Исследование системы управления персоналом в ООО "Промкомплект"

Предлагается к внедрению следующая система оплаты труда.

Таблица 10. Система оплаты труда

Стоимость продукции	Кол-во продаж за день	Уровень	%
1000 руб. .	1-10 шт.	1	1,5%
	11-15 шт.	2	2%
	Свыше 15 шт.	3	2,5%
5000 руб.	1-5 шт.	1	1%
	6-10 шт.	2	1,5%
	Свыше 10 шт.	3	2%
10000 руб.	1-3 шт.	1	0,3%
	4-6 шт.	2	0,55%
	Свыше 6 шт.	3	0,75%

С помощью новой системы удалось достичь поставленной цели. Переменная часть заработной платы продавцов-консультантов, работающих в разных отделах, примерно одинакова при среднем количестве продаж. Кроме того, данная система подразумевает стимулирование продавцов к увеличению числа продаж. Продавцы-консультанты были очень довольны новой системой оплаты труда, ведь она учитывала как стоимость товаров разных отделов, так и качество работы самих сотрудников.

Вывод. Проведенный анализ системы мотивации на предприятии показал, что не уделяется должно внимания, тем самым возникает большая текучесть кадров. Руководству необходимо пересмотреть систему мотивации, разработать предложения по совершенствованию.

9. Разработка инноваций в системе управления карьерой как фактор стимулирования персонала предприятия

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Рассмотрим управление и планирование деловой карьеры на ОАО «Промкомплект» разработанной в соответствии с философией данной организации. Кадровая политика включает в себя помимо прочих приоритетных направлений - планирование и реализацию деловой карьеры внутри данного предприятия. Для этого предполагается выполнение ряда конкретных задач с стороны ОАО «Промкомплект», а именно:

· увязать цели организации и отдельного сотрудника;

· планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

· обеспечить открытость процесса управления карьерой;

· устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· повышать качество процесса планирования карьеры;

· формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

· изучать карьерный потенциал сотрудников;

· использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Поэтому с момента приёма на работу в ОАО «Промкомплект» и до увольнения сотрудника, с ним должна проводиться разъяснительная работа, целью которой является формирование представления у всех членов персонала о возможных перспективах деловой карьеры. Эту обязанность должна осуществлять кадровая служба.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве примера рассмотрим некоторые цели карьеры самой распространенной категории сотрудников ОАО «Промкомплект» - менеджеров по продажам (таблица 11).

Таблица 11. Краткий план деловой карьеры менеджера

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели Отбор, прохождение стажировки	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25	Учеба, испытания на разных работах Менеджер по продажам	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Управляющий магазином	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Оперативный менеджер	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Директор по торговым операциям	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Приготовление к ходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности Генеральный директор	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В свою очередь, для сотрудников, занимающих руководящие должности можно начертить определенную «карьерограмму», то есть структуру взаимодействия карьерного роста и жизни руководящего сотрудника ОАО «Промкомплект». Нам удалось сделать подобную карьерограмму для продавца-консультанта ОАО «Промкомплект».

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, рекомендуемую на ОАО «Промкомплект». Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты отдела кадров совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие отделы ОАО «Промкомплект». Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (старшего менеджера) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, его заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки, включающий в связи со спецификой деятельности ОАО «Промкомплект» программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в зарубежных организациях - деловых партнёрах ОАО «Промкомплект» с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Вывод. Анализ показал, что руководство уделяет и будет уделять должно внимание обучению персонала, для этого разрабатывается инновации в области системы управления персоналом, в частности карьерограмма, характерная только для данного предприятия.

10. Реализация управленческих решений в системе управления персоналом

Управленческое решение - это результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы: акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий: выработку и постановку цели; изучение проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возможности последствий принимаемых решений;

- рассмотрение вариантов решений;

- выбор и окончательное формулирование решения;

- доведения решений до исполнителей;

- контроль за выполнением решений.

Сущность управленческого решения может быть экономическая, т.е. проявляться в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения [31, с. 79].

В результате проведенного анализа системы управления ОАО «Промкомплект» разработаны предложения по решения проблем, которые должны быть направлены на:

- рациональное использование ресурсов;

- развитие системы управления персонала организации, так как кадры в настоящее время играют ведущую роль в формировании успешной коммерческой деятельности организации;

- совершенствование мотивационного механизма, разработка системы стимулирования, положения о нематериальном стимулировании работников организации, совершенствование организационной культуры организации.

Сформируем положение о нематериальном стимулировании персонала ОАО «Промкомплект».

Цель введения Положения:

- повышение эффективности работы персонала организации, подразделений, групп работников, конкретных работников.

- поощрение эффективно работающих сотрудников.

Задачи введения Положения

Переход от стимулирования должности, категории, стажа работы к стимулированию эффективной деятельности персонала через:

· повышение эффективности и качества работы персонала.

· введение гибкой системы нематериального стимулирования персонала.

· внедрение корпоративных мероприятий в работу структурных подразделений (через создание поощрительных программ).

· привлечение руководителей всех уровней к постановке эффективных, измеримых целей и задач персоналу.

· повышение эффективности контроля и учёта планирования работ и выполнения заданий.

· стимулирование инициативы и творчества персонала.

· раскрытие кадрового потенциала сотрудников.

· увеличение вклада каждого работника в формирование финансового результата предприятия.

Основные принципы Положения:

· регламентирование всех программ нематериального стимулирования для повышения эффективности персонала.

· постановка четких целей и задач творческим, рабочим группам или отдельным работникам.

· учёт и оценка потенциала сотрудников.

· привлечение руководства к постоянной оценке эффективности персонала.

· знание персоналом организации своих прав, социальных гарантий и льгот, предоставляемых организацией.

· адресная материальная помощь персоналу, при наступлении определенных случаев.

Общие положения:

Труд разных категорий работников оплачивается и поощряется одинаково, по одним правилам, тарифным ставкам, окладам.

В организации принята система сочетания нематериальных и материальных стимулов. Все участники трудового процесса могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические результаты.

Применяются индивидуальные поощрения за стабильные успехи в труде, а так же материальное вознаграждение работников подразделения по результатам труда за отчетный период.

Выделение средств для поощрения отдельных работников и материального вознаграждения предусматривается при распределении прибыли путем направления части прибыли в специальный фонд материального поощрения работников. При отсутствии прибыли в организации за тот или иной период фонд материального поощрения не формируется.

Настоящее Положение разрабатывается Службой управления персоналом, рассматривается и согласовывается с заместителем Генерального директора общества, главным бухгалтером. При необходимости в него могут быть внесены изменения и дополнения.

Перечень социальных льгот и гарантий, принятых в организации

Гарантии

1. Медицинское страхование

2. Пенсионное страхование

3. Социальное страхование

4. Получение материальной помощи:

· к юбилейным датам (50_летием, 55_летием, 60_летием),

· семьям погибших вследствие несчастного случая,

· работникам, ставшим инвалидами вследствие несчастного случая или профзаболевания на производстве,

· в случае смерти работника и его близких родственников;

5. Оплата курсов повышения квалификации

6. Предоставление оплачиваемого отпуска 28 календарных дней

7. Предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска от 3 до 14 дней

8. Оплата командировочных расходов

9. Участие в корпоративных мероприятиях, конкурсах с призовым фондом

Социальные льготы

1. Оплата больничных листов

2. Предоставление спецодежды

3. Оплата обучения сотрудников (по производственной необходимости)

4. Оплата обучения детей сотрудников (по обоснованному ходатайству)

5. Льготные и бесплатные путёвки для сотрудников и их детей

6. Корпоративное «Меню» для лучших сотрудников по итогам квартала

Поощрение отдельных работников, коллективов универсамов:

В качестве поощрения используются:

· Объявление благодарности

· Вручение почетной грамоты

· Награждение ценными призами и подарками

· Присвоение звания «Лучший сотрудник»

· Присвоение звания «Ветеран труда»

Программы конкурсных мероприятий по нематериальной мотивации

Для выполнения конкретных положительных экономических результатов работы (выполнение работ, оказание услуг, бережное отношение ко всем видам ресурсов и т.д.) на предприятии действуют следующие виды программ и конкурсов для персонала универсамов.

1. Программа «Лучший сотрудник года»

2. Программа «Золотой фонд»

3. Программа «Прорыв года»

4. Конкурс «Самый прибыльный менеджер»

5. Конкурс «Здоровый коллектив»

Цели и описание каждой программы изложены в Регламенте на проведение.

Вознаграждение между работниками внутри подразделения распределяется в соответствии с положениями, разработанными и принятыми в трудовых коллективах подразделений с учетом общих подходов, принятых в организации.

Предложенная методика имеет рекомендательный характер и может быть дополнена с учетом специфики работы подразделения.

Выводы: Установлена проблема в системе нематериального стимулирования персонала. Разработаны предложения по совершенствованию мотивационного механизма, разработка системы стимулирования, положения о нематериальном стимулировании работников организации, совершенствование организационной культуры организации.

Сформировано положение о нематериальном стимулировании персонала ОАО «Промкомплект».

11. Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом

Изменение структуры управления

В организации не представлен сотрудник по персоналу, хотя это один из важнейших вопросов в процессе формирования деятельности ОАО «Промкомплект». Кроме того, в компании ведётся кадровое делопроизводство, ведётся набор сотрудников, менеджеров по продажам, но при этом не уделяется должного внимания:

- обучению,

- адаптации,

- укреплению корпоративной культуры,

- мотивации сотрудников,

- применения социально-психологических методов управления персоналом.

Для устранения данного недостатка, в системе управления, предлагаем ввести должность специалиста по работе с персоналом. Он будет подчиняться Директору организации.

Введение новой должности - сотрудника по персоналу позволит облегчить работу директора и руководителей структурных подразделений и предоставит им возможность дополнительного времени для решения их непосредственных обязанностей - увеличения количества заключённых торговых договоров.

Задача специалиста по персоналу - решение вопросов по работе с персоналом.

Обязанности специалиста по персоналу:

· вести учет личного состава, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

· осуществлять поиск и отбор кандидатов на освободившиеся вакансии.

· давать разъяснения работникам по вопросам соблюдения трудового законодательства и другим вопросам, входящим в его компетенцию.

· соблюдать требования охраны труда, установленные законами, иными нормативными правовыми актами, а также правилами и инструкциями по охране труда.

· вести учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль составления и соблюдения графиков очередных отпусков.

· при приеме на работу знакомить с Правилами внутреннего распорядка, философией, историей, структурой управления, о рабочем времени и времени отдыха.

· подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных, учебных мероприятий и представления на работников к поощрениям и награждениям.

· выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

· вносить информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале, следить за его своевременным обновлением и пополнением.

· осуществлять контроль состояния трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдения работниками Правил внутреннего трудового распорядка.

С введением должности специалиста по персоналу ОАО «Промкомплект» изменится организационная структура (рис. 5). В структуре ОАО «Промкомплект» появиться ещё один специалист функционального блока организации. Специалист по персоналу будет подчиняться руководителю директору предприятия.

На основании проведенного анализа системы управления персоналом выявлена проблема в системе обучения. Проблема текучести менеджеров по продажам в российских торговых компаниях крайне велика - как правило среди людей прошедших обучения реально остаться работать 10-15%.

Процесс начального обучения менеджера по продажам должен состоять из двух блоков:

1. Базовый курс подготовки менеджера, включающий:

· основы торгового дела;

· торговое законодательство и нормативные документы;

· основы продаж торговых услуг.

2. Адаптационный блок, включающий:

· культура общения;

· организация собственной работы;

· способы преодоления стрессов;

· имидж менеджера;

· осознание своих жизненных целей;

· психология влияния;

· здоровье и работоспособность.

Базовый этап обучения должен проводиться сразу после заключения трудового договора. Адаптационный - по завершению базового этапа в процессе трудовой деятельности. Разработанная нами программа базового курса подготовки менеджера представлена в таблице 12.

Базовый курс подготовки нацелен на формирования знаний и умений в соответствии с квалификационным справочником и должностной инструкции менеджера. Для проведения базового курса подготовки следует формировать группы от 10 до 16 человек. Такое количество обучаемых в группе позволить менеджеру, ведущему занятие использовать индивидуально - личностный подход к обучению. Курс рассчитан на 21 час учебных занятий, продолжительностью 45 минут. В день следует проводить по 4 занятия, таким образом курс будет пройден за 10 дней.

Таблица 12. Базовый курс подготовки менеджера

№ темы учебного занятия	Тема учебного занятия	Количество учебных занятий	Вид учебного занятия	Оборудование	Способ контроля
Основы торгового дела
1.	Введение в профессию менеджера по продажам	1	Групповая дискуссия	Раздаточный материал, доска, маркер	____
2.	Знакомство с компанией	1	Экскурсия по компании	Мультимедиа проектор
Торговое законодательство и нормативные документы
3.	Торговое законодательство	2	Лекция	Конституция РФ, налоговый кодекс РФ	____
4.	Система оплаты менеджера по продажам	1	Лекция	Доска, маркер, раздаточные материалы	Решение индиви-дуальной задачи
Основы продаж
5.	Создание клиентской базы	2	Бизнес - тренинги	Бумага, фломастеры, доска, ватман	__
6.	«Холодные звонки»	2	Деловые и ролевые игры	Телефон, бумага, фломастеры, доска,	Практи-ческий звонок
7.	Установление контакта	2	Деловые и ролевые игры	Доска, маркер, клейкая бумага	Устный опрос
8.	Выявление потребностей	2	Анализ практических ситуаций	Раздаточный материал, ватман, фломастеры	Тести-рование
9.	Презентация - аргументация	2	Бизнес - тренинги	Рекламные листовки, бумага, фломастеры	__
10.	Работа с возражениями	2	Деловые и ролевые игры	Доска, маркер	Тести-рование
11.	Завершение сделки	2	Деловые и ролевые игры	Раздаточный материал, значки	__
12.	Закрепление отношений с клиентам	2	Анализ практических ситуаций	Блокноты	Зачет
Итого	21

На протяжении всего курса обучения проводиться контроль полученных знаний и умений, за каждое испытание выставляется баллы. В итоге к зачету каждый член группы придет с определенным количеством баллов. Итоговый зачет следует проводить в форме ролевой игры. Суть которой в следующем:

· Участником предлагается разбиться на три группы, две группы из которых являются соответственно менеджерами, третья потенциальными клиентами, распределения ролей среди участников зависит от количества набранных баллов: обучаемые с большем количеством баллов - менеджеры, с меньшем - клиенты.

· Участникам, представляющим менеджеров надо заключить наибольшее количество договоров, используя при этом командную работу; участникам изображающих клиентов надо узнать от представителей фирм как можно больше информации об продукции.

Такой способ зачета, помогает повторить пройденный материал, и по возможность восполнить пробелы в знаниях.

Второй блок подготовки - адаптационный. Основные его задачи: мотивация к работе, осознания собственной значимости работников, установка на эффективный труд работников.

Разработанная нами программа адаптационного блока подготовки менеджера представлена в таблице 13.

К обучению данному блоку могут привлекаться как менеджеры окончившие базовый курс подготовки, так и менеджеры уже имеющие страж работы в данной должности, так и прочие сотрудники торговой организации. Количество обучаемых в группе не имеет принципиального значения. Следует только учитывать вместимость помещения, в котором будут проводиться занятия.

Если базовый курс подготовки мог проводить менеджер по персоналу ОАО «Промкомплект», то к процессу обучения адаптационному блоку, кроме менеджера по обучению персонала следует привлекать преподавателей по следующим специальностям:

· психолог;

· литератор;

· имиджмейкер, или модельеров, визажистов;

· врачей - терапевтов.

Курс рассчитан на 16 учебных занятий, продолжительностью 45 минут. Занятия следует проводить по одному разу в неделю, таким образом курс будет пройден за 4 месяца.

Таблица 14. Адаптационный курс подготовки

№ темы учебного занятия	Тема учебного занятия	Количество учебных занятий	Вид учебного занятия	Оборудование	Способ контроля
Осознание своих жизненных целей
1.	Выявления своих ближайших целей и способов их достижения	1	Лекция	Раздаточный материал, доска, маркер	__
2.	Определения своих стратегических целей, и способов их достижения	1	Лекция	Раздаточный материал, доска, маркер	__
Культура общения
3.	Культура речи	1	Лекция, деловая игра		Тест
4.	Мимика, жесты	1	Тренинг	Слайды	__
Имидж менеджера
5.	Внешний вид менеджера	1	Лекция, групповая беседа	Предметы гардероба, фотографии с изображением костюмов, макияжа	__
6.	Составные части имиджа	1	Деловая игра	Маркер, доска	Уст-ный опрос
Психология влияния
7.	Орудия влияния на окружающих	1	Лекция	Маркер, доска	__
8.	Обязательства являются ключевым фактором	1	Деловая игра	Раздаточный материал	__
Способы преодоления стрессов
9.	Определение своего психологического типа. Способы защиты от эмоциональных перегрузок	2	Лекция	Маркер, доска	__
Здоровье и работоспособность
10.	Составляющие здоровья	2	Групповая беседа		__
11.	Определение своих биоритмов	1	Лекция	Маркер, доска
Организация собственной работы
12.	Планирование рабочего дня, недели	2	Лекция, деловая игра	Маркер, доска, календарь, бумага	__
13.	Определение своих биоритмов	1	Лекция		Тест
Итого	16

По окончанию адаптационного блока, вместо привычной системы контроля, нужно устроить конференцию по пройденной тематике. То окончанию конференции участникам предлагается внести свои предложения, в специально заготовленную книгу, о тематике будущих программ обучения в организации. На основании этих данных, менеджер по персоналу, сможет выявить потребности сотрудников организации в обучении, и составить программу обучения на будущею перспективу.

Предложения по организации оплаты труда

На первом этапе разработки всей системы мотивации было пересмотрено 5 основных внутренних нормативных документов:

«Положение о порядке установления и выплаты индивидуальных надбавок»;

«Положение о стимулировании труда работников за совмещение профессий, работу меньшей численностью и отсутствующих сотрудников»;

«Положение о текущем - и целевом премировании»;

«Положение о квартальном и годовом премировании».

Изменения в этих документах заключались в том, что мотивация персонала была теперь напрямую завязана на критериях оценки персонала как структурных подразделений, так и работников индивидуально. Все эти критерии нашли отражение в вышеназванных положениях. Не пересматривалось только «Положение об оплате труда», поскольку оно регламентирует выплату постоянной части заработной платы - оклада.

На следующем этапе для запуска мотивационных механизмов стимулирования увеличения торговых сборов требовалось изменить подходы к переменной части оплаты труда - премиального фонда. Весь этот процесс начался с разработки мотивационной схемы для топ-менеджеров организации.

Структура оплаты труда в организации была разделена на 3 группы:

1. Директор организации (высшее должностное лицо).

Денежное вознаграждение складывается из:

· оклада, размер которого определяется учредителем и оформляется трудовым договором;

· ежегодной премии, в зависимости от конечных финансовых результатов деятельности организации за год.

2. Топ-менеджеры «доходных» подразделений (продаж, т.д.).

Составляющие денежного вознаграждения:

· оклад, в соответствии с Положением об оплате труда (внутреннего нормативного акта организации);

· текущая премия за месяц;

· ежеквартальная и годовая премии за выполнение плана по объему продаж.

Таблица 15. Примерная схема поощрения сотрудников за выполнение плана по объему продаж за месяц

Объем сборов торговых взносов за месяц, в рублях	Размер премиальных, в процентах от размера оклада
	Начальник отдела продаж	Менеджер по продажам
1000	0%	0%
1000-20000	0%	5%
20000-30000	155	155
30000-40000	25%	2-%
40000-50000	40%	35%
50000-60000 и более	50%	45%

3. Топ-менеджеры «обслуживающих» подразделений.

Денежное вознаграждение складывается из:

· оклада, назначенного президентом организации в соответствии с Положением об оплате труда (внутреннего нормативного акта организации);

· текущей премии за месяц;

· ежеквартальной и годовой премии за выполнение плана по объему продаж период

Выводы: Предложено разработать программу обучения торговых агентов. Разработанная программа состоит из двух блоков, один из которых, ориентируется на потребности организации в квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении, в осознании себя, в самореализации. Поэтому данная программа будет эффективна.

12. Экономическая оценка предложениям

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 688 тыс. руб.;

· требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по персоналу);

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности предприятия, затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;

· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 7% (таблица 16).

Таблица 16. Основные показатели деятельности предприяти до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2011	2012	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб.	93903,2	100476,42	6 573,22	7,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб.	70 427,40	75 040,55	4 613,15	6,55
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	362	1,00	0,28
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	29 800,00	30 160,00	360,00	1,21
6	Балансовая прибыль (с. 1 - с. 2)	Тыс. руб.	23 475,80	25 435,87	1 960,07	8,35
7	Наценка (с. 6 / с. 2) х100	%	33,33	33,90	0,56	х
8	Удельная рентабельность (с. 6/c. 1) х100%	%	25,00	25,32	0,32	х
9	Производительность труда (с. 1/c. 4)	Руб./чел.	260,12	277,56	17,44	6,70
10	Фондоотдача (с. 1 / с. 3)	Руб./руб.	23,79	25,29	1,50	6,30
11	Средняя заработная плата (с. 5 / с. 4)	Тыс. руб./чел.	82,55	83,31	0,77	0,93

Рост балансовой прибыли составит 8,35%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП_К = 1960,07 - 688 = 1272,07 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1960,07 / 688 = 2,85;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 688 / 1960,07 = 5 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

Мероприятие «Внедрение системы управления карьерой»

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

· не требует увеличения численности персонала;

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности предприятия, затраты будут отнесены на себестоимость;

· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 12% (таблица 17).

Таблица 17. Основные показатели деятельности предприятия до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2011	2012	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб.	93903,2	105171,58	11 268,38	12,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб.	70 427,40	76 823,54	6 396,14	9,08
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	361	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	29 800,00	29 800,00	0,00	0,00
6	Балансовая прибыль (с. 1 - с. 2)	Тыс. руб.	23 475,80	28 348,04	4 872,24	20,75
7	Наценка (с. 6 / с. 2) х100	%	33,33	36,90	3,57	х
8	Удельная рентабельность (с. 6/c. 1) х100%	%	25,00	26,95	1,95	х
9	Производительность труда (с. 1/c. 4)	Руб./чел.	260,12	291,33	31,21	12,00
10	Фондоотдача (с. 1 / с. 3)	Руб./руб.	23,79	26,47	2,68	11,27
11	Средняя заработная плата (с. 5 / с. 4)	Тыс. руб./чел.	82,55	82,55	0,00	0,00

Рост балансовой прибыли составит 20,75%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП_К = 4872,24 - 1100 = 3772,24 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 4872,24 / 1100 = 4,42;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 1100 / 4872,24 = 3 месяца.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.

«Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов»

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 1100 тыс. руб.;

· не требует увеличения численности персонала;

· приведет к росту товарооборота и других показателей деятельности предприятия, затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;

· прогнозируется, что прирост товарооборота за счет мероприятия составит 5% (таблица 17).

Таблица 17. Основные показатели деятельности предприятия до и после мероприятия

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2011	2012	Изменение
					+/-	%
1	Товарооборот (без НДС)	Тыс. руб.	93903,2	98598,36	4 695,16	5,00
2	Издержки обращения	Тыс. руб.	70 427,40	73 458,79	3 031,39	4,30
3	Стоимость основных фондов	Тыс. руб.	3947,45	3973,45	26,00	0,66
4	Численность работающих	Чел.	361	361	0,00	0,00
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	29 800,00	30 200,00	400,00	1,34
6	Балансовая прибыль (с. 1 - с. 2)	Тыс. руб.	23 475,80	25 139,57	1 663,77	7,09
7	Наценка (с. 6 / с. 2) х100	%	33,33	34,22	0,89	х
8	Удельная рентабельность (с. 6/c. 1) х100%	%	25,00	25,50	0,50	х
9	Производительность труда (с. 1/c. 4)	Руб./чел.	260,12	273,13	13,01	5,00
10	Фондоотдача (с. 1 / с. 3)	Руб./руб.	23,79	24,81	1,03	4,31
11	Средняя заработная плата (с. 5 / с. 4)	Тыс. руб./чел.	82,55	83,66	1,11	1,34

Рост балансовой прибыли составит 7,09%.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

· доход:

Д= БП_К = 1663,77 - 896 = 767,77 тыс. руб.,

где БП - прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;

· индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = БП / К = 1663,77 / 896 = 1,86;

· срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы балансовая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / БПгод = 896 / 1663,77 = 7 месяцев.

где БПгод - среднегодовая балансовая прибыль.

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по оптимизации системы обучения и развития персонала организации ОАО «Промкомплект» эффективны.

Таблица 18. Расчет экономического эффекта (тыс. руб.)

Показатели	До предложений	После предложений
Выручка	21281	25081
Затраты	14876	17264
Прибыль	6405	7817
Рентабельность, %	43	45

Выводы: В результате проведенного экономического анализа проекта совершенствования условий труда персонала ОАО «Промкомплект», экономическая эффективность от предложенных рекомендаций составит 1 412 000 в год.

Заключение

Цель дипломной работы- исследование проблем, связанных с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии ООО «Промкомплект», разработкой возможных путей их решения и разработка по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

В ходе исследования были рассмотрены и решены следующие задачи:

1. Проанализирована система менеджмента на предприятия. Анализ системы менеджмента показал, что система менеджмента содержит 7 элементов из 10 рекомендованных в теории менеджмента. В нормативных документах не проработаны распределения функций, организация труда, управленческие решения, техника управления, операции управления.

2. Изучены законы и принципы предприятия. Определены основные законы и принципы организации, повторяющие существенные управленческие связи, неразрывно связанные с деятельностью персонала и проявляющие в виде тенденций, отражающих основную линию положения и развития организации.

3. Исследована система управления персоналом. Исследована система управления, а также проведен анализ методов данной организации, и выявлена проблема конфликтов среди сотрудников в организации.

4. Проанализирована эконмическая деятельность предприятия. По результатам проведенного анализ бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках установлено, что в отчетном периоде наблюдается: - основные средства предприятия за отчетный год уменьшились на 7540 тыс. руб. или на 20%. Объемы запасов продукции сократились на 485403 тыс. руб. это связано с возрастающим спросом потребителей на продукции ООО «Промкомплект» - уставный капитал ООО «Промкомплект» увеличился на 100 тыс. руб. или 6,67%. Выручка от продажи товаров за отчетный период уменьшилась на 1095036 тыс. руб. или на 38%. Чистая прибыль увеличилась на 20958 тыс. руб. В целом на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что ООО «Промкомплект» имеет устойчивые экономические позиции.

5. Проанализирована маркетинговая деятельность предприятия. В результате написания раздела разработан комплекс маркетинга торговой точки ООО «Промкомплект» предложены рекламные мероприятия по продвижению салона, ценовая политика, POS_продвижение.

6. Проанализирована система управления персоналом предприятия. Основной проблемой в оперативном решении текущих кадровых проблем организации является перегруженность делопроизводством и острый дефицит времени отдела кадров организации. И хотя он обеспечен необходимой оргтехникой и в его распоряжении находится персональный компьютер, который подключен к локальной сети, но, тем не менее, программы, которыми может пользоваться менеджер по персоналу, их функциональные особенности направлены на учет и контроль фонда оплаты труда персонала, т.е. выполняющие конкретные требования бухгалтерии.

Необходимо создать отлаженную систему организационно-распорядительной документации, которая будет использоваться для решения организационно-распорядительных задач управления структурных подразделений организации.

Для совершенствования оценки персонала необходимо использовать компьютерную систему «Оценка персонала», разработанную консультативной компанией «ТОР-консультант», которая является одним из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике. Система «Оценка персонала» (профессиональная версия) состоит из четырех модулей: «Личные дела», «Оценка персонала», «Тестирование», «Редактор тестов».

7. Изучена организация труда персонала. Для обеспечения обратной связи, понимания миссии, общекорпоративных целей, ценностей необходимо создание внутреннего корпоративного сайта, который даст возможность объединения людей и общего информационного поля на постоянной основе, возможность быстро доносить информацию для всех, также оформить миссию, цели, ценности фирмы в качестве наглядной агитации, в каждом подразделении фирмы, при необходимости организовать прямую речь с руководством фирмы, где каждый сотрудник мог бы задать вопрос, что ему не понятно или высказать свои предложения.

Все предложенные мероприятия помогут сформировать философию, нормы и принципы поведения, соблюдая которые ООО «Промкомплект» будет двигаться только к успеху.

8. Изучена система мотивации и оплаты труда. Проведенный анализ системы мотивации на предприятии показал, что не уделяется должно внимания, тем самым возникает большая текучесть кадров. Руководству необходимо пересмотреть систему мотивации, разработать предложения по совершенствованию

9. Разработаны инновации в системе управления карьерой как фактор стимулирования персонала предприятия. Анализ показал, что руководство уделяет и будет уделять должно внимание обучению персонала, для этого разрабатывается инновации в области системы управления персоналом, в частности карьерограмма, характерная только для данного предприятия.

10. Изучена реализация управленческих решений в системе управления персоналом Установлена проблема в системе нематериального стимулирования персонала. Разработаны предложения по совершенствованию мотивационного механизма, разработка системы стимулирования, положения о нематериальном стимулировании работников организации, совершенствование организационной культуры организации. Сформировано положение о нематериальном стимулировании персонала ОАО «Промкомплект».

11. Разработаны предложения по совершенствования систему управления персоналом. Предложено разработать программу обучения торговых агентов. Разработанная программа состоит из двух блоков, один из которых, ориентируется на потребности организации в квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении, в осознании себя, в самореализации.

12. Дана экономическая оценка предложениям. В результате проведенного экономического анализа проекта совершенствования условий труда персонала ОАО «Промкомплект», экономическая эффективность от предложенных рекомендаций составит 1 412 тыс. руб.

Таким образом, цель достигнута, задачи решены.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. М.:ЭКСМО, 2009. 528 с.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. М.: Омега_Л, 2008. 400 с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ИНФРА_М, 2009. 208 с.

4. Алиев В.Г., Доколян С.В. Организационное поведение: учебник для Вузов. М.: Экономика, 2010, 310 с.

5..Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Проспект, 2010. 320 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб.: Питер, 2010. 608 с.

7. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебник. М.: КноРус, 2010. 270 с.

8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебник. М.: ИНФРА_М, 2008. 320 с.

9. Егоршин А.П. Основы управление персоналом: учебное пособие. М.: ИНФРА_М, 2008. 352 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. 6_е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2010. 1100 с.

11. Егоршин А.П. Менеджмент образования: учебное пособие. М.: Логос, 2009, 308 с.

12. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник. Н. Новгород: НИМБ, 2008 с. 320 с.

13..Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Н. Новгород: НИМБ, 2010. 192 с.

14. Коротков Э.И. Исследование систем управления. М.: Дека, 2009, 336 с.

15. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. М.: Дело, 2008. 440 с.

16. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА_М, 2010. 295 с.

17. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова и С.Д. Резника. М.: ИНФРА_М, 2010. 368 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.: Вильямс, 2009. 672 с.

19. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. М.: ИНФРА_М, 2010, 864 с.

20. Мишин В.М. Исследование систем управления: учебник для ВУЗов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2008. 478 с.

21. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации. М.: КноРус, 2009. 296 с.

22. Стратегическое управление: регион, город, предприятие / под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина. 2_е изд. перераб. и доп. М.: Экономика, 2010. 605 с.

23. Томпсон-мл., А. Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Изд. Дом «Вильямс», 2009. 928 с.

24. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 4_е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРАМ_М, 2010, 735 с.

25. Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2010, №2. - С. 35-38

Размещено на Allbest.ru