Организация деятельности менеджера в библиотечной работе

- информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются; сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни;

- до появления нового работника полностью оборудовать его рабочие место, чтобы он с первых минут мог почувствовать внимание и мог полноценно входить в курс дел;

- в первый день работы сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум, обязательно - тем, с кем он будет находиться в контакте в свое рабочее время, это надо сделать демонстративно, чтобы новичок, и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику;

- до приступания новичка к непосредственному исполнению его должностных обязанностей необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять.

- в первые два месяца со стороны руководства за деятельностью нового сотрудника должен быть обеспечен пристальный контроль - и не столько по результатам работы, сколько за процессом. Разумеется, речь идет не о цеплянии по мелочам, а о доброжелательном и заботливом внимании к деятельности, которое работник должен почувствовать.

Понятие «контроль» у большинства из нас ассоциируется прежде всего с какими-то ограничениями, дисциплиной, запретом и т.д. И хотя все это действительно включает в себя понятие контроля, истинное его значение намного шире.

С точки зрения менеджмента, контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [13].

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Принято различать три вида контроля - предварительный, текущий и заключительный. Рассмотрим их подробнее.

Предварительный контроль является, как правило, не самостоятельной функцией, а составной частью таких функций, как планирование и создание организационной структуры. Этот вид контроля называется предварительным, потому что осуществляется до фактического начала работ.

Текущий контроль не проводится в процессе самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения определенных этапов работы. Для его осуществления необходимо установить механизм обратной связи. Отклонения, на которые должна реагировать система с обратной связью, чтобы достичь своих целей, могут вызываться, как внешними, так и внутренними факторами. (Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, изменение общей экономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и многое другое.)

В рамах заключительного контроля обратная связь используется после того как вся работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы реагировать на возникающие проблемы, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает менеджеру информацию для планирования аналогичных работ в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, то есть сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Процедура контроля предполагает три последовательных этапа.

1. Выработка стандартов и критериев.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

2. Сопоставление реальных результатов с принятыми стандартами.

На втором этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандарта. Эта оценка служит основой для решения о начале действий. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и в виде, легко позволяющем принять необходимые решения.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одно из решений: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Не все существенные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Для повышения эффективности контроля рекомендуют придерживаться следующих принципов:

Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают результаты их работы; Устанавливать двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-то проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их. Избегайте чрезмерного контроля. Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.

Вознаграждать за достижение стандарта.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

- Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

- Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты, собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить стоящие перед организацией задачи. Средства контроля не должны занять более важное место, чем истинные цели организации.

- Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, средства контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.

- Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в частоте его проведения. Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис [13].

- Простота контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля.

- Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вовсе или же ввести менее тщательный контроль.

- Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля усложняется. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда.

Формулирование и сообщение целей организации и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координации.

Необходимость в координации становится особенно насущной, когда работа четко делится по горизонтали и вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе, различные подразделения и сотрудники могут сосредоточиться на обеспечении собственных интересов, а не организации в целом.

Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязанности по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

1.4 Деловое общение менеджера

менеджер библиотека профессия общение

Руководитель от 50 до 90% [65] своего времени тратит на разговоры, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим вопросы межличностного обмена информацией, барьеры, возникающие при этом и пути их преодоления.

Прежде всего, следует отметить, что руководитель должен иметь представление о процессе восприятия, поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие, идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими опытом или понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.

Установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными работниками или отделами, по всей вероятности на процесс обмена информацией влияют установки людей. Из-за негативного отношения к нему, которое могло сформироваться у вас при предыдущем разговоре, вполне вероятно вы не услышите его идею полностью. Эти взаимоотношения формируются в зависимости от того, как каждый из вас действует по отношению к другому в различных взаимодействиях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем.

«Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками» [30]. Со временем может сложиться обстановка недоверия, антагонизма и самозащиты. Согласно исследованиям, в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. В одном из исследований установлено, что если руководители открыты и честны со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. «Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта» [72].

Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Рассмотрим проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Полный словарь английского языка приводит около 14 тыс. возможных определений к 500 наиболее употребительным словам, 79 значений такого простого слова, как round (круг, круглый). Слово tip (конец) может быть, к примеру, интерпретировано официанткой как чаевые, а азартным игроком на скачках - как частная информация. Для полиграфиста tip - это специальное приспособление, наконечник. Существует и более распространенное значение - «верхушка» чего-либо, например, айсберга [34].

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному: «Сделайте то-то, как только вам представится удобная возможность» - что вы на самом деле имеете в виду: «как можно скорее» или «когда у вас будет время»?

Или, например, руководитель сообщает, что хочет получить от вас исчерпывающий отчет, что в действительности означают слова «исчерпывающий отчет»? Если вы скажете своему подчиненному: «Обязательно связывайтесь со мной, если возникнут какие-нибудь проблемы», - поймет ли подчиненный, что именно вы понимаете под «проблемами»? В этом примере дополнительное усложнение, возможно, создается тем, что у подчиненного возникает ощущение, словно бы существования проблем, а это плохо. В результате он может не вступить с вами в контакт, когда проблемы действительно возникнут, несмотря на то, что вы чувствуете - как важно получать информацию о назревающих или уже возникших проблемах как можно скорее. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней, придают неодинаковые значения таким словам, как «стимулы», «квота», «сотрудничество» и «бюджет».

Как можно видеть, для эффективного обмена информацией с работниками вашей организации, вы должны прийти к пониманию истинного значения используемых ими слов и добиться понимания ими значения, которые вы вкладываете в слова, используемые вами. Филипп Льюис пишет:

К сожалению, руководитель часто забывает, что работнику для понимания передаваемых в его адрес слов (инструкций, указаний, распоряжений и т.п.) необходимо знать, с какой целью эти слова используются руководителем. Только тогда получатель сможет интерпретировать слова отправителя в значении говорящего, а не в своем собственном. Организации приходится полагаться на понимание каждым подразделением каждого другого ее же подразделения. Когда какое-либо подразделение забывает или игнорирует факт существования необходимых и профессиональных вариаций значения слов, на путях взаимопонимания быстро возникают «дорожные пробки» [38].

Хотя вербальные символы (слова) - основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения - все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Вопрос: «У вас есть какие-нибудь идеи?» - на бумаге означает очевидный запрос о предложениях. Произнесенный резким авторитарным тоном с раздражением во взгляде этот же вопрос может быть истолкован следующим образом: «Если вы знаете, что для вас хорошо, а что плохо, не предлагайте никаких идей, которые противоречат моим».

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса. 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса. Отсюда следует, что всего 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим [38]. Это имеет принципиальное значение. Другими словами, во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Подобным образом если кто-то говорит: «Хорошо... я дам поручение» - то пауза после слова «хорошо» может служить признаком того, что руководитель не хочет этого делать, сейчас слишком занят, не хочет давать поручения или не знает, что именно следует предпринять.

Вообразите сцену, которая иллюстрирует, как невербальные символы могут создавать шум в процессе обмена информацией. Сотрудник входит в кабинет руководителя, чтобы получить определенную информацию о проекте, над которым работал. Сотрудник вошел, а руководитель несколько секунд продолжает рассматривать бумаги у себя на столе. Затем смотрит на часы и говорит отчужденным невыразительным голосом: «Чем могу быть вам полезен?»[38].

Хотя его слова сами по себе не имеют негативного смысла, язык поз и жестов ясно указывает, что сотрудник - нежелательное отвлечение от работы менеджера. С каким чувством первый будет задавать вопросы? Какие мысли придут ему в голову скорее всего, когда в следующий раз у него возникнет вопрос к руководителю? Можно думать, они никоим образом не будут позитивными. Представьте теперь, как при появлении сотрудника в кабинете, руководитель, напротив, сразу поднимает на него взор, приветливо улыбается и бодрым тоном обращается к сотруднику: «Как продвигается проект? Чем могу быть вам полезен?»

Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные символы излучают тепло. Слова-то в обоих случаях произносятся одни и те же. Однако в данном случае, как часто бывает в разговорах людей, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Важный вывод из этого примера таков: нужно добиваться, чтобы используемые вами для передачи невербальные символы соответствовали идее, которую вы намереваетесь сообщить. В противном случае невербальные символы создают такой шум, что реципиенты почти наверняка неправильно воспримут сообщение.

Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видим, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Ниже предлагается ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты.

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе есть в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать - означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера [38]. Типичный ответ тысяч руководителей, встречающийся чаще всего, выглядит примерно так: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать».

Когда сообщают о задании, новых приоритетах в работе, изменении рабочих процедур, проблемах, связанных с работой, или новых идеях, способных повысить эффективность отдела или организации, важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало воспринимать факты - нужно прислушиваться к чувствам.

К примеру, в контору зашел работник поговорить о связанной с работой проблеме, и, кроме конкретных обсуждаемых фактов, он вдруг говорит о том, что сходит с ума, взбешен или в восторге от чего-либо. О чувствах часто говорят язык поз и жестов и тон голоса.

Помимо умения эффективно слушать, существует еще ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

Прояснение собственных идей перед их передачей означает, что необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые хотят сделать объектами передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги вам, в принципе, нужна определенная тема как объект передачи.

