практически, не оценивает качество и содержание других важных компонентов гостиничного хозяйства.

В гостиничной деятельности этими компонентами являются: «материальная база», «стандарты качества», «структура управления», «обучение персонала», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду». Все эти компоненты, в целом, имеют и иное название - «гостиничные стандарты в широком толковании». [19].

Таблица 1.2.1. Компоненты качества в индустрии гостеприимства

В таблице 1.2.1 отражены факторы, влияющие на успешную работу гостиничного предприятия. В приведенной таблице компоненты ранжированы по степени их важности. Некоторые пункты могут быть объединены (напр. 4 и 6, 5 и 6). Приведенные компоненты качества не увязаны с месторасположением и окружающей инфраструктурой гостиничного предприятия и даны безотносительно к принадлежности или непринадлежности к гостиничным объединениям. Таким образом, обосновывается важная роль, которую, играют «Стандарты» в каждодневной деятельности современной гостиницы [30].

Стандарт качества обслуживания - это нормативный документ, отражающий критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества, детально описывающий совокупность процедур, каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. Стандарты бывают:

1. «технологическими», описывающими последовательность выполнения технологических операций (уборки помещений, сервировки, приема платежей и др.), приемы обслуживания, сервировки и выкладки,

2. «поведенческими», описывающими требования к внешнему виду персонала, правила ведения телефонных переговоров, способы разрешения конфликтных ситуаций, порядок нахождения и поведения в гостевых зонах, правила общения с гостями (правила гостеприимства),

3. «стандарты оснащения» (нормы оснащения гостиничных номеров предметами гостеприимства, мебелью, предметами гигиены, нормы расходования моющих и чистящих средств и др.),

4. «организационные требования», касающиеся времени и места проведения перекуров в течении рабочего дня, времени и места приема пищи во время обеденного перерыва, порядка оформления невыхода на работу по болезни, разрешение или запрет для рядовых сотрудников на пользование услугами гостиницы, порядок оставления рабочего места по служебной необходимости, порядок обращения с жалобами на неправомерные действия руководителя, требования трудового распорядка в части опозданий на работу, порядок наложения взысканий, правила ношения и хранения форменной одежды и др. [17].

5. «требования по безопасности», касающиеся порядка выдачи и хранения электронных «мастер» ключей, обеспечивающих доступ во все гостиничные номера, правила вноса / выноса личных вещей на территорию, порядок хранения личных личного вещей в раздевалке и досмотра сотрудников, выходящих с работы по окончании работы, порядок работы с конфиденциальной информацией, порядок работы с личными вещами, утерянными кем либо из гостей, или оставленными без присмотра.

6. «корпоративные правила» (часто облаченные в стихотворную форму, или форму лозунгов), отражающие приоритеты компании по вопросам расширения и удержания постоянной клиентуры, политику сети в отношении качества обслуживания, и др. [33].

1.3 Организация управления гостиничным бизнесом

В современных условиях формирование туристско-рекреационного комплекса (ТРК) в РФ на основе предоставления туристско-рекреационных услуг, организации внутреннего и международного въездного туризма приобретает особую актуальность. Анализ отечественного опыта функционирования туризма и рекреации показывает, что уровень развития ТРК страны очень низок и не отвечает ее туристско-рекреационному потенциалу. Россия обладает мощными туристско-рекреационными ресурсами, что создает все предпосылки для становления ТРК, как приоритетной сферы экономики, как межотраслевого комплекса, решающего социально-экономические проблемы страны [36].

Поэтому на современном этапе одной из главных целей государственной политики в области регулирования туризма является создание в России высокоэффективной системы управления туристским комплексом, обеспечивающей его конкурентоспособность на мировом туристском рынке, увеличение количества мест в гостиничном хозяйстве, повышение качества обслуживания туристов. На рис. 1 и 2 показаны схемы управления туризмом в целом по России и по субъекту федерации Санкт-Петербургу.

Рис. 1.3.1. Структура управления туризмом в России

Рис. 1.3.2. Управление туризмом и индустрией гостеприимства в Санкт-Петербурге

Существующее законодательство и нормативная база функционирования гостиничного хозяйства довольно противоречива, что создает трудности и проблемы в вопросах лицензирования, стандартизации и сертификации услуг размещения [10].

Представляется, что новая государственная система классификации гостиниц и других средств размещения внесет вклад в упорядочение стандартизации услуг размещения и сыграет прогрессивную роль в создании современного гостиничного хозяйства. Вместе с тем, для развития въездного туризма потребуется большая согласованность в стандартизации средств размещения с учетом сложившейся практики транснациональных гостиничных цепей и консорциумов.

Необходимо учитывать, что туристическая деятельность и рекреация - не отдельные отрасли, а сложный межотраслевой комплекс, требующий нового подхода к регулированию социально-экономических и политических отношений взаимодействия многих отраслей народного хозяйства на государственном уровне. При этом национальный туристско-рекреационный продукт необходимо рассматривать, как сложное, многоплановое социально-экономическое явление, в результате которого экономические выгоды проявляются, в том числе, в смежных отраслях народного хозяйства [12].

Накопленные, обобщенные и примененные знания о существующих тенденциях развития и особенностях функционирования туризма и рекреации являются научной основой для разработки стратегии развития ТРК национальной экономики. Отправным моментом при этом является выработка концепции формирования и развития ТРК национальной экономики России.

Целевая ее функция может быть определена как:

· создание благоприятных условий для обеспечения прав граждан на лечение, оздоровление и отдых;

· вклад в национальную экономику страны (налоговые поступления в бюджет, приток иностранной валюты, увеличение количества рабочих мест);

· гармоничное развитие всех составляющих туристско-рекреационного продукта с опережающим развитием доходообразующих сегментов.

Основные задачи концепции состоят в следующем:

o развитие индустрии отдыха в соответствии с ростом доходов и повышением жизненного уровня населения;

o совершенствование нормативно-правовой базы развития ТРК и системы государственного регулирования туристско-рекреационной деятельности;

o поддержка и развитие внутреннего, въездного туризма;

o поддержка предпринимательства (особенно - малого и среднего) в области приема и обслуживания туристско-рекреационного потока, формируемых, как из граждан РФ, так и иностранных граждан;

o совершенствование системы информационного обеспечения ТРК, проведение наступательной рекламной деятельности;

o подготовка и повышение квалификации туристско-рекреационных кадров [11].

Гостиничные услуги регулируются законодательными и нормативными документами на федеральном, региональном и муниципальном уровнях и относятся к разным отраслям: отрасли «Жилищно-коммунальное хозяйство» и отрасли «Здравоохранение, физкультура и социальное обеспечение».

Несомненно, такое разделение по разным отраслям вносит определенные несоответствия в принятии и реализации тех или и иных решений на разных уровнях.

В настоящее время существующая система ценообразования услуг жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) имеет много неясных и нерешенных вопросов. В частности, неоднозначность определения таких понятий, как затраты, стоимость, цена, тарифы на жилищно-коммунальные услуги (ЖКХ) и другие не позволяет разработать единый подход к формированию экономических показателей Существующий затратный подход к формированию цены не стимулирует снижение затрат, а наоборот побуждает в ряде случаев искусственно завышать затраты с целью повышения цены услуги. Такая практика не позволяет привлекать в отрасль инвестиции, игнорирует фактор спроса, делает невозможным прогнозирование [13].

При определении стоимости жилищно-коммунальных услуг необходимо обеспечивать:

· гибкий, вариантный подход к вопросам цено- и тарифообразования с соблюдением необходимых функций в сфере регулирования цен и тарифов на жилищно-коммунальные услуги на соответствующих уровнях: федеральном, субъектах Федерации, муниципальном, на уровнях предприятий и организаций ЖКХ;

· соблюдение основных принципов установления цен и тарифов на ЖКХ;

· правовая регламентация процедуры представления, рассмотрения и утверждения цен и тарифов;

· определение интервала времени, в течение которого действуют установленные цены и тарифы;

· включение величины планово-расчетной прибыли, необходимой для осуществления расширенного воспроизводства и обновления основных фондов предприятий;

· обеспечение прозрачности расчетов тарифов для исключения повторного учета затрат;

· соблюдение принципа равноправия всех субъектов рынка жилищно-коммунальных услуг в ходе рассмотрения и согласования цен и тарифов на услуги отрасли;

· рекомендательный характер федеральных положений цено- и тарифообразования, обеспечивающих возможность учета местных особенностей производства и предоставления жилищно-коммунальных услуг путем отражения этих особенностей в региональных методических документах.

Основой формирования цены является себестоимость услуги.

Калькулирование планово-расчетной себестоимости ЖКХ ведется на основе натуральных величин потребления услуг по статьям затрат с учетом всех этапов технологического процесса производства и объема реализации услуги потребителям, а также с учетом затрат по организации расчета и сбора коммунальных платежей населения, позволяющее при необходимости выделять отдельные виды работ для передачи их производителям на конкурентной основе [11].

При едином методологическом подходе расчета себестоимости особенности, связанные с конкретными условиями производства услуг, климатическими, экологическими и другими факторами, должны найти отражение в нормативных и методических документах, разрабатываемых и утверждаемых на уровне субъектов Федерации.

Особенность гостиничного хозяйства заключается в том, что процесс производства в гостинице реализуется в виде определенной гостиничной услуги. Для производства и реализации комплекса услуг гостиничное хозяйство имеет основные и оборотные средства. При этом производство и реализация услуг не зависит от времени - должна быть постоянная готовность оказать услуги.

В связи с неравномерностью спроса на гостиничные услуги, в гостиничном хозяйстве должны быть предусмотрены резервы основных, оборотных и др. средств.

Кроме того, особенностью является также и то, что гостиничные услуги не нуждаются в посредниках при реализации и в создании или в помощи специальных сбытовых структур. Важной особенностью производства гостиничных услуг является отсутствие незавершенного производства.

Перечисленные основные особенности производства и реализации гостиничных услуг сказывают определенное влияние на формирование цены гостиничной услуги. Как показала практика, на уровень цен оказывают влияние: себестоимость услуги, уровень цен у конкурентов, соотношение спроса и предложения, уровень заработной платы служащих и др.

Сегодня индустрия гостеприимства представляет собой мощнейшую систему хозяйства региона или туристского центра и важную составляющую экономики туризма. Индустрию гостеприимства составляют различные средства коллективного и индивидуального размещения: отели, гостиницы, мотели, молодёжные хостелы и общежития, апартаменты, туристские приюты, а также частный сектор, участвующий в размещении туристов.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах, мотелях, кемпингах и в других средствах размещения за вознаграждение [14].

Индустрия гостеприимства - бизнес, направленный на обеспечение приезжих людей жильем, питанием, а также на организацию их досуга.

Туристские услуги, в том числе и в рамках гостиничного обслуживания, отнесены к социально-культурным услугам. Они строятся на принципах современного гостеприимства, что повышает их роль в развитии отечественного туризма, а также ставит определённые задачи в системе подготовки кадров для туристско-гостиничного сервиса.

Роль гостиничного бизнеса в современной экономике постоянно растет и меняется, происходит его внутренняя перестройка. Страны, ранее занимавшие ведущие роли в гостиничном комплексе, уходят на вторые и третьи роли. На смену им приходят новые лидеры. При этом возникающие эндогенные изменения не могут быть объяснены действием только внутренних факторов. Гостиничное дело, так или иначе, оказывает воздействие на экономику практически по всем аспектам фундаментального определения этой сферы жизни общества. В экономическом отношении гостиничный бизнес рассматривается как:

· определенная совокупность общественных отношений в сфере производства, обмена и распределения продукции;

· часть народнохозяйственного комплекса данной страны, включающая определенные отраслевые виды производства и экономической деятельности;

· экономическая наука, изучающая гостиничный бизнес как отрасль хозяйства страны или региона (экономика гостиничного дела);

· современная экономическая теория, изучающая поведение людей как хозяйствующих субъектов на всех уровнях гостиничной экономической системы в процессах производства, распределения, обмена и потребления гостиничных услуг в целях удовлетворения человеческих потребностей при ограниченных ресурсах семьи, фирмы и общества в целом [15].

С точки зрения фундаментальной экономики гостиничный бизнес представляет собой экономический комплекс, развитие которого в большей степени объясняется мирохозяйственными процессами и отношениями, чем внутренними причинами. Гостиничный бизнес также выступает важнейшим катализатором экономического роста многих быстро развивающихся стран, поскольку выступает каналом перераспределения валового национального продукта между странами, которое не сопровождается вывозом (импортом) товаров и услуг.

Методика анализа предполагает использование следующих показателей:

· Загрузка номерного фонда (в процентах)

· Показатель средней цены гостиничного номера

· Число проданных номеров.

· Среднее количество убранных номеров

· Коэффициент двойной загрузки

· Показатель занятости койко-мест

Кроме того, при оценке эффективности функционирования гостиниц в качестве показателя используется доход на доступный номер в день. Это показатель эффективности гостиничного бизнеса, отражающий среднюю за период выручку отеля за сутки в пересчете на один номер отеля.

1. Гостиничные услуги регулируются законодательными и нормативными документами на федеральном, региональном и муниципальном уровнях и относятся к разным отраслям: отрасли «Жилищно-коммунальное хозяйство» и отрасли «Здравоохранение, физкультура и социальное обеспечение». Это предполагает их совместное ведение Российской Федерацией и её субъектами с частичным делегированием полномочий органам местного самоуправления.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика объекта исследования

2.1.1 Общие сведения и организационная структура ОАО «Ланселот»

ОАО «Ланселот» зарегистрировано 19 ноября 1992 г. Отель расположен в историческом центре. Цель создания акционерного общества - оказание гостиничных услуг и строительство нового корпуса отеля, отвечающего международным стандартам в гостиничном бизнесе. Строительство нового корпуса отеля велось около 10 лет, 1 марта 2003 г. корпус сдан в эксплуатацию. В настоящее время гостиничный комплекс располагает 164 номерами на 182 места, имеет статус «Четыре звезды». Весь комплекс имеет единую инфраструктуру, в том числе: деловой центр, два конференц-зала на 100 и 25 мест, залы для переговоров на 15 и 25 мест, офисная комната, конференц-бар, ресторан на 134 места с традиционной русской и европейской кухней, банкетный зал на 18 мест, магазин «Сувенир», тренажерный зал 116 кв. м. и др.

Уставный капитал общества составляет 76240000 руб. и разделен на 7624000 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 10 руб. Основным акционером ОАО «Ланселот» является ЗАО «Гостиницы АЛВИЗА» (90,22%).

Таблица 2.1.1. Характеристика ОАО «Ланселот»

Показатель	Характеристика
Фирменное наименование гостиницы: - полное официальное - сокращенное	Открытое акционерное общество «Ланселот» ОАО «Ланселот»
Дата регистрации	19 ноября 1992 год
Организационно-правовая форма	Открытое акционерное общество
Генеральный директор	Пилильщиков Валерий Дмитриевич
Виды деятельности	- оказание услуг гостиничного сервиса; - осуществление услуг общепита; - торгово-закупочная деятельность; - оказание бытовых услуг; - туристическая деятельность; - транспортные услуги; - услуги физической культуры и спорта; - организация розничной торговли.
Основные цели деятельности	Удовлетворение общественных потребностей, развитие предпринимательской деятельности, получение прибыли
Миссия	Обеспечивать качественное, современное, уютное проживание, которое поможет гостям города лучше оценить красоту, культурную и деловую активность города

Рассмотрим модель исполнительного органа и коммуникационных систем, которые связывают все подразделения предприятия ОАО «Ланселот» в единый механизм.

Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Организационная структура гостиницы «Ланселот» относится к линейно-функциональной структуре управления. Это определяется тем, что вся гостиничная деятельность, а также внутренние процессы разделены по направлениям, каждые из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются - организация приёма и размещения гостей, организация питания в гостинице. Функциональные руководители гостиницы (менеджеры) не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. В гостинице «Ланселот» существуют службы, во главе которых стоит свой директор. Например, питания, обслуживания номерного фонда, хозяйственная и др., где менеджер организует работу своих подчинённых. Они же, в свою очередь, предоставляют ему отчёты о своей работе. Директор каждой из служб должен составить отчёт о работе своих подчинённых и доложить обо всём своему вышестоящему органу, т.е. генеральному директору гостиницы. Главным недостатком использования функциональной структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведёт к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений.

На рис. 2.1.1. показана организационная структура ОАО «Ланселот», представляющая собой частный случай линейно-функциональной структуры.

Совет директоров - коллегиальный орган управления общества, образуемый общим собранием акционеров из физических лиц, который осуществляет общее руководство деятельностью общества в пределах компетенции, определенной федеральными законами и уставом общества.

Целями деятельности совета директоров являются обеспечение достижения максимальной прибыли и увеличение активов общества, защита прав и законных интересов акционеров, осуществление постоянного контроля за исполнительными органами, обеспечение полноты, достоверности и объективности публичной информации об обществе.

Совет директоров решает следующие задачи:

- организует исполнение решений общего собрания акционеров;

- определяет стратегию развития общества;

- утверждает планы и бюджеты общества;

- оценивает политические, финансовые и иные риски, влияющие на деятельность общества;

- определяет подходы к осуществлению инвестиций;

- обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества и т.д.

Рис. 2.1.1. Организационная структура ОАО «Ланселот»

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

Генеральный директор имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема и размещения, хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах. Директору по административной части подчиняются менеджер по персоналу, служба безопасности, технический отдел. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет и отчетность.

Директор номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.

В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации и поддержание в порядке базы данных.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер.

Директор по общественному питанию руководит подразделениями общественного питания, включающие в себя ресторан, кафе, бар, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также пищеблок (кухню). Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.

Менеджер по персоналу решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В его обязанности также входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Служба безопасности поддерживает порядок и безопасность, так как гостиница несет ответственность за обеспечение безопасности своих клиентов.

2.1.2 Анализ объёма и структуры услуг ОАО «Ланселот»

Определим характеристику показателей по объёму и структуре реализации услуг ОАО «Ланселот»

Таблица 2.1.1. Анализ выручки от оказания услуг ОАО «Ланселот» за 2010-2011 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	Отклонения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	руб.	12022770	17038840	5016070	141,71
Себестоимость	руб.	11896440	16569890	4673450	139,28
Прибыль от реализации	руб.	18040	82100	+64060	355,55

Из таблицы видно, что в 2011 году выручка возросла на 5016070 руб. (141,71%), а себестоимость - только на 4673450 руб. (139,28%)

Прибыль от реализации увеличилась в 3,5 раза, Рентабельность производства - на 2,4%, рентабельность продаж - на 2%

В таблице 2.1.2 приводится структура услуг

Таблица 2.1.2. Структура услуг ОАО «Ланселот» за 2010-2011 гг.

Виды услуг	2010	2011
	Руб.	%	Руб.	%
Гостиничные услуги	8956964	74,5	11484179	67,4
Ресторан	1635097	13,6	2930682	17,2
Услуги делового центра	1262390	10,5	1976505	11,6
Прочие услуги (спортзал, сауна, автостоянки и др.)	168319	1,4	238544	3,8
Итого	12022770	100	17038840	100

Из таблицы видно, что, несмотря на общий рост объёма услуг, доля профильных (гостиничных услуг, то есть доходы от номерного фонда) снизилась с 67,4% до 74,5%, зато возросла доля услуг ресторана (17,2% вместо 13,6%), и услуг делового центра (она составила 11,6%).

Всё это свидетельствует о спаде спроса на гостиничные услуги в условиях кризиса, что приходится возмещать посредством диверсификации.

Для определения производственных масштабов предприятия необходимо дать оценку его производственного потенциала. Он оценивается по следующим показателям:

· наличие, динамика и удельный вес производственных активов в общей стоимости имущества;

· наличие, динамика и удельный вес денежных средств в общей стоимости имущества;

· коэффициент износа основных средств;

· средняя норма амортизации;

· наличие, динамика и удельный вес капитальных вложений, и их соотношение с долгосрочными финансовыми вложениями.

Таблица 2.1.3. Анализ основных средств ОАО «Ланселот» за 2010-2011 гг.

Показатели (в руб.)	2010	2011	Темпы роста
			сумма	%
Имущество предприятия	9128453	13014471	3886018	42,6
Основные произв-е фонды	7658113	8181844	523731	6,8
Уд. вес им-ва предпр, %	83,9	62,9	21	-21

На начало 2010 г. на предприятии производственные активы составили 7260043 руб., на конец - 7802050 руб., за истекший период их сумма увеличилась на 542007 руб. Удельный вес производственных активов в имуществе предприятия на начало периода составил 79,5%, на конец - 60%, что говорит о снижении его на 19,5%. Основные фонды (по остаточной стоимости) на акционерном обществе на начало периода стоили 6970746 руб., на конец -7072061 руб. За 2010 г. их стоимость увеличилась на 101315 руб., удельный вес основных средств в имуществе предприятия составил на начало периода - 76,4%, на конец -54%, уменьшение - 22%.

Капитальные вложения предприятия на начало периода составляли 551269 руб., на конец - 882885 руб., за год их сумма увеличилась на 331616 руб.

2.1.3 Анализ себестоимости услуг ОАО «Ланселот»

Анализ себестоимости услуг направлен на выявление возможностей повышения эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства, снабжения и сбыта услуг.

Таблица 2.1.4. Статьи затрат на производство ОАО «Ланселот» за 2010-2011 гг.

Основные элементы затрат	2010.	2011	Отклонения
			руб	%
1	2	3	4	5
Объем услуг в действующих ценах (без НДС)	2445096	2037580	-407516	-17
Себестоимость услуг	14723545	1840443	368088	25
Затраты на производство и реализацию, в т.ч.	1254421	1900637	646217	52
Переменные затраты	753095	1289029	535934	51
Материальные затраты,	681003	756670	75667	11
Оплата за воду	41519,5	148155	82967	56
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями,	96046	128061	32015	83
Из них:
По транспортировке	70668	141336	70668	50
Отопление	453,5	453,5	0	0
Затраты на оплату труда,	545022	541805	3083	9
Из них:
Оплата учебных отпусков

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Проблемы спада на гостиничные услуги в период сезонных колебаний" скачать

Подобные документы

• Особенности сервисной деятельности оказывающей образовательные услуги

  Изучение понятия услуги и сервисной деятельности. Показатели качества образовательной деятельности. Анализ сервисной деятельности образовательного учреждения на примере среднеобразовательной школы. Обязательные и дополнительные образовательные услуги.
  
  курсовая работа [172,5 K], добавлен 11.12.2012
  

• Инновации в малом гостиничном бизнесе

  Сущность инновационного менеджмента. Малый инновационный бизнес: черты, экономические преимущества и недостатки. Оценка эффективности инновационных проектов в малом бизнесе. Инновации в малом гостиничном бизнесе на примере МУП Гостиницы "Ангара".
  
  курсовая работа [463,9 K], добавлен 26.05.2012
  

• План мероприятий коммуникативного характера для гостиницы

  Характерные черты предприятий индустрии гостеприимства. Коэффициент использования пропускной способности гостиницы. Характеристика гостиницы: номерной фонд, предоставляемые гостям услуги, частота уборки номеров, наличие служебных и бытовых помещений.
  
  контрольная работа [21,2 K], добавлен 22.03.2014
  

• Управление качеством в бизнесе красоты

  Важнейшие характеристики услуги, обеспечивающие ее способность удовлетворять определенные потребности. Качество услуги с точки зрения потребителя. Примеры базовых качеств для услуг салона красоты. Особенности методики выявления относительного качества.
  
  контрольная работа [18,4 K], добавлен 02.07.2012
  

• Разработка стратегии организации для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада

  Изучение понятия конкуренции и конкурентоспособности. Стратегический анализ деятельности туристского предприятия ООО "Вояж". Планирование стратегий по усилению позиций фирмы, которая находится в условиях спада. Государственная поддержка в отрасли туризма.
  
  курсовая работа [397,6 K], добавлен 12.04.2016
  

• Инновационные технологии в формировании услуги гостеприимства

  Сущность, процесс и технологии формирования услуги гостеприимства, роль в нем инновационного подхода. Методика и особенности разработки технологий формирования услуги гостеприимства, на примере сети ресторанов "Максима-Пицца", оценка ее эффективности.
  
  курсовая работа [291,7 K], добавлен 26.09.2010
  

• Организация деятельности гостиницы "АМАКС"

  Изучение функциональной структуры управления организацией. Отображение возрастного состава персонала гостиницы. Стандарты предприятия по обслуживанию. Характеристика показателей качества услуги и материально-технической базы туристической компании.
  
  курсовая работа [231,6 K], добавлен 16.08.2015
  

• Мотивация персонала как составляющая корпоративной культуры в гостиничном бизнесе

  Принципы и методы управления персоналом используемые гостиничном бизнесе. Практические советы успешного стимулирования сотрудников. Анализ мотивирования работников на примере гостиницы "Таллинк" с помощью анкеты "Тест на мотивацию по Владимиру Герчикову".
  
  курсовая работа [125,8 K], добавлен 27.09.2013
  

• Разработка системы менеджмента качества салона красоты «Отражение»

  Характеристика салона красоты "Отражение", его организационная структура. Суть выполнения услуги, формирование требований. Результаты и анализ анкетирования. Нормативная база, используемая для выполнения услуги. Описание технологического процесса.
  
  реферат [463,0 K], добавлен 11.10.2010
  

• Организация внедрения в производство новой услуги на примере службы такси ООО "Такси Пилот"

  Краткая характеристика организации. Характеристика системы управления операциями. Разработка сервисного плана. Предложение по совершенствованию выполнения основного бизнес-процесса в организации. Мероприятия по внедрению услуги "англоговорящий водитель".
  
  курсовая работа [2,6 M], добавлен 04.02.2014
  

Другие документы, подобные "Проблемы спада на гостиничные услуги в период сезонных колебаний"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам