Исследование системы управления персоналом в ООО "Промкомплект"

В качестве рекламы на первом этапе необходимо использовать простейшие и подручные средства, которые требуют значительно меньше расходов, но не менее эффективны. Это:

- реклама на месте продажи товаров. Распространять в магазине рекламные материалы - самый дешевый способ рекламы, к тому же направленный на того, кого нужно. Можно распространять листовки с подробными прайс-листами по товарам. Это удобно покупателю и он может взять их с собой, чтобы подробнее ознакомиться с ассортиментом и ценами. Распространение листовок в магазине, во-первых, создает приятное впечатление для посетителей, во-вторых, создает дополнительную рекламу. Поэтому, целесообразно иметь в магазине как можно больше рекламы в виде буклетов с описанием продукции, цветных иллюстраций и над каждым товаром вывеску с наименованием фирмы.

- фирменные полиэтиленовые пакеты для товара. Если пакет достаточно крепкий, то он может послужить достаточно длительное время и напоминать о магазине.

- максимально повысить уровень обслуживания. Это самый недорогой путь в продвижении фирмы, но достаточно эффективный.

POSM: Делаем акцент на товаре

С помощью pos_материалов - специальных конструкций и рекламных материалов для оформления мест продаж можно представить большой ассортимент продукции на стеллажах и витринах с ограниченной площадью, выделить новинки и эксклюзивные модели среди прочих, дать максимум информации о товаре, не позволить затеряться в таком объеме мелкого товара каждой предлагаемой позиции

В салонах сотовой связи необходимы плакаты, баннеры, извещающие о новинках или скидках. Учитывая небольшие площади помещения и сами pos_материалы не должны быть крупногабаритными. Кроме того, их количество должно быть таким, чтобы они не «забивали» товар, а у посетителей не возникло чувства отторжения рекламы (не более трех, максимум пяти). Идеально использование муляжей мобильных телефонов. При этом размер муляжей не должен забирать пространство у салона и мешать свободному перемещению покупателей.

Ценники необходимо сделать максимально информативными и привлекательными. Информацию о технических характеристиках товара разместите на них читаемым шрифтом и в оптимальных количествах. В этом нам помогут ценникодержатели из акрила (оргстекла) прозрачного, белого или цветного. В витринах также хорошо привлекать внимание будут воблеры, извещающие о какой-либо акции или скидке на конкретную модель.

2. Ценовая политика фирмы.

Цена на предприятии рассчитывается следующим образом:

Цена поставки + торговая наценка.

При выборе ценовой политики компания использует две возможности:

- ценовое лидерство: достижение преимущества перед конкурентами за счет более низких цен;

- дифференциация: достижение преимущества перед конкурентами за счет расширенного ассортимента товаров.

Ориентируясь на выбранные стратегии конкуренции, планируется использовать два варианта ценовых стратегий:

Стратегия ценовой конкуренции. В данном случае планируется проводить активную ценовую политику. Цену используем, как важнейший инструмент для достижения целей, которые преимущественно связаны с объемами продаж и с долей рынка. Решения руководства базируются на двух идеях:

· с помощью низких цен можно расширить рынок (увеличить объем продаж),

· с помощью низких цен можно будет перераспределить доли рынка в свою пользу (за счет уменьшения долей конкурентов).

Стремление к увеличению объемов продаж и расширению доли рынка связано с желанием создать базу для роста прибыли в долгосрочном плане. Значительная доля рынка (и значит объем продаж) даст компании определенные преимущества перед конкурентами в области издержек, что в конечном счете, позволит извлечь достаточную прибыль. Однако ценовую конкуренцию не принято считать хорошей стратегией, поэтому данный вид стратегии планируется применить только для части товарного.

Стратегия неценовой конкуренции. В данном случае цена используется пассивно. Здесь преобладает цель получения прибыли, а не расширение доли рынка. Для увеличения прибыли используется неценовые инструменты комплекса маркетинговых мероприятий. Эта стратегия направлена на дифференциацию товаров: торговые марки, обслуживание, качество.

При выборе данной стратегии следует опираться на тот факт, что неценовая конкуренция обеспечивает большую определенность, чем ценовая, т.к., благодаря формированию приверженности потребителя к определенной товарной марке и устойчивым предпочтениям, а также разнообразию выбора, компания сможет оградить свою часть рынка от атак конкурентов. Прибыль, которую можно получить в сегментах с высокими ценами, обычно выше, т.к. потребители, заинтересованные в высоком качестве, готовы платить больше.

На секторе рынка предложения импортных товаров существуют несколько крупных конкурентов, являющихся непосредственными импортерами. Это дает им возможность диктовать цену на рынке.

В данном случае планируется устанавливать цену на уровне среднерыночной. Для конкурентоспособности, фирма планирует предлагать полный набор товарного ассортимента, постоянное наличие на складе.

3. Коррекция политики поставок

Планируется по отдельным видам товаров заключить договор по реализации. Возможности данного договора: оплачивать только проданный товар; возвращать невостребованный товар; постоянно обновлять ассортимент; экспериментировать с новыми видами продукции; не имея пока достаточного капитала для крупных оптовых закупок, иметь минимальный запас необходимого товара.

Количественное планирование требует наличия истории продаж и функции аналитической системы прогнозирования продаж. Данный вид планирования должен учитывать излишки товарного запаса или снятые резервы во избежание превышения товарного запаса на складе над оптимальным.

Оптимальным остатком в фирме является товарный запас на срок не более 14 дней исходя из следующего расчета:

- текущие товарные запасы - 7 дней (с учетом того, что заказ производится с регулярностью 1 раз в неделю);

- подготовительные товарные запасы - 2 дня;

- страховые товарные запасы - 5 дней.

ИТОГО - 14 дней.

Такой подход обеспечит бесперебойные поставки товара в магазин. Ранее весь товарный запас фирмы составлял 7 дней. Это объясняется большим наличием поставщиков на рынке предложения и постоянным поиском более «дешевых» предложений. Поэтому более длительный товарный запас не оправдал бы себя. На складе предполагается хранить запас товара с учетом имеющихся продаж. Данный запас пополняется по мере его уменьшения.

Качественное планирование должно осуществляться на основании изучения удовлетворенного и неудовлетворенного спроса в магазине и у конкурентов.

Таким образом, продвижение магазина состоит из 2_х основных этапов:

- информирование о магазине, товарах, ценах - привлечение покупателей в магазин;

- стимулирование покупки, влияние на решение покупателей о покупке.

Выводы: В результате написания раздела разработан комплекс маркетинга торговой точки ООО «Промкомплект» предложены рекламные мероприятия по продвижению салона, ценовая политика, POS_продвижение.

6. Система управления персоналом

Система управления персоналом - это совокупность принципов и методов управления работниками в организации. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы [6 c. 122].

Система управления персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем (табл. 5.): кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и руководством организации и находит свое конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников в организации.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест. Подбор персонала должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, перечень профессиональных требований к ним, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, т.е. его профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании организации.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных работников - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов; методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.

Таблица 5. Система работы с персоналом организации

Кадровая	Подбор	Оценка	Расстановка	Адаптация	Обучение
политика	персонала	персонала	персонала	персонала	Персонала
Стиль руко-	Расчет	Методы	Типовые	Испыта-	Профессио-
водства	потребности	оценки	модели	тельный	Нальная
	в кадрах	персонала	карьеры	срок	Подготовка
Философия	Профессио-	Оценка	Планирова-	Адаптация	Повышение
организации	нальный	потенциала	ние служеб-	молодых	квалифика-
	подбор	работников	ной карьеры	специа-	Ции
	кадров			листов
Принципы	Собеседо-	Оценка	Условия	Наставни-	Перепод-
работы	вание	индивиду-	и оплата	чество	Готовка
с персо-		ального	труда	и консуль-	Кадров
налом		вклада		тирование
Правила	Формирова-	Аттестация	Движение	Развитие	Послевузов-
внутреннего	ние резерва	кадров	кадров	человече-	ское допол-
трудового	кадров			ских ресур-	Нительное
распорядка				сов	Образование

Служба управления персоналом ООО «Промкомплект» в равной степени с другими службами организации несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей организации. Решение этих задач возможно путем поиска и привлечения «качественных» работников и создания условий для полного раскрытия их потенциала.

Исходя из этой задачи определяются функции службы управления персоналом, к основным из которых можно отнести следующие [26 c. 86]:

- формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих эту кадровую политику и отдельные ее составляющие;

- проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам;

- подбор персонала;

- оценка и аттестация персонала, вывод и перемещение работников;

- обучение и профессиональное развитие работников;

- совершенствование системы оплаты и стимулирование труда;

- формирование корпоративной культуры компании, управление внутрифирменным климатом и нематериальная мотивация работников;

- обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;

- кадровое делопроизводство.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Объект исследования - система управления персоналом ООО «Промкомплект».

Задачи исследования:

- изучение цели развития и функционирования систему управления персоналом организации;

- выявление тенденций развития персонала организации;

- исследование системы управления персоналом: принципов и методов управления работниками в организации, ее достоинств и недостатков;

- сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;

Методы исследования: анализ, интервьюирование, синтез, анкетирование.

Источники: Кадровая политика организации, Штатное расписание, должностные инструкции работников, Положение об аттестации работников ООО «Промкомплект».

В ООО «Промкомплект» разработана и осуществляется кадровая политика, обязательная для всех структурных подразделений, направленная на достижение следующих целей:

· создание здорового и работоспособного коллектива;

· повышение уровня квалификации работников предприятия;

· создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации;

· создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.

Кадровая политика организации основана на личностном факторе работников, создании системы мотивации, благоприятных условий для проявления потенциала сотрудников и в целом повышении эффективности и качество труда в компании.

В ООО «Промкомплект» создан отдел кадров, специалисты данного отдела подбирают персонал, проводят обучение персонала, а также участвуют в аттестации персонала. Отдел кадров несет ответственность за кадровый документооборот в компании.

Создан кадровый резерв компании. На руководящие должности приоритетно назначаются сотрудники из ресурсов внутри компании. Проводятся различные программы и мероприятия по развитию корпоративной культуры, разработана новая система материальной и нематериальной мотивации работников филиалов.

В компании постоянно ведётся работа по обучению персонала. Сотрудникам, получающим первое высшее образование, предоставляются ученические отпуска.

Сотрудникам компании в полном объеме предоставляются социальные льготы и гарантии, установленные государством: медицинское и пенсионное страхование, оплата больничных листов, оплата отпусков, в. т.ч. дополнительных, отпусков по беременности и родам, по уходу за ребенком, оказывается материальная помощь к юбилейным датам, по случаю рождения ребенка и свадьбы сотрудников, льготное санаторно-курортное лечение для сотрудников, организация бесплатного и льготного летнего отдыха детей сотрудников.

Служба управления персоналом в ООО «Промкомплект» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в ООО «Промкомплект» изображен на рисунке 3.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей торгового предприятия в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО «Промкомплект» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой, в котором существует вакантная должность: специалист вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а директор - требования к конкретному рабочему месту.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Схема приема на работу новых сотрудников в ООО «Промкомплект»

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается начальник отдела кадров совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ООО «Промкомплект» представлена в таблице 6.

Таблица 6. Источники привлечения персонала ООО «Промкомплект»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; коммерческие учебные центры; посреднические фирмы по подбору персонала; центры обеспечения занятости (биржи труда); профессиональные ассоциации и объединения; родственные организации; свободный рынок труда.	Высвобождение персонала в связи с изменениями: номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятие продукции с производства; переподготовка персонала; перемещение персонала с участков работы.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3_х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

В данный момент подбор персонала для ООО «Промкомплект» актуален, так как предприятие расширяется, для обслуживания требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в сфере продаж. Самые распространенные вакансии - менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала предприятия.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет организацию по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.

Недостатки в действующей системе управления персонала.

В результате анализа действующей системы управления персонала в ООО «Промкомплект» отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1. В организации наблюдается рост текучести кадров, что вызвано недостаточной мотивацией персонала, режимом работы, а также недостаточно проработанной системой подбора и отбора торгового персонала;

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование;

3. В организации отсутствует анкетирование и тестирование;

4. Основной проблемой в оперативном решении текущих кадровых проблем организации является перегруженность делопроизводством и острый дефицит времени отдела кадров организации. И хотя он обеспечен необходимой оргтехникой и в его распоряжении находится персональный компьютер, который подключен к локальной сети, но, тем не менее, программы, которыми может пользоваться менеджер по персоналу, их функциональные особенности направлены на учет и контроль фонда оплаты труда персонала, т.е. выполняющие конкретные требования бухгалтерии.

Необходимо создать отлаженную систему организационно-распорядительной документации, которая будет использоваться для решения организационно-распорядительных задач управления структурных подразделений организации.

5. Для совершенствования оценки персонала необходимо использовать компьютерную систему «Оценка персонала», разработанную консультативной компанией «ТОР-консультант», которая является одним из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике. Система «Оценка персонала» (профессиональная версия) состоит из четырех модулей: «Личные дела», «Оценка персонала», «Тестирование», «Редактор тестов».

В качестве новой формы подбора персонала можно рекомендовать кадровой службе ООО «Промкомплект» расширить границы применения информационных технологий на предприятии, включая ресурсы Интернет. Это позволит формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в организации, а именно в кадровой службе «БЭСТ-офис». Привлечение полной базы данных о кадрах способствует подбору персонала в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик кандидата.

В ООО «Промкомплект» используется программа «БЭСТ-офис», которая направлена в первую очередь на решение учетных и юридических задач, что является недостаточным для решения управленческих вопросов.

Поэтому представляется возможным использовать компьютерную систему «Оценка персонала», разработанную консультативной компанией «ТОР-консультант», которая является одним из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике. В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности определить оценки по различным сценариям, построение отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании - с другой. Кроме экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала - шкалы наблюдения за рабочим поведением (BOS).

Компьютерная система «Оценка персонала» (профессиональная версия) предназначена для оценки сотрудников и претендентов на вакантную должность.

Система позволяет автоматизировать:

- аттестацию и периодическую оценку персонала;

- оценку претендентов на вакантную должность;

- разовую оценку персонала для специальных целей (например премирование лучших сотрудников организации);

- тестирование с возможностью использования разработанных вами тестов.

Применение данной программы даст возможность кадровой службе ООО «Промкомплект» подойти к оценке персонала организации с совершенно новой, профессионально ориентированной технологией, которая обеспечит необходимый качественный уровень проведения оценки в достаточно короткие сроки и с наиболее достоверными результатами, которые могут быть легко систематизированы.

Выводы: Основной проблемой в оперативном решении текущих кадровых проблем организации является перегруженность делопроизводством и острый дефицит времени отдела кадров организации. И хотя он обеспечен необходимой оргтехникой и в его распоряжении находится персональный компьютер, который подключен к локальной сети, но, тем не менее, программы, которыми может пользоваться менеджер по персоналу, их функциональные особенности направлены на учет и контроль фонда оплаты труда персонала, т.е. выполняющие конкретные требования бухгалтерии.

Необходимо создать отлаженную систему организационно-распорядительной документации, которая будет использоваться для решения организационно-распорядительных задач управления структурных подразделений организации.

Для совершенствования оценки персонала необходимо использовать компьютерную систему «Оценка персонала», разработанную консультативной компанией «ТОР-консультант», которая является одним из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике. Система «Оценка персонала» (профессиональная версия) состоит из четырех модулей: «Личные дела», «Оценка персонала», «Тестирование», «Редактор тестов».

7. Организация труда персонала

Организация труда персонала включает в себя следующие составляющие:

Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Структура персонала предприятия - соотношение численности работников различных категорий на предприятии: возрастной состав, основной, вспомогательный персонал и т.д.

Регламентация управления - разработка нормативно правовых акт, регулирующих внутреннюю организацию и порядок деятельности предприятия.

Научная организация труда (НОТ) - процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем при социализме научный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества.

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Выделяют формальное и неформальное лидерство.

Высшая форма организованной группы - коллектив, но не всякая внешне и внутренне организованная группа становится коллективом. Группа, организованная только внутренними целями, не выходящими за ее рамки, относится к корпорациям, враждебным друг другу (шайки воров, религиозные общины, группы бизнесменов).

Коллектив - это группа людей, являющаяся частью общества, объединенная с ним общими целями, ставшими мотивами совместной деятельности. Иными словами, «коллектив возможен только при условии, если он объединяет людей на задачах деятельности, явно полезной для общества» (1).

Большое значение для успешного функционирования предприятия является его обеспеченность трудовыми ресурсами (персоналом) таблица 6.

Таблица 6. Обеспеченность торговой точки трудовыми ресурсами

Категория работников	2011	2012	Изменение(+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала	18	20	2	111

Показатели обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Асгард» выросли в 2012 году по сравнению с 2011 годом, рост численности персонала составил 111, тем не менее наиболее высокий темп роста был торгово-оперативного персонала.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д.

Таблица 7. Динамика структуры персонала ООО «Промкомплект» по возрасту, в 2011-2012 гг.

Возраст	2011 г.	2012 г.
	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	6	33	6	30
От 25 до 30 лет	6	33	8	40
От 30 до 40 лет	4	22	4	20
Свыше 40 лет	2	11	2	10
Всего работников	18	100	20	100

Показатели структуры персонала организации по возрасту (таблица 8) свидетельствуют, что наибольшее количество работников (40%) - имеют возраст от 25 до 30 лет.

Таблица 8. Динамика структуры персонала торговой точки по уровню образования в 2011-2012 гг.

Уровень образования	2011 г.	2012 г.
	Численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
Высшее	6	33	8	40
Неоконченное высшее	8	44	8	40
Среднее специальное	4	22	4	20
Среднее	-	-	-	-
Всего	18	100	20	100

Необходимо отметить высокий образовательный уровень торгово-оперативного и управленческого персонала предприятия, более 40% работников имеет высшее образование, 40% работников имеют неоконченное высшее образование.

Движение рабочей силы оказывает влияние на изменения в качественном составе персонала организации, поэтому при анализе уделяется большое внимание этому вопросу (табл. 9.).

Таблица 9. Динамика изменения численности персонала ООО «Промкомплект» в 2011-2012 гг.

Показатель	2011 год	2012 год
Плановая численность персонала	18	20
Среднесписочная численность персонала	18	20
Количество принятого персонала	3	5
Количество уволившихся работников	2	3
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	2	3
Количество работников проработавших весь год	16	17
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,16	0,2
Коэффициент оборота по выбытию	0,11	0,15
Коэффициент текучести кадров	0,27	0,4
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,88	0,85

Из данных представленных в таблице 9 следует, что все рассматриваемые периоды торговая организация работала с недостающим числом работников (около 5%). Это было вызвано недостатком численности работников как торгово-оперативного персонала, так и персонала вспомогательной категории: уборщицы.

Также необходимо отметить наметившуюся тенденцию к дестабилизации кадрового состава. Об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия 0,88, который в 2012 году снизился на 0,03 п., что является негативным фактом. В 2012 году коэффициент по приему на работу повысился, и стал составлять 0,2 к уровню 2011 г. - 0,16. Коэффициент текучести кадров увеличился, уровень текучести кадров в 2011 году составлял 27%, в 2012 году он вырос до 40%.

Необходимо отметить, что существенным недостатком является отсутствие регламентного документа «Философия компании ООО «Промкомплект».

Сформируем философию, но документ не разрабатываем. Для этого, предлагается следующий вариант ценностей ООО «Промкомплект»:

Качество. Главная задача нашего бизнеса - достижение высокого качества всегда и во всем: в обслуживании клиентов, деятельности всех подразделений в работе на рынке и с людьми.

Преданность. Прилагать максимум усилий для выполнения своей работы на самом высоком профессиональном уровне.

Работа в команде. Внедрять лучшие методы работы, оказывать поддержку своим коллегам в достижении целей, поставленных как в рамках одного подразделения, так и перед всей фирмой в целом, используя ресурсы и опыт нашей организации.

Честность. Вести наш бизнес открыто и честно, соблюдая самые высокие этические стандарты.

Ответственность. Быть лично ответственным перед своими коллегами за выполнение поставленных и согласованных целей и задач.

Люди. Сосредоточиться на создании такой атмосферы в фирме, при которой высококвалифицированным и мотивированным сотрудникам гарантируются: обучение, профессиональный рост, взаимоуважение, достойное вознаграждение за свой труд и удовлетворение от достигнутых результатов.

На основании выше изложенного философия в общей форме будет выглядеть следующим образом: Люди - ключевое условие успеха ООО «Промкомплект». Сотрудники фирмы выполняют свою работу, предоставляя высочайшее качество обслуживания и используя в своей работе лучший передовой опыт.

Выводы: Для обеспечения обратной связи, понимания миссии, общекорпоративных целей, ценностей необходимо создание внутреннего корпоративного сайта, который даст возможность объединения людей и общего информационного поля на постоянной основе, возможность быстро доносить информацию для всех, также оформить миссию, цели, ценности фирмы в качестве наглядной агитации, в каждом подразделении фирмы, при необходимости организовать прямую речь с руководством фирмы, где каждый сотрудник мог бы задать вопрос, что ему не понятно или высказать свои предложения.

Все предложенные мероприятия помогут сформировать философию, нормы и принципы поведения, соблюдая которые ООО «Промкомплект» будет двигаться только к успеху.

8. Система мотивации и оплаты труда

Мотивамция (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Современные теории мотивации. Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

С начала 2010 года руководство организации приняло решение ввести премиальную систему оплаты труда работников и уменьшить окладную часть. Результаты показали: индивидуальную активность работников, итогом чего стало более рациональное формирование коллектива, сокращение работников, не соответствующих требованиям занимаемой должности и выплата премий с конкретных сумм продаж.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· доплат;

· премий;

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

· К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за администрирование смены;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет процент от суммы продаж в месяц:

директор - 1,25%;

администратор - 0,8%;

продавец - 0,5%;

сервисный персонал - 40% (от суммы проданных услуг).

Фактически заработная плата работников рассчитывается по формуле:

ЗП=ОР+?выр.*Кинд.

Где: ОР - оклад работника

?выр. - сумма выручки за месяц

Кинд. - индивидуальный коэффициент (процент)

Так же имеет место в схеме начисления заработной платы бонус или надбавка по распоряжению руководителя. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается зарплата, рассчитанная по приведённой выше формуле.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула;

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

· распитие спиртных напитков;

· совершения хищения имущества.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж (оказанных услуг).

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Руководство ОАО «Промкомплект» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Не смотря на это, мотивация в этой организации остается на довольно низком уровне. Программы повышения уровня и качества продаж занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не принимаются во внимание.

Рабочий день персонала магазина двенадцати часовой, график - два рабочих дня, два выходных, в том числе и праздники. График может исключать выходные и дни, в период особого наплыва клиентов, тогда рабочая неделя может быть попросту без выходных.

В организации предоставляется отпуск сотрудника, который составляет две календарных недели в год. Безусловно, таким непродолжительным отпуском, не довольны все без исключения работники.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса, для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности (продавец занимает место администратора, администратор директора и т.д.). Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Так же значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании не предоставляется оплачиваемых больничных отпусков, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря, работник не освобождается от работы на время лечения, в то же время больничные листы не оплачиваются. В таких случаях трудящемся предлагается взять несколько выходных без содержания, т.е. неоплачиваемый отпуск. Все это так же приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи не профессионального подхода к кадровой политике.

Говоря конкретно о кадровой политике, хотелось бы выделить особенно то, что в компании с самого начала ее деятельности не было организованного отдела кадров. С периодичностью примерно раз в год, происходила смена работника, а так как весь кадровый отдел представляет один работник, это оказывало влияние на работу всей организации.

Отдел кадров в ОАО «Промкомплект» осуществляет набор сотрудников, контроль отпусков, а так же на него формально наложена обязанность, осуществлять мероприятия по мотивации персонала. Составление мотивационных программ, графиков работы в праздничные дни, оформление страховых медицинских полисов. Реализация этих обязанностей проходит не уверенно и не адекватно, в основном из-за постоянной смены сотрудника. В организации не наблюдается текучести кадров, но в редких случаях приходится принимать работников, требованиями неизменно оставались, опыт работы и профессионализм в данной сфере, поэтому не достаточная квалификация сотрудника отдела кадров приводили к найму лиц, не соответствующих основным требованиям. Такие кадровые решения приводили к сбоям работы всего коллектива, затратам на обучение и подготовку новичков, а так же в ряде случаев увольнению и дальнейшим поискам соответствующих кандидатур.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих. Не практикуется такие необходимые, в особенности для магазинов, мероприятия, как планерки, собрания, брифинги, и разъяснения новаций. Вследствие чего, зачастую бывают ошибки по вине банальной не осведомленности, либо не адекватной передачи информации между сменами. Все нововведения, принятые руководством, для улучшения процесса продаж, либо совершенствования работы торгового оборудования, поступают в подразделения в печатном виде, без возможности устного разъяснения заинтересовавших вопросов.

Обмен данными в такой форме не благотворно влияет на работу всех подразделений и трудовой процесс в целом.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного, может привести к негативному вниманию со стороны администрации, так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

Аргументирует такое неохотное отношение к самореализации работников руководство тем, что существует корпоративная политика и устои, которые рекомендуют выполнять конкретные обязанности, конкретному сотруднику. Система повышений по карьерной лестнице не внушает позитива. Повышения происходят редко и скорее из-за увольнения работника и освобождения поста.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционирования магазинов.

Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации и оплаты труда работников ОАО «Промкомплект» так же являются следующие аспекты:

· в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

· работник не заинтересован в выполнении большего объема работ и исполнения дополнительных обязанностей других сотрудников, для ускорения процесса продаж;

· оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на товар. В данные периоды коллектив подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом магазина не осуществляется.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Промкомплект» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала на ОАО «Промкомплект»:

· развитие системы управления деловой карьерой;

· применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

· привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

· информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия), путем введения производственной документации, собрание коллектива, отчеты о работе;

· совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных потребностей работников;

· расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Осуществление принятия этих мер требует серьезного вмешательства со стороны руководства, проведение кадровых перестановок и изучение систем мотивации, для выбора оптимально подходящей к данной организации.

Предложения по оплате труда персонала торговой точкой