Не следует жалеть сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Употребляя точные слова, - а не общего характера, - будет достигнут лучший результат.

Следует следить за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Управляющий должен взглянуть на себя и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, можно добиться большей ясности и понимания слов. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «влезть в их шкуру». Это все равно что спрашивать самого себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? В каком он сегодня настроении?» Активно пользуясь эмпатией при обмене информацией, мы пытаемся соответствующим образом настроить принимающую сторону и приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структурированность, детальность и повторения. К таким людям, вероятно, наиболее эффективно было бы обратиться с письмом или подробным меморандумом. Другие, напротив, не любят структурированности и детальности сообщений. В этом случае наиболее подходящей была бы неформальная беседа. Некоторые люди чувствуют себя тревожно или небезопасно в определенных ситуациях или остро реагируют на критику. Они могут реагировать избирательно или неправильно истолковывать предложения по усовершенствованию, если они не представлены в дипломатичной и обещающей поддержку манере. Эмпатия означает также честную попытку увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Старайтесь избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого, старайтесь увидеть, прочувствовать и понять ситуацию и затрагиваемые проблемы в контексте собеседника. Это вовсе не означает, что следует соглашаться с тем, что говорит собеседник.

Создания обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Например, если руководитель дает новое задание работнику, не появляется ли в выражении лица последнего напряженность? Не заметно ли в нем легкое раздражение, не смотрит ли человек вниз, слушая руководителя? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщить вам, что человек, может быть, не вполне понимает задание или расстроен им. Может случиться, что работник отреагирует на ваши слова с колебаниями в голосе: «Да-да,.., конечно, я возьмусь за это.» Любой из этих знаков - факт обратной связи, свидетельствующий о возможной неудовлетворенности или непонимании.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

Наконец, еще один способ установления обратной связи - проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями. Если работнику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете о том, что заняты, ваши подчиненные узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас без конца прерывали. Поэтому вы, к примеру, можете выделить определенный час в течение дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующему их вопросу.

Итак, подводя итоги данного исследования, следует отметить, что проблемы межличностных коммуникаций играют далеко не последнюю роль не только в процессе управления организацией, но и в реализации тех целей, которые ставит она при осуществлении своей деятельности.

Далее, в виде заключения хотелось бы привести несколько советов, данных известным американским теоретиком менеджмента Майклом Месконом. Данные советы не только помогут в дальнейшей работе, но и могут послужить теоретическим руководством любому (даже уже состоявшемуся) руководителю:

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому - твой голос».

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?

5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9.Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить.

Чтобы слушать, нужны оба уха: одно - воспринимать смысл, другое - улавливать чувства говорящего.

Люди, не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений. Чтобы развить умение слушать, оцените свое общение с другим человеком после завершения разговора. Спросите себя, что именно вы сделали эффективно с позиции данных 10 наставлений. А затем -- в чем должны усовершенствоваться?

Глава 2. Представления библиотечных специалистов о профессии менеджера

2.1 Изучение представлений о профессии менеджера в профессиональной среде

Управление - не только процесс, но и один из видов профессиональной человеческой деятельности. Поэтому руководитель должен быть специалистом по управлению, обладать профессиональными знаниями в области управления, владеть определенными методами и навыками подготовки и принятия решений. Немаловажную роль в отношениях руководителей и подчиненных играет понимание каждой из сторон своих обязанностей.

Если обратиться к современной действительности, то можно заметить, что практически каждому человеку в его жизни, причем не только на работе, но и дома, приходится сталкиваться с процессом управления одного человека другим, одного человека коллективом в тех или иных ситуациях и вариациях. Большинство взрослого населения нашей планеты являются родителями, а значит, на практике применяют функции руководящие и направляющие одновременно. В процессе профессиональной деятельности практически половина работающих граждан рано или поздно осуществляют функции руководителя того или иного ранга, будь то управление малой группой людей, состоящей из сослуживцев своего структурного подразделения, либо руководство коллективом (или подразделением предприятия), доходящим по численности до сотен и даже тысяч человек. Поэтому так необходимо изучение процесса управления всесторонне и многогранно, а главное на стадии получения индивидуумом высшего специального образования, когда закладываются базисные теоретические знания не только по специальности, но и повышается общий культурный и образовательный уровень человека.

Продолжением теоретической части работы стало исследование, проведенное на базе ЦРБ Красносельского района. Эта библиотека с хорошо организованной кадровой политикой, со сформировавшимся дружным работоспособным коллективом. С помощью анкеты было опрошено 10 специалистов библиотеки, относящихся к руководящим кадрам (менеджеры).

Кроме того, для сравнения представлений о профессии менеджера в среде практиков и в среде молодых специалистов были опрошены студенты-выпускники библиотечного факультета СПбГУКИ.

Метод анкетирования удобен тем, что - это заочный опрос, при котором всем респондентам в идентичной форме предлагается система вопросов с возможными вариантами ответов (или без оных). Серия вопросов по своей сути является материальным воплощением темы, которая интересует библиотекаря и обеспечивает получение необходимой информации в соответствии с задачей, стоящей перед ним.

Итак в результате анкетирования были собраны данные, использованные в работе. Респондентами были восемнадцать студентов пятого курса дневного отделения библиотечно-информационного факультета, десять библиотекарей ЦРБ Красносельского района и десять руководителей разных рангов этой библиотеки, для которых была предложена специальная «Анкета руководителя (см. приложение № 1), содержащая дополнительные вопросы, не включенные в анкеты для библиотекарей и студентов.

Для студентов и сотрудников библиотеки была предложена анкета «Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности» [см. приложение № 2].

Первый вопрос, который был задан респондентам: Кого, по вашему мнению, можно считать менеджером библиотеки?

Были даны следующие варианты ответов на этот вопрос:

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	11	2	1	2	1	2
Директор	6	33%	2	20%	1	10%
Заведующий библиотекой-филиалом	1	6%	1	10%	3	30%
Руководитель структурного подразделения			1	10%	1	10%
Руководитель любого ранга	2	11%	6	60%	3	30%
Активного, творческого, инициативного сотрудника	9	50%			2	20%
Всего	18	100%	10	100%	10	100%

1. (1-абсолютное число респондентов, 2-число респондентов в процентах).

Из таблицы следует, что респонденты не имеют четкой картины по этому вопросу. Вариант, который заслужил такого активного внимания со стороны студентов, на мой взгляд, главное требование, предъявляемое к современному руководителю. Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам библиотечной деятельности. Термин «менеджер» может употребляться применительно:

- к руководителю библиотеки любого уровня управления, если административные функции осуществляются им современными методами;

- организатору конкретного вида работ (например, методической помощи, маркетинговых исследований);

- руководителю по отношению к подчиненным.

По результатам опроса видно, что респонденты не совсем правильно интерпретируют само понятие «менеджер». Это происходит, скорее всего, из-за не совсем верного введения этого слова в лексику русского языка (в переводе с английского «менеджер» - человек управляющий, а наука «менеджмента» - наука об управлении). Так как во многих фирмах и организациях в настоящее время открывающиеся вакансии менеджеров подразумевают под собой инженерно-технических работников и персонал, не относящийся к управленческому составу, то такая неверная интерпретация самого понятия «менеджер» приводит к тому, что большинство людей считает позицию менеджера равной позиции инженера в прежние годы.

Таким образом, результаты анкетирования не идут в разрез с общим представлением о позиции менеджера в рамках иерархической лестницы на любом предприятии. Лишь малое количество респондентов правильно оценивают функции менеджера как управляющего работника.

Следующий вопрос анкеты, который задавался студентам и специалистам: Должен ли менеджер библиотеки обладать особыми качествами? [См. приложение № 4]

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	1	2	1	2	1	2
Да	18	100%	8	80%	10	100%
Нет
Вероятно			2	20%
Всего	18	100%	10	100%	10	100%

И продолжение вопроса:

Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать менеджер?

Я объединила в этой таблице ответы всех респондентов, так как, называемые качества совпадали.

Личные	Деловые
Креативность	Коммуникабельность
Активность	Ответственность
Спокойствие	Предприимчивость
Внимательность	Обязательность
Общительность	Собранность
Широта мышления	Энергичность
Порядочность	Деловитость
Честность	Целеустремленность
Уверенность	Быстрая обучаемость
Требовательность	Стремление к новому
Общительность	Вести переговоры
Доброта	Организаторские способности
Корректность	Творчески решать задачи
Уравновешенность
Выдержка
Тактичность
Чувство юмора
Оптимизм
Твердый характер

Перечень качеств, которыми должен обладать менеджер в нынешних условиях, несет важную психологическую нагрузку. Речь идет о так называемом «самоменеджменте», как о необходимости руководителя правильно анализировать и оценивать собственный управленческий потенциал. Довольно часто руководители в попытке оправдать неумение работать ссылаются на объективные трудности, не позволяющие им реализовать стратегические решения. Но главная причина кроется в неумении перестроить свое мышление и использовать резервы, заложенные в самом себе.

Нуждаются в пояснении такие черты, как креативность или способность к творческому решению задачи. Причем, речь идет не только о характеристике интеллекта руководителя, но и о его способностях создавать творческий настрой в коллективе.

Набор личных качеств варьируется также в зависимости от занимаемой должности. Директор библиотеки решает стратегические задачи, поэтому для него на первом плане - широта мышления, стремление к самостоятельным действиям. Руководителям среднего звена, решающим тактические задачи типа организационных или социальных, необходимо умение наладить работу, коммуникабельность. Способности социального лидера ниобходимы руководителю низового звена, непосредственно контактирующему с подчиненными.

Что Вы считаете главным в работе менеджера (выберите три наиболее значимых ответа).

Предлагались такие варианты ответа:

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	1	2	1	2	1	2
Планирование работы библиотеки	7	38%	6	60%	6	60%
Контроль за деятельностью библиотеки	4	22%	2	20%	1	10%
Обеспечение библиотеки необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами	8	44%	5	50%	7	70%
Подбор и расстановка кадров	5	27%	4	40%	7	70%
Создание благоприятного психологического климата в библиотеки	6	33%	3	30%	5	50%
Паблик рилейшнз и реклама в библиотеки	6	33%	3	30%	3	30%
Координация деятельности библиотеки	4	22%	3	30%
Мотивация и стимулирование сотрудников	10	55%	4	40%	1	10%

Ответы студентов, специалистов и менеджеров разошлись. По мнению первых, акцент в работе менеджера должен делаться в первую очередь на мотивацию и стимулирование сотрудников, работники библиотеки считают, что главное заключается в планировании работы библиотеки. Менеджеры же считают, что обеспечение библиотеки необходимыми материально-техническими и финансовыми ресурсами и подбор и расстановка кадров - являются основополагающими моментами в работе менеджера библиотеки. Причем, если посмотреть на общий результат в ответах трех групп респондентов, можно обратить внимание на то, что работники библиотеки близки в ответах между собой, учащиеся же дают практически не совпадающие с двумя категориями работающих специалистов ответы. Этот разброс в ответах весьма примечателен. По всему получается, что работающие люди в связи с их приближенностью к деятельности библиотеки наиболее приближены к насущным потребностям и наиболее часто встречающимся проблемам менеджеров, учащиеся же не могут адекватно воспринимать действительные рабочие моменты и проблемы, возникающие во время рабочего процесса.

Многопланова роль менеджера библиотеки. Она может содержать широкий круг проблем, начиная с разработки перспектив развития библиотеки до планирования своего рабочего дня. Такой широкий диапазон вопросов, привлекающих внимание менеджера библиотеки, весьма явно очертился в ответах сотрудников библиотеки по сравнению со студентами, которые не могут так явно предполагать круг всех тех вопросов, которые приходится решать менеджеру библиотеки, они могут только предполагать перечень таких вопросов.

На практике получается, что менеджеры зачастую не могут охватить весь спектр необходимых к решению вопросов, что связано с решением многих других проблем, периодически возникающих в работе библиотеки, например, дефицит финансирования или изменение качественного и количественного состава работников.

Одним из немаловажных вопросов является социально-психологический аспект. Вопросы, которые приходится решать менеджеру библиотеки, подчас связаны с решением тех проблем, которыми должен заниматься специалист-психолог, но из-за невозможности привлечения такого специалиста со стороны, этими вопросами занимается менеджер библиотеки. Уровень грамотности в решении таких узкопрофильных аспектов жизнедеятельности людей у менеджера библиотеки должен быть достаточно высок, так как правильное решение всех этих проблем ведет в конечном счете к спокойной обстановке в коллективе и, как итог, к повышению статуса библиотеки.

Пятый вопрос анкеты: Каково Ваше представление о работе менеджера?

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	1	2	1	2	1	2
Работа интересная, творческая	8	44%	6	60%	4	40%
Работа тяжелая требующая постоянного напряжения	10	56%	4	40%	6	60%
Работа рутинная, однообразная
Работа спокойная, не требующая особого напряжения
Всего	18	100%	10	100%	10	18%

В данном вопросе мнения респондентов не так расходятся, но , тем не менее, все-таки не совпадают буквально. Для работников библиотеки работа менеджера, прежде всего, интересная и творческая. Студенты, которые еще не столкнулись вплотную с работой менеджера, считают, что работа управляющего тяжелая и требует постоянного напряжения.

Такая разница в ответах, объясняется, скорее всего, тем, что студенты не совсем точно могут прогнозировать свою будущую деятельность, но они оценивают весь спектр вопросов, которых касаются преподаватели в вузе для рассмотрения деятельности библиотеки. Еще студенты серьезно относятся к выбору будущей работы как к возможности применить свои способности наиболее полно и всесторонне. Работники библиотеки не стоят перед таким выбором, они уже нашли себе работу, поэтому они более терпимо относятся к своему выбору и находят так называемые «плюсы» в уже найденной работе, не оценивая ее очень критично. Поэтому они рассматривают свою работу как возможность реализовать себя, уже находясь в этой действительности.

Следующий вопрос анкеты: Какими методами воздействия преимущественно должен пользоваться менеджер?

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	1	2	1	2	1	2
Материальное поощрение	90	50%	5	70%	7	70%
Моральное поощрение	6	33%	7	50%	5	50%
Вовлечение сотрудников в управление	3	16%	7	60%	6	60%
Совет	9	50%	3	30%	1	10%
Убеждение	2	11%	4	40%	3	30%
Просьба	5	27%	4	40%	4	40%
Личный пример	7	38%	7	70%	9	90%

Результаты ответов респондентов в данном случае весьма показательны. Это не удивительно, так как этот вопрос относится к проблеме стилей работы руководителей. Как мы видим из анкеты, приверженцев демократического стиля руководства больше, чем сторонников автократии. Действительно, стиль, ориентированный на человека, создающий «теплые» взаимоотношения и свободу действий, приятнее, чем сухие расчеты и жесткие задания. Многие организационные проблемы решаются совершенствованием человеческих отношений, участием сотрудников в решении этих проблем. Скрупулезное внимание к человеческим нуждам создает комфортную атмосферу в работе, а успехи в работе обусловлены практически всегда преданными своей работе людьми. Руководитель личным примером может способствовать достижению таких успехов.

На вопрос: Как вы считаете, на чем основывается авторитет менеджера (ранжируйте ответы по степени значимости от 5 до 1) респонденты ответили:

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
На умении общаться с людьми	2,6	3,5	4,3
На умении принимать правильное решение	3,5	3,4	3,3
На умении брать на себя ответственность	3,9	3,9	4,5
На умении убеждать	3	4,3	3,5
На умении требовать	3,1	3,2	3,2
На умении делегировать часть своих полномочий	2,6	3,6	2,3
На умении защитить коллектив	3	4,1	4,3
На умении поощрять	3,2	4	3,7
На умении ставить задачи перед коллективом	3,8	3,2	4,2
На умении идти на компромиссы	4	4,2	4,1

Очень примечательным является совпадение в ответах у студентов и менеджеров. И те, и другие оценивают авторитет менеджера библиотеки, как напрямую зависящий от умения брать на себя ответственность и идти на компромисс. Надо отдать должное грамотности преподавателей, которые весьма адекватно оценивают руководителя в коллективе как человека, который должен уметь быть хорошим работником и замечательным человеком, умело совмещающим способности быть лидером и лояльно относиться к проблемам, возникающим у других работников библиотеки.

Следующий вопрос анкеты: Должен ли менеджер библиотеки иметь высшее образование?

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	1	2	1	2	1	2
Да, и обязательно библиотечное	11	61%	4	40%	9	90%
Нет, возможно среднее спец.	2	11%	1	10%
Высшее не библиотечное	2	11%	4	40%	1	10%
Опыт управленческой работы	3	17%	1	10%
Всего	18	100%	10	100%	10	100%

При ответе на этот вопрос, все респонденты показали завидное совпадение во взглядах. Действительно, наличие высшего образования в наше время является не просто желательным моментом при выборе сотрудников умственного труда на любом предприятии, но высшее образование у специалиста несет в себе залог того, что уровень мышления такого сотрудника будет на несколько порядков более высоким, а его знания и умения будут более разнообразными и обширными, чем у сотрудника со средним образованием. Что же касается вопроса о специфичности высшего образования (а именно о необходимости у менеджера библиотеки высшего библиотечного образования), то ответы студентов, как раз получающих его, и ответы менеджеров библиотек как раз и подтверждают правильность этого мнения, потому что специфика библиотеки такова, что большее количество специалистов, имеющих профильное образование, ведет к повышению статуса библиотеки как образовательного и культурного учреждения.

Одним из самых важных вопросов, на мой взгляд, является: Какие дополнительные знания наиболее необходимы менеджеру библиотеки в современных условиях (выберите три наиболее значимых ответа)?

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	1	2	1	2	1	2
Иностранный язык	8	44%	3	30%	1	10%
Правовые основы деятельности	12	66%	5	50%	8	80%
Социальная психология	9	50%	5	50%	6	60%
Технология паблик рилейшнз	9	50%	4	40%	3	30%
Основы делового общения и профессиональной этики	9	50%	3	30%	6	60%
Делопроизводство	1	6%	4	40%	3	30%
Научная организация труда	6	33%	6	60%	3	30%

И в этом вопросе студенты и менеджеры были единодушны. И действительно, знание правовых аспектов имеет одно из наиболее важных, если не самое важное, значение в общем кругозоре менеджера библиотеки. В современной действительности, когда наша страна стремится встать на один уровень со странами Европы - высокоразвитыми цивилизованными государствами, уровень образованности людей, и, в том числе, правовая грамотность имеют решающее значение для достижения этой цели. Таким же необходимым является знание иностранного языка, и студенты однозначно заявляли об этом в своих ответах, хотя и не были поддержаны работниками библиотек. Еще одним важным качеством является знание основ делового общения и профессиональной этики, что, по мнению студентов и менеджеров, очень необходимо современному руководителю. Настораживает тот факт, что не очень высоко отмечена необходимость знания делопроизводства. Этот момент наглядно показывает, что высшее образование недостаточно внимания уделяет этой области знаний, что характеризуется потом невысоким уровнем грамотности работников библиотек в этой области знаний.

Со своей точки зрения, хочу сказать, что знание делопроизводства необходимо любому работнику, а тем более руководителю. В настоящий момент вопросы качества продукции и качества оказания услуг населению выходят на передний план при решении производственных задач. Система менеджмента качества ИСО 9001 предусматривает необходимость правильного оформления любой документации, будь то проектная документация или производственная накладная или любой другой документ. Знание таких аспектов знания мгновенно поднимает общий уровень работника на приличную высоту и автоматически повышает его востребованность на рынке труда.

Знания в области делопроизводства у работников библиотек повышают его общий уровень образованности и позволяют ему помогать любому человеку, обратившемуся за помощью к такому работнику, грамотно и правильно выражать свои потребности и желания.

Как часто менеджер библиотеки повышает свою квалификацию?

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
	1	2	1	2	1	2
Постоянно	15	83%	7	70%	8	80%
Раз в три года	3	17%	3	30%	2	20%
Раз в пять лет
Всего	18	100%	10	100%	10	100%

Радует тот факт, что необходимость повышения своей квалификации как постоянного процесса отмечена всеми респондентами и ей уделяется огромное внимание со стороны всех опрашиваемых.

Существенной тенденцией последнего десятилетия становится формирование целого научного направления, названного самоменеджментом, которое представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Самоменеджмент понимается как средство саморазвития индивида-менеджера в рамках общей науки. Основная цель самоменеджемента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать негативные обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Отсюда и единодушие в результатах анкетирования различных людей при ответе на вопрос о необходимости повышения своей квалификации.

Последний вопрос анкеты: Каков по вашему мнению оптимальный возраст менеджера?

Варианты ответов	Студенты	Специалисты	Менеджеры
Библиотеки	35	40	40
Филиала	35	35	35
Отдела, сектора библиотеки	30	30	35

Хочу обратить ваше внимание на тот факт, что анкета руководителя несколько отличалась от анкеты, предназначенной для ответов специалистов или студентов.

Ниже приведены вопросы, на которые отвечали только менеджеры:

Как Вы стали руководителем подразделения?

Варианты ответов	Менеджеры
	1	2
Случайно
Назначали	7	70%
Выбрали	1	10%
Предложили повышение по службе	2	2%
Всего	10	100%

Ответы на этот вопрос не вызывают удивления, так как обычная практика в нашей стране характеризуется тем, что на руководящие посты или позиции в большинстве организаций людей именно назначают, так как недостаточность демократического подхода в решении вопросов такого рода все еще характерна для предприятий и организаций в нашей стране. Не стоит говорить о том, что стать руководителем случайно практически невозможно.

Эта должность привлекла Вас тем, что позволяет:

Варианты ответов	Менеджеры
	1	2
Реализовать свои возможности	5	50%
Быть более свободной и самостоятельной	5	50%
Улучшить свое материальное положение	4	40%

Равноценность всех трех предложенных к размышлению ответов однозначно показывает тот факт, что менеджеры библиотек варьируются в своих стремлениях и желаниях. Отсюда и различия в их мотивациях к достижению целей по повышению своего рабочего положения или статуса.

Какие роли преимущественно приходится выполнять менеджеру (выберите три наиболее значимых ответа)?

Варианты ответов	Менеджеры
	1	2
Советчик	1	10%
Контролер	2	2%
Аналитик	2	2%
Организатор	10	10%
Педагог	2	2%
Исследователь
Координатор	7	7%

Естественно, что роль организатора и координатора заложена в самом определении «менеджер». Задача любого менеджера состоит в том, чтобы организовать работу всех сотрудников библиотеки в достижении единой цели своего предприятия - повышать культурный уровень людей, обращающихся в библиотеку. Координация всех процессов, происходящих в библиотеке, необходима не только для библиотеки, но и для любого предприятия в целом. Без этого невозможна плавная и успешная деятельность каждой организации. На мой взгляд, хорошим менеджером в любом деле является как раз тот, кто, принимая на себя обязанности лидера, занимается координацией и организацией всех процессов, происходящих в руководимом им подразделении, ставя своей основной целью подчинение работы всех сотрудников единой цели, которую необходимо достигнуть.

Очень жаль, что роль педагога не была достойно отмечена менеджерами. Практически все области деятельности менеджера требуют опоры сильных квалифицированных помощников, поэтому ключевой задачей управления становится обучение подчиненных и развитие их способностей. Менеджер - это по совместительству преподаватель, который создает в коллективе атмосферу, благоприятную для обучения своих сотрудников, развития их мастерства. Высокие педагогические способности руководителя проявляются в том, что он прекрасно знает сильные и слабые стороны окружающих, дает подчиненным сложные задания и ставит перед ними цели, требующие усилий, систематически консультирует сотрудников и оценивает их потенциал.

Какие качества Вы считаете наиболее важными в Вашей работе менеджера (ранжируйте ответы по степени значимости от 5 до 1)?

Варианты ответов	Менеджеры
Общительность	4,3
Внимательность	4
Убежденность	3,3
Инициативность	3,6
Справедливость	3,4
Человечность	3,4
Самокритичность	3,2
Строгость	2,5
Организаторские способности

Подобные документы

• Профессиональные качества и характеристики менеджера библиотеки

  Формирование концепции библиотечного менеджмента. Исследование деятельности менеджера и требований, предъявляемых к нему. Управленческий труд в библиотеке и функции менеджера. Анализ личности руководителя библиотеки. Модель качеств женщин-менеджеров.
  
  дипломная работа [74,3 K], добавлен 14.02.2015
  

• Роль и обязанности офис-менеджера на примере компании ООО "Элит-строй"

  Профессия офис-менеджера: требования к подготовке. Документы, регламентирующие деятельность офис-менеджера, квалификационные требования к профессии. Деятельность офис-менеджера на примере компании ООО "Элит-строй". Организация работы офис-менеджера.
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 25.02.2014
  

• Портрет современного менеджера

  Менеджмент как наука, практика и искусство. Стиль руководства: понятие, классификации. Требования к менеджеру. Характер труда и роль менеджеров в организациях. Основные качества, необходимые для менеджера. Обязанности менеджера по подбору персонала.
  
  курсовая работа [52,0 K], добавлен 25.06.2015
  

• Деловые и личностные качества менеджера

  Основные требования к внешнему виду менеджеров. Правила для менеджера, значение его личных и деловых качеств. Собственный стиль менеджера, особенности его выработки. Деловой стиль для деловой женщины. Требования к макияжу и маникюру женщины-менеджера.
  
  презентация [619,4 K], добавлен 06.06.2014
  

• Анализ эффективности деятельности менеджера

  Менеджер и требования, предъявляемые к нему. Стадии подготовки и методы принятия управленческих решений. Важнейшие функции, лидерские качества менеджера. Типы руководителей. Что называется способностью эффективно управлять. Совершенствование менеджера.
  
  реферат [25,7 K], добавлен 19.09.2008
  

• Организация труда менеджера на примере кадрового агентства

  Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.
  
  курсовая работа [237,9 K], добавлен 28.10.2010
  

• Деятельность менеджера и его функции. Профессиональные требования к менеджеру в сфере туризма

  Теоретические аспекты деятельности менеджера в управлении организацией на современном этапе. Краткая характеристика организационно–хозяйственной деятельности ООО Туристической компании "Зенит". Разработка рекомендаций по улучшению деятельности менеджера.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 07.04.2014
  

• Особенности профессии финансового менеджера

  Особенности работы финансового менеджера. Отличия профессии финансового менеджера от бухгалтера. Практические аспекты работы менеджера на Солнечногорском пассажирском предприятии. Основные меры защиты от информационного и эмоционального стресса.
  
  реферат [30,5 K], добавлен 15.03.2009
  

• Имидж современного руководителя

  Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 22.01.2013
  

• Место и значение офис-менеджера в структуре управления современного предприятия

  Профессия офис-менеджер. Офис-менеджмент как специфическая разновидность управленческой деятельности. Квалификационные требования к офис-менеджеру и профессиональные качества. Анализ деятельности офис-менеджера. Управление персоналом офиса.
  
  дипломная работа [71,6 K], добавлен 27.10.2006
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам