Разработка мероприятий по совершенствованию структуры управления в организации на примере ООО "АМЕКС"

5. начисление заработной платы;

6. работа с банком и т.д.

Также непосредственно в подчинении у директора находится менеджер по оформлению заграничных паспортов, в обязанности которого входит:

- работа с клиентами

- помощь в подготовке документов на оформление паспорта

- прием документов

- подача документов в ОВИР

- выдача готовых заграничных паспортов клиентам

- предоставление отчетов о проделанной работе директору.

Тип организационной структуры тур фирмы «АМЕКС» является линейно-функциональным. Согласно определению, линейно-функциональная структура управления предусматривает построение управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (например, исследования и разработка, производство, маркетинг и финансы и т.п.), по каждой из которых формируется иерархия служб. Тип структуры «АМЕКС» полностью соответствует определению. Ниже, организационная структура ООО «АМЕКС» изображена графически (Рис. 2.1).



Рис. 2.1 Организационная структура ООО «АМЕКС»

2.1.2 Анализ объемов реализации турпродукта

Продажа турпродукта является главным в работе турфирмы. Объем продаж зависит от спроса и предложения на рынке услуг.

В таб.2.5 рассмотрим реализацию турпродукта ООО «АМЕКС».

Таблица 2.5

Динамика реализации турпродукта

Показатель	Ед.измерения	2010 год	2011 год
1	2	4	5
Объем реализации турпродукта, услуг	(тыс. руб.)	9296	11598
Абсолютный прирост базисный	(тыс. руб.)	609	2911
Абсолютный прирост цепной	(тыс. руб.)	609	2302
Темп роста базисный	(%)	107	133,5
Темп роста цепной	(%)	107	124,8
Темп прироста базисный	(%)	7	33,5
Темп прироста цепной	(%)	7	24,8

Среднегодовой темп роста:

Т_р = v1,0 * 1,07 * 1,335 =1,428 = 142,8

Среднегодовой темп прироста:

Т_пр = 142,8 - 100,0 = 42,8%

На основе приведенных выше данных можно сказать, что деятельность компании в период с 2010 по 2011 год положительна, то есть объемы реализации услуг растут. Этот факт является результатом стабильного положения компании на туристическом рынке.

2.1.3 Анализ труда и заработной платы в ООО «АМЕКС»

В этом разделе приводятся данные о трудовых ресурсах исследуемой мной компании: численности, профессиональном опыте, образовании, возрасте сотрудников, также рассматривается фонд оплаты труда.

Таблица 2.1 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы	Численность план.	Численность факт. на конец 2010 года	Процент обеспеченности
1	2	3	4
Среднесписочная численность персонала в том числе: директор зам. директора бухгалтер кассир секретарь менеджер по продажам менеджер по кадрам водитель менеджер по рекламе	33 1 1 2 3 3 19 2 1 2	29 1 1 2 3 3 19 0 1 0	88 100 100 100 100 100 100 0 100 0

Компания ООО «АМЕКС» обеспечена персоналом на 88%. Этого, в принципе, достаточно для работы предприятия, однако в те недостающие 12% персонала входят такие важные должности, как менеджер по кадрам и менеджер по рекламе, без которых фирма не может функционировать на все 100%. Следовательно, руководство фирмы должно обратить свое внимание на сложившуюся кадровую ситуацию.

Рассмотрим квалификационный уровень сотрудников, изучив показатели качественного состава трудовых ресурсов.

Таблица 2.2

Показатели качественного состава трудовых ресурсов

Показатель	Численность работников на конец 2010г.	Численность работников на конец 2011г.	Удельный вес, % 2010 год	Удельный вес, % 2011 год
1	2	3	4	5
По возрасту, лет до 20 20-30 30-40 40-50	1 10 6 14	0 9 6 14	3,2 32,2 19,3 45,2	0 31 21,6 48,2
ИТОГО	31	29	100	100
По образованию среднее среднее специальное незакончен. Высшее высшее	0 1 4 26	0 1 2 26	0 3,2 12,9 83,8	0 3,4 6,8 89,6
ИТОГО	31	29	100	100
По трудовому стажу, лет до 1 1 - 5 5 - 10	2 15 14	1 13 15	6,4 48,4 45,2	3,4 44,8 51,7
ИТОГО	31	29	100	100

Таблица 2.3

Показатели движения качественного состава персонала

Показатель	2010 год	2011 год
1	2	3
Численность персонала на начало года	30	31
Приняты на работу	9	2
Выбыли, в том числе: по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины	8 0	3 0
Численность персонала на конец года	31	29
Среднесписочная численность персонала	31	29
Коэффициент оборота по приему работников	0,3	0,7
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,3	0,1
Коэффициент текучести кадров	0,3	0,1
Коэффициент постоянства кадров	0,8	0,7

Таблица 2.4

Штатное расписание ООО «АМЕКС»

Должность	Кол-во чел.	З/п за 2010г.	З/п за 2011г.	Изменения
				+ -	%
1	2	3	4	5	6
Директор	1	23250	28750	5500	1,2
Зам. директор	1	16300	18842	2542	1,2
Бухгалтер	2	10500	14000	3500	1,3
Кассир	3	8000	11000	3000	1,4
Секретарь	3	7500	9000	1500	1,2
Менеджер по продажам	19	8000	11000	3000	1,4
Менеджер по кадрам	0	0	0	0	0
Водитель	1	12200	14200	2000	1,2
Менеджер по рекламе	0	0	0	0	0
Итого за мес.		271250	358792	87542	1,3
Итого за год.		3255000	4305500	1050500	1,3

На основании вышеприведенных таблиц мы можем судить о количественном и качественном изменении в кадровом составе предприятия. Нельзя не отметить, что число сотрудников в 2011 году заметно сократилось по сравнению с 2010 годом, так же изменялся и сам состав. Это говорит о значительной текучести кадров, в особенности среди сотрудников в возрасте до 40 лет. Их число сократилось почти на треть. Стабильность наблюдается среди более опытных как по возрасту, так и по стажу работы сотрудников. Большая их часть работает в компании практически с момента ее открытия. В основном это менеджеры высшего звена и руководство. Большим плюсом является и то, что практически все сотрудники ООО «АМЕКС» имеют высшее профессиональное образование. Основной же причиной увольнения сотрудников является полная занятость и невысокая заработная плата, хотя руководство старается по мере возможности повышать ее. Рассмотрим фонд оплаты труда на предприятии.

Таблица 2.5

Данные для анализа фонда оплаты труда

Показатель	Усл. Обозн.	2010 год	2011 год
Среднесписочная численность работников (чел.)	Ч	31	29
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год (дни)	Д	240	264
Средняя продолжительность рабочего дня (час)	П	10	10
Среднечасовая заработная плата одного работника (руб.)	З	43,8	56,3

ФОТ = Ч * Д * П * З

Рассчитаем влияние факторов на объем реализации продукции (способ цепных подстановок):

1). ФОТ₂₀₁₀ = Ч₂₀₁₀ * Д₂₀₁₀ * П₂₀₁₀ * З₂₀₁₀= 3255 тыс. р.

ФОТ_усл1 = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₀ * П₂₀₁₀ * З₂₀₁₀ = 3045тыс. р.

ФОТ_усл2 = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₀ * З₂₀₁₀ = 3349,5 тыс. р.

ФОТ_усл3 = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₁ * З₂₀₁₀ = 3349,5 тыс. р.

ФОТ₂₀₁₁ = Ч₂₀₁₁ * Д₂₀₁₁ * П₂₀₁₁ * З₂₀₁₁ = 4305,5 тыс. р.

2). ?ФОТ (Ч) = ФОТ_усл1 - ФОТ₂₀₁₀ = -210 тыс. р.

?ФОТ (Д) = ФОТ_усл2 - ФОТ_усл1 = 304,5 тыс. р.

?ФОТ (П) = ФОТ_усл3 - ФОТ_усл2 = 0

?ФОТ (З) = ФОТ₂₀₁₁ - ФОТ_усл3 = 956 тыс. р.

?ФОТ = ФОТ₂₀₁₁ - ФОТ₂₀₁₀ = 1050,5 тыс. р.

На основании приведенных ниже расчетов мы можем говорить об увеличении фонда оплаты труда в 2011 году на предприятии на 1 050 500 рублей за счет повышения среднечасовой заработной платы и увеличения количества рабочих дней. Снижения численности персонала компании также оказало влияние на увеличение среднечасовой заработной платы.

2.1.4 Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов

Одним из важнейших факторов увеличения объема реализации продукции является обеспеченность и эффективность использования основных средств.

Таблица 2.6

Наличие, движение и структура основных средств с учетом износа за 2010 и 2011 год (тыс. руб.)

Год	Наименование основных средств	Наличие на начало периода	Поступило за отчетный период	Выбыло за отчетный период	Наличие на конец периода
2010	Здания	2 899,2	-	-	2 802
	Оборудование	160	30	-	159
	Транспортные средства	444	20	7 000	365,4
	Вычислительная техника	168	350	-	466,8
	Итого	3 671,2	400	7 000	3 793,2
2011	Здания	2 802	-	-	2 707,8
	Оборудование	159	80	12	182,5
	Транспортные средства	365,4	150	20	405,1
	Вычислительная техника	466,8	-	-	373,3
	Итого	3 793,2	230	32	3 668,7

Расчет амортизационных отчислений приведен в Приложении 1.

За 2010 год сумма основных средств возросла на 122 000 рублей за счет приобретения нового транспортного средства, а так же обновления части оргтехники и мебели.

За 2011 год наблюдается снижение суммы основных средств на 124 500 рублей.

Таблица 2.7

Движение и техническое состояние основных средств

№ п/п	Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение
1	Коэффициент обновления	0,120	0,060	- 0,060
2	Коэффициент выбытия	0,002	0,009	+ 0,007
3	Коэффициент прироста	0,110	0,060	- 0,050
4	Коэффициент износа	-0,030	0,030	+ 0,060
5	Коэффициент годности	1,030	0,970	- 0,060

ООО «АМЕКС» активно использует уже имеющиеся основные средства, которые пока не выработали своего ресурса, обновление средств идет незначительное. Об этом свидетельствует снижение коэффициента обновления. Износ основных производственных фондов возрастает.

Таблица 2.8

Анализ эффективности использования основных средств

№ п/п	Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение
1.	Фондоотдача основных средств	2,5	3,2	+ 0,7
2.	Фондоотдача активной части основных средств	9,4	12,1	+ 2,6
3.	Фондоемкость	0,4	0,3	- 0,1

Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные производственные фонды ООО «АМЕКС» используются эффективно.

2.1.5 Анализ обеспеченности и эффективности использования оборотных средств

Рассмотрим наличие и структуру оборотных активов ООО «АМЕКС» за 2010 и 2011годы.

Таблица 2.9

Структура оборотных активов

Год	Оборотные средства	На начало периода	На конец периода	Отклонение
		Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
2010	Материальные запасы	5 620	19,2	7 100	21,7	+1 480	+ 2,5
	Денежные средства, дебиторская задолженность, прочие оборотные активы	23 700	80,8	25 600	78,3	+ 1 900	-2,5
	Итого	29 320	100	32 700	100	+3 380	0
2011	Материальные запасы	7100	21,7	8 050	23,1	+ 950	+ 1,4
	Денежные средства, дебиторская задолженность, прочие оборотные активы	25 600	78,3	26 800	76,9	+ 1 200	- 1,4
	Итого	32 700	100	34850	100	+ 2 150	0

В 2011году наибольший удельный вес в оборотных активах занимают денежные средства. Их доля составляет 78,3%. К концу периода доля дебиторской задолженности снизилась, что свидетельствует о успешной реализации услуг.

По сравнению с 2010 годом сумма основных средств за 2011 год снизилась. Это значит, что фирма не достаточно обеспечена денежными и материальными ресурсами.

2.1.6 Анализ себестоимости и затрат на производстве

Таблица 2.10

Структура себестоимости продукции

Элементы затрат	Сумма (тыс.р.) 2010 год	Сумма (тыс.р.) 2011 год	+/-	Структура (%) 2010 год	Структура (%) 2011год	+/-
1	2	3	4	5	6	7
Материальные затраты	1056	1270	+ 214	14,2	13,7	- 0,5
Оплата труда	3255	4305,5	1050,5	43,8	46,4	+2,6
Отчисления на социальные нужды	846	1119	+273	11,4	12,1	+ 0,7
Амортизация	275	124	- 151	3,7	1,3	-2,4
Услуги сторонних организаций	885	1150	+265	11,9	12,4	+ 0,5
ИТОГО	6317	7968,5	1651,5	84,9	85,9	+1
Коммерческие расходы	1120	1310	+ 190	15,1	14,1	-1
Полная себестоимость, в том числе: переменные затраты постоянные затраты	7437 1941 5496	9278,5 2420 6858,5	+ 1841,5 479 1362,5	100 26 74	100 26 74	- 0 0

Произведенные расчеты показывают, что себестоимость в 2011 году выше, чем в 2010году на 1 841 500 рублей.

Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+2,6%). Снизилась доля материальных затрат на 0,5% и доля на амортизационные отчислении на 2,4%. Отчисления на социальные нужды увеличились на 0,7%. Следовательно, оказание услуг в ООО «АМЕКС» стало более трудоемким и фондоемким процессом и менее материалоемким. Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1%.

2.1.7 Анализ прибыли и рентабельности

Таблица 2.11

Показатель	2010 год	2011 год
Балансовая прибыль, тыс. руб.	1859	2319,5
Рентабельность производства, %	25	25
Рентабельность продаж, %	20	20
Себестоимость, тыс. руб.	7437	9278,5

Показатели рентабельности производства и рентабельности продаж за 2010 и 2011 годы равны. Это означает, что эффективность деятельности фирмы не повысилась.

2.1.8 Анализ отрасли и конкуренции

Современный туристический рынок стремительно развивается и туристических фирм становится все больше и больше. Маленькие фирмы со временем развиваются, превращаясь в крупные конкурентно-способные компании. Для изучения уровня конкуренции следует выбрать несколько наиболее значимых конкурентов и сравнить их работу с деятельностью собственного предприятия [3].

На основе проведенных опросов и статистических данных были выявлены следующие фирмы - конкуренты для ООО «АМЕКС»: ТЕЗ-тур (99% опрошенных), ПРОГРЕСС-НЕВА (90% опрошенных), ПРЕМЬЕР-классик(88% опрошенных), ТФ МАРКЕТ (84% опрошенных). «АМЕКС» в этом списке занимает пятое место (71% опрошенных). Перечисленные фирмы являются крупными туристическими операторами, ориентированными, как и АМЕКС на продажу собственных туров. Такие кампании как ПРОГРЕСС-НЕВА и ТЕЗ-тур располагают офисами во многих районах города, что, несомненно, влияет на количество обслуженных клиентов и объем продаж. Остальные фирмы имеют хотя бы по два офиса. Такие фирмы как ПРОГРЕСС-НЕВА и ТЕЗ-тур ведут обширную рекламную кампанию по продвижению своих услуг. Их имена мы постоянно видим в газетах и журналах, на телевидении, слышим на различных радиостанциях. Если взять турфирму «ПРЕМЬЕР-классик», то можно сказать, что она является конкурентом в основном за счет своего места положения. Дело в том, что «ПРЕМЬЕР-классик» и «АМЕКС» находятся в одном здании, только на разных этажах и имеют один парадный вход. «ПРЕМЬЕР-классик» находится на втором этаже, «АМЕКС» на третьем, соответствен, первой на пути потенциальных клиентов предстает фирма конкурент и здесь от части от их грамотно организованной работы зависит останутся эти клиенты у них или придут в «АМЕКС». Однако, для всех этих компаний «АМЕКС» также является серьезным конкурентом.

2.1.9 SWOT- анализ ООО «АМЕКС»

Табл. 2.12

SWOT- анализ ООО «АМЕКС»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности
1. Большой опыт работы на рынке 2. Признанный лидер рынка 3. Хорошее впечатление, сложившееся о фирме у клиентов 4. Квалифицированный персонал 5. Полная компетентность в вопросах касающихся деятельности фирмы 6. Опыт в разработке новых туров 7. Грамотная организация маркетинговой деятельности	1. Высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск туристского продукты высокого качества 2. Эффективные каналы сбыта (являясь тур оператором по многим направлениям, фирма реализует свой продукт не только самостоятельно, но и при помощи большого числа туристских агентств г. С-Пб и Лен. области) 3. Широкий спектр предлагаемых услуг 4. Возможность обеспечить лучшее до и после продажное обслуживание
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
1. Плохо организованный менеджмент 2. Нет четкого стратегического направления развития 3. Несовершенная организационная структура 4. Отсутствие контроля над рабочим процессом 5. Недостаточное техническое оборудование 6. Отсутствие филиалов	1. Неблагоприятные изменения в политической и экономической ситуации в стране 2. Природные явления (стихийные бедствия и т.д.) 3. Неблагоприятные демографические изменения 4. Рост фирм конкурентов, предлагающих туры по более низким ценам 5. Растущая требовательность клиентов 6. Изменение потребностей и вкусов потребителей

SWOT- анализ поможет нам увидеть сильные и слабые стороны в деятельности фирмы, а также ее потенциальные возможности и угрозы.

Рассмотрим, приведенную таблицу более подробно:

1. Потенциальные внутренние сильные стороны

Перечисленные в таблице пункты легко обосновываются одним словом - «опыт». И это действительно так. АМЕКС одна из первых туристических фирм города. Она сумела занять свое место на рынке и удерживать его столь длинный срок. Девиз фирмы: «АМЕКС- это спокойствие и надежность»! Этим все сказано, так как надежность далеко не последний фактор при выборе клиентами туристической компании.

2. Потенциальные внешние возможности

АМЕКС является одним из лучших туроператоров нашего города. Руководство всегда придерживалось политики - главное не количество, а качество. Менеджеры компании с большой скрупулезностью подходят к разработке туров, и учитывают даже малейшие пожелания клиентов.

3. Потенциальные внутренние слабые стороны

Плохая организация менеджмента, возможно связана со стилем руководства директора компании. Его можно определить как смешанный: демократический и либеральный, с преобладанием последнего. Директор практически не принимает никакого участия в жизни фирмы, они как бы отдельно существуют, как и существуют негласные лидеры, которые и ведут управление компанией. Из-за этого необходимо срочно модернизировать организационную структуру компании, определять должностные обязанности каждого сотрудника. Конечно, взаимозаменяемость это хорошо, но в данной ситуации она тормозит рабочий процесс. Так как сотрудники, заменяя друг друга, не успевают выполнять свою работу. Более конкретную информацию по данной проблеме рассмотрим в проектной части диплома, а так же предоставим варианты по ее решению.

4. Потенциальные внешние угрозы

Туризм - это отрасль, которая напрямую зависит от таких факторов как политическая и экономическая ситуация в стране, природные явления, демографические изменения. Так как все эти факторы отражаются на возможности и желании людей путешествовать. Любые неблагоприятные колебания этих факторов отрицательно сказываются на финансовом благосостоянии фирмы.

Рост фирм конкурентов так же является угрозой, так как становится труднее удерживать свои позиции и завоевывать новых клиентов, потребности которых постоянно растут и изменяются, что вызывает необходимость осваивания новых областей деятельности.

2.2 Анализ структуры управления ООО «АМЕКС»

2.2.1 Анализ системы управления ООО «АМЕКС»

Анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом нами предприятии. На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Тщательное изучение деятельности ООО «АМЕКС» позволило выявить самые значительные проблемы, первой, особо важной из которых является несовершенная организационная структура данного туристического предприятия. Рассмотрев организационную структуру исследуемого объекта, был выявлен такой неоспоримый минус, как отсутствие кадровой службы, так как главный потенциал туристского предприятия заключен в персонале. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно квалифицированные люди делают работу, предлагают новые пути развития и позволяют фирме существовать. Поэтому каждая фирма просто обязана иметь менеджера по персоналу. В АМЕКСЕ же его нет. Подбором нового персонала никто толком не занимается. Новые сотрудники появляются чаще всего «через знакомых» руководства или менеджеров высшего звена. Это не позволяет объективно судить о профессионализме подираемых кадров. Работники младшего звена набираются из числа студентов-практикантов. Им предлагают работу курьеров или помощников менеджеров с последующим карьерным ростом. Обучением данных сотрудников практически никто не занимается, они выполняют из-за дня в день однородную работу. Соответственно возможность карьерного роста не велика, если только сотрудник не будет заниматься самообучением. На это уходит довольно много времени, да и заработная плата у таких кадров не велика, поэтому задерживаются на предприятии единицы.

Так же у фирмы отсутствует отдел рекламы, а, соответственно, совершенно не развивается рекламная деятельность. Некоторые функции менеджеров по рекламе выполняют старшие менеджеры. Это снижает эффективность их работы, так как во первых они вынуждены тратить рабочее время не только на выполнение своих прямых обязанностей, но на размещение рекламы, а во вторых, не являясь профессионалом в данной области, тяжело грамотно провести рекламную компанию. Это приводит к тому, что фирма ограничивается размещением рекламы только в бесплатном печатном издании Экстра Балт.. На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что менеджер по рекламе фирме просто необходим. Тем более что в последний год произошло значительное расширение. У фирмы появилось еще два пункта продаж.

Сами сотрудники уровень управления оценивают как средний, т.к. в своей сфере фирма не может достичь боле высоких результатов и подняться на желаемый уровень. Существующие успехи достигаются не за счет хорошей организации и высокого технического оснащения, а за счет энтузиазма сотрудников. Таким образом, высшее руководство не достаточно профессионально выполняет некоторые свои функции, не всегда сразу реагирует на нужды сотрудников. Не все высшие руководители понимают важность и значимость своего личного имиджа в процессе управления.

В таблице 2.13 приведены технико-экономический показатели деятельности ООО «АМЕКС» за два отчетных периода.

Таблица 2.13

Технико-экономические показатели деятельности ООО «АМЕКС» за 2010 2011 год

№	Наименование показателя	Ед. изм.	2010 год	2011 год	Изменения
					+ -	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	тыс. руб.	9296	11598	2302	1,2
2	Себестоимость	тыс. руб.	7437	9278,5	1841,5	1,2
3	Стоимость основных фондов	тыс. руб.	3793,2	3668,7	-124,5	0,9
4	Численность рабочих	чел.	31	29	-2	0,9
5	Фонд оплаты труда,	тыс. руб.	3255	4305,5	1050,5	1,3
6	Балансовая прибыль (с.1-с.2)	тыс. руб.	1859	2319,5	460,5	1,2
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)*100%	%	25	25	0	1
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100%	%	20	20	0	1
9	Производительность туда (с.1/с.4)	руб./чел.	300	400	100	1,3
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	руб./руб.	2,4	3,2	0,8	1,3
11	Средняя заработная плата (с.5/с.4).	тыс. руб./ чел.	105	148,5	43,5	1,4

Вывод

Структура управления компанией требует определенных корректировок, а правильнее будет сказать - дополнений. К этим дополнениям нужно отнести создание кадрового отдела и отдела по рекламе, которые, попросту, отсутствуют.

Финансовое состояние ООО «АМЕКС» в целом положительное, однако, оно может серьезно ухудшиться из-за плохой организации и попустительского стиля руководства директора компании. Серьезных корректировок требует структура управления. Возможно, минусы в управлении компанией, в большей степени, обосновываются попустительским стилем руководства директора. Он придерживается такой политики, что раз фирмы не в убытке то не за чем что-то менять. Это совершенно не правильно, так как модернизация организационной структуры, создание кадрового отдела и отдела по рекламе поможет фирме более эффективно работать, а, следовательно, и увеличить свою прибыль. Так же халатный стиль руководителя влияет на отношение персонала к работе, оно становится не серьезным, сотрудники приходят на работу за частую не ради того что бы эффективно работать, а ради заработной платы, позволяют себе опаздывать или вовсе не являться. С этой проблемой необходимо бороться. Для решения выявленных проблем можно провести ряд мероприятий, одним из которых и является создание кадровой службы. Финансовое же состояние на данный момент в ООО «АМЕКС», в принципе, стабильное, поэтому реализация предложенных проектов будет возможна.

3. Проекты мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «АМЕКС»

Для того чтобы определить, какие мероприятия необходимо провести для совершенствования структуры управления предприятием составим дерево целей (Рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Дерево целей ООО «АМЕКС»

Рассмотрим каждое из предложенных мероприятий более подробно.

Мероприятие 1. Совершенствование стиля управления компанией ООО «АМЕКС»

Проект данного мероприятия предназначен непосредственно для руководства туристической фирмы «АМЕКС». Суть проекта заключается в посещении руководителем специализированных тренингов, целью которых является развитие и совершенствование навыков руководства. Во время проведения тренинга дается возможность на практике смоделировать ситуацию, которая бывает или может быть в жизни, разыграть ее, ошибиться, проанализировать ошибку, чтобы никогда в жизни ее не повторить. Общая продолжительность тренингов составляет 2 дня (24 часа). Слушатели обеспечиваются методическими материалами по проведенному тренингу.

В качестве основы для разработки программы тренингов для турфирмы «АМЕКС» были использованы методики различных центров по обучению персонала [20]. Например, в Санкт-Петербурге этим занимается школа менеджеров «Империал» и «Институт тренинга». Предлагаемые тренинги направлены на формирование таких важных факторов, как грамотное руководство компанией, стиль управления, создание «корпоративного духа». Все эти меры направлены на то, чтобы директор компании смог увидеть реальное положение дел, понять на сколько грамотно организован менеджмент в его компании, оценить себя как лидера, выявить плюсы и минусы своей работе и совершенствовать свои управленческие навыки.

Исходя из этого, предлагается следующая тематика тренингов для руководства турфирмы «АМЕКС».

Руководство сотрудниками

В программе тренинга:

- Основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль.

- Понятии «руководство» и «стиль руководства».

- Основные стили руководства.

- Ориентация руководителя на задание, на результат и человека и ее влияние на стиль руководства

- Обратная связь от руководителя подчиненным и корректировка деятельности сотрудников. Позитивная и негативная обратная связь: правила формулирования обратной связи; способы бесконфликтной критики;

- Мотивация и манипуляция.

Результатом проведенного тренинга станет повышение эффективности руководства сотрудниками компании ООО «АМЕКС».

Как сделать команду командой

Тренинг предназначен для высшего руководства турфирмы «АМЕКС» и нацелен на формирование корпоративного духа. Тренинг позволит им понять большинство из факторов, влияющих на эффективность работы управленческой команды, на ее психологический климат - тех, которые делают команду командой или способны ее разрушить.

Программа тренинга для турфирмы «АМЕКС»:

миссия и ценности компании как рабочий инструмент принятия решений и работы с персоналом;

корпоративная культура и внутренний PR;

этапы выработки и принятия групповых решений;

распределение ролей и функций в команде;

взаимоотношения в команде и командная кооперация;

способы движения информации в команде;

«чувство локтя» и «климат доверия».

Руководство турфирмы на практике получит возможность познакомиться с методами и техниками, которые могут оптимизировать работу существующей команды «АМЕКС», сгладить имеющиеся конфликты и найти наиболее удачные решения повышения эффективности работы компании.

Диагностика основных проблем компании.

Программа предназначена для руководителей турфирмы «АМЕКС». Программа данного тренинга включает следующие пункты:

общий анализ организации - анализ основных технологических процессов, системы управления турфирмой и управленческой ситуации вообще;

выделение проблемных мест «АМЕКС»;

проведение интервью с персоналом на различных уровнях управления;

формулирование проблем турфирмы;

разработка предложений по технологии решения проблем и способам выхода на оптимальную схему их решения;

разработка стратегии развития компании «АМЕКС», подготовка программы и плана решения основных проблем.

На проведение данного мероприятия фирма затратила 40560 рублей.

Потому - что было проведено 3 тренинга с руководителем фирмы в течении 2 дней, общей продолжительностью 24 часа. Стоимость 1часа составляет 1690 руб.

24*1690=40560 руб.

Мероприятие 2. Привлечение специалистов по работе с персоналом.

Изучив организационную структуру ООО «АМЕКС», было выявлено отсутствие менеджеров по работе с персоналом. Этот отдел необходим для грамотной работы любой организации, так как только квалифицированный, в данной области, менеджер сможет правильно подобрать необходимые конкретной организации кадры. Для ООО «АМЕКС» менеджер по работе с персоналом так же необходим, тем более что за последний год открылись два новых офиса продаж. Соответственно выросло и количество персонала, работу которого необходимо грамотно организовать. Для полноценного функционирования отделу по работе с персоналом необходимо 2 сотрудника: начальник отдела и менеджер по персоналу. Самой главной задачей данного отдела будет планирование потребности в рабочих. Оно базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих - на основе действующей структуры управления работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей [5].

Совместно с руководством компании им необходимо будет четко структурировать работу каждого сотрудника и коллектива в целом, составив должностные инструкции. Это поможет более рационально организовать рабочий процесс. Каждый работник будет заниматься деятельностью, соответствующей занимаемой должности и не тратить на не касающиеся непосредственно его обязанности свое время. Соответственно, он сможет обслужить большее количество клиентов.

Также менеджер по работе с персоналом должен будет создать график работы, который четко определит рабочие и выходные для компании и каждого сотрудника в частности, определит время и составит график отпусков. Отдел будет следить за посещаемостью: вести учет опозданий, неявок по уважительной причине и без нее, самовольных оставлений рабочего места до окончания рабочего дня. В соответствии с этими показателями будет начисляться заработная плата. Не соблюдающим правила сотрудникам будут объявляться выговоры, а в последствии выписываться штрафы. Это приведет к большему порядку, а также заставит сотрудников более серьезно относиться к работе.

Подбор нового персонала и проведение собеседований, с целью выявления профессиональных навыков претендента на ту или иную должность также будет обязанностью данного сотрудника.

Ежемесячно главный менеджер по работе с персоналом будет предоставлять отчет о проделанной работе руководству. Это поможет директору более четко увидеть картину работы персонала, понять кто, как и насколько хорошо работает. В соответствии с полученной информацией координировать рабочий процесс и принимать соответствующие меры.

Для проведения данного мероприятия понадобятся дополнительные средства на заработную плату, за год это составит 312000 руб.(фиксированный месячный оклад 130000руб.).В целях экономии на приобретение дополнительных основных средств (компьютеров),будет разумно сократить 2 секретарей, т.к. их трудовая деятельность в ООО «АМЕКС» не полная и со всей работой вполне может справиться 1 человек.

Мероприятие 3. Формироваие отдела маркетинга в ООО «АМЕКС»

Фирма «АМЕКС» уже почти три года занимает заметное положение на туристском рынке Санкт-Петербурга, имеет большой объем продаж, однако до сих пор не имеет в штате сотрудников ни одного специалиста, который целенаправленно занимался бы маркетингом. Размещением рекламы в СМИ и разработкой материалов к выставке занимается то старший менеджер отдела международного туризма, то офис-менеджер, то кто-нибудь из операторов по продаже путевок. Все они не являются специалистами в данной области, не придерживаются единой концепции рекламной политики. Никто не занимается связями с общественностью. Такое положение дел является недопустимым, так как из-за отсутствия грамотной рекламы «АМЕКС» теряет около 25% клиентов в год.

Создаваемый отдел маркетинга должен включать двух человек: специалиста по PR и рекламе и специалиста по интернет-маркетингу.

Главными направлениями деятельности отдела должны стать разработка рекламных кампаний и формирование позитивного имиджа «АМЕКС» как фирмы, в которой покупателю помогут купить то, что ему необходимо.

В стратегическом плане реклама должна быть двуединой:

- реклама конкретных туров. Цель -- увеличение объемов продаж.

- реклама фирмы в целом и ее деятельности. Цель -- создание хорошо запоминающегося образа фирмы, в которую клиенту хотелось бы придти еще раз.

Организационная культура и фирменный стиль очень важны для PR. Поэтому специалист по PR должен уделять также большое внимание и внутрифирменной жизни. Необходимо разработать систему мягких запретов и ограничений на внешний облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж.

В компетенцию специалиста по интернет-маркетингу входит контроль над корпоративным сайтом компании, организация его продвижения в сети, последующее регулярное обновление размещенной на нем информации.

Реализация перечисленных работ должна происходить в четко налаженной организационной структуре, которая объединяла бы усилия всех работников по достижению поставленных целей. Сейчас ООО «АМЕКС» как никогда нуждается в хорошей рекламе, так выстоять в конкурентной борьбе становится все сложнее. «АМЕКС» теряет свою известность, а, следовательно, и своих клиентов из-за отсутствия реклам.

Для реализации данного мероприятия необходима покупка ОПФ(компьютеры) общей стоимостью 34328руб., нормативный срок службы которых составит 5 лет следовательно постоянные затраты увеличатся и составят 6879 руб. Также увеличится численность сотрудников на 2 человека. Их заработная плата за год составит 300000 руб.(фиксированный месячный оклад 12500 руб.).Таким образом изменится себестоимость и составит 9805 руб.Стоимость ОПФ увеличится и учетом износа составит 3696,2 руб.

Выводы

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

- создание отдела кадров поможет компании более грамотно заниматься подбором нового персонала, а также регулировать деятельность уже работающих сотрудников;

- создав службу маркетинга, фирма сможет вести хорошую рекламную кампанию, продвигая, тем самым, как свой туристический продукт, соответственно, увеличивая объемы продаж, так и марку «АМЕКС» на новый уровень;

- в результате проведения предложенных тренингов руководитель сможет определить для себя подходящий стиль управления и усовершенствовать политику управления компанией, выявить существующие в ООО «АМЕКС» проблемные стороны, начать проводить мероприятия по их устранению, что в дальнейшем позволит ему выйти на новый уровень управления и грамотно организовать менеджмент компании.

В настоящее время компания занимает стабильное финансовое положение и в состоянии выделить денежные средства на внедрение предложенных проектов. Подробный расчет затрат на предложенные мероприятия приведен в экономической части диплома. После проведения предложенных мероприятий организационная структура ООО «АМЕКС» изменится (Приложение 3).

4. Экономическое обоснование эффективности проекта мероприятий

Данная глава посвящена анализу эффективности от предложенных мероприятий. Произведем расчет основных технико-экономических показателей, который позволит ответить на данный вопрос (табл. 4.1, табл. 4.3, табл. 4.4).

Таблица 4.1

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по укреплению совершенствования внутреннего имиджа компании

№ п/п	Наименование показателя	Ед. измерения	До проведения мероприятий 2011год	После проведения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	11598	11946	348	103
2	Себестоимость	Тыс. руб.	9278,5	9388,7	110,2	101,2
3	Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	3668,7	3668,7	-	-
4	Численность работников	Чел.	29	29	-	-
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4305,5	4305,5	-	-
6	Балансовая прибыль (с.1-с.2)	Тыс. руб.	2319,5	2557,3	237,8	110,2
7	Рентабельность производства (с.6/с.1)*100%	%	25	27,2	2,2	-
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100%	%	20	21,4	1,4	-
9	Производитель- ность труда (с.1/с.4)	Руб./ чел.	400	412	12	103
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./ руб.	3,2	3,3	0,2	103
11	Средняя З/п. (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	148,5	148,5	-	-

Расчет технико-экономических показателей

1. Выручка с учетом реализации мероприятия №1 составит: (11598*3%)+ 11598 = 11946 тыс.р.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2011 году составила 9278,5 тыс.р., в том числе постоянные затраты 6858,5 тыс.р. (74%) и переменные затраты 2420 тыс.р. (26%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними , рассчитаем переменные

переменные затраты на 1 рубль выручки = 2420 / 11598 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 348 = 69,6 тыс.р.;

Таблица 4.2

Затраты на проведение мероприятия

Статья затрат	Цена Руб./час	Количество часов	Стоимость, Руб.
1	2	3	4
Проведение 3 тренингов	1690	24	40560
Итого:			40560

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 9278,5 + 69,6 + 40,56 = 9388,7 тыс.руб.

Проведение данного мероприятия не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, численности работников.

Размер фонда оплаты труда так же останется неизменным

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в таблице 4.1.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки увеличились следующие показателей: балансовая прибыль - на 10,2%, рентабельность производства на 2,2%, рентабельность продаж на 1,4%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 3% и фондоотдачи на 3%. Себестоимость предоставляемых услуг увеличилась на 1,2%. Остальные показатели остались неизменными.

На основании полученных цифр можно сказать, что проведение данного мероприятия экономически выгодно для ООО «АМЕКС».

Эффективность от мероприятия по созданию отдела по работе с персоналом

Таблица 4.3

Технико-экономические показатели эффективности от создания отдела по работе с персоналом

№ п/п	Наименование показателя	Ед.измерения	До проведения мероприятий 2011 год	После проведения мероприятий	Изменения
					+/-.	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	11598	12410	812	107
2	Себестоимость	Тыс. руб.	9278,5	9753	474,4	105,1
3	Стоимость ОПФ	Тыс. руб.	3668,7	3668,7	-	-
4	Численность работников	Чел.	29	31	2	107
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	4305,5	4617,5	312	107,2
6	Балансовая прибыль (с.1-с.2)	Тыс. руб.	2319,5	2657	337,5	114,5
7	Рентабельность производства (с.6/с.2)*100%	%	25	27,2	2,2	-
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100%	%	20	21,4	1,4	-
9	Производительность труда(с.1/с.4)	Руб./ чел.	400	400,3	0,3	100,1
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./ руб.	3,16	3,38	0,22	107
11	Средняя З/п (с.5/с.4)	Руб./ чел.	148,5	148,9	0,4	100,3

Расчет технико-экономических показателей

1. Выручка с учетом внедрения мероприятия № 2 по созданию отдела по работе с персоналом составит: (11598*7%) + 11598 = 12410 тыс.р.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2011 году составила 9278,5 тыс.р., в том числе постоянные затраты 6858,5 тыс.р. (74%) и переменные затраты 2420 тыс.р. (26%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 2420 / 11598 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 812 = 162,4тыс.р.;

Постоянные затраты так же изменятся, так как данное мероприятие предполагает увеличение численности сотрудников на 2 человека, что повлечет за собой затраты на заработную плату новых сотрудников. Заработная плата двух менеджеров по работе с персоналом - 312 тыс. руб. (фиксированный месячный оклад - 13 тыс. руб.). Соответственно, увеличится размер ФОТа и составит 4305,5 + 312 = 4617,5

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

9278,5 + 162,4 + 312 = 9753 тыс. руб.

3. Проведение данного мероприятия не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, т.к. отсутствует необходимость в приобретении дополнительных основных средств.

4. Численность сотрудников увеличится и составит: 31 человек.

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в таблице 4.3.

Произведенные расчеты показывают, после проведения мероприятия №2 выручка вырастет на 7%, себестоимость увеличится на 5,1%. Балансовая прибыль увеличится - на 14,5%, рентабельность производства на 2,2%, рентабельность продаж на 1,4%. Фондоотдача выросла на 7%. Размер средней заработной платы и производительности труда практически не изменился. Остальные показатель остались неизменными.

Наличие положительных изменений показывает, что мероприятие по предоставлению сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации будет экономически эффективным.

Эффективность от мероприятия по формированию отдела маркетинга

Таблица 4.4

Технико-экономические показатели эффективности от создания отдела маркетинга

№п/п	Наименование показателя	Ед. измере-ния	До проведения мероприятий 2011 год	После проведения мероприятий	Изменения
					+/-	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка (без НДС)	Тыс.руб.	11598	12526	928	8
2	Себестоимость	Тыс.руб.	9278,5	9805,3	526,8	105,7
3	Стоимость ОПФ	Тыс.руб.	3668,7	3696,2	27,5	100,7
4	Численность работников	Чел.	29	31	2	107
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб.	4305,5	4605,5	300	107
6	Балансовая прибыль (с.1-с.2)	Тыс.руб.	2319,5	2720,7	401,2	117,3
7	Рентабельность производства (с.6/с.1)*100%	%	25	27,7	2,7	-
8	Рентабельность продаж (с.6/с.1)*100%	%	20	21,7	1,7	-
9	Производитель- ность труда (с.1/с.4)	Руб./чел.	400	404,1	4,1	101
10	Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	3,16	3,38	0,22	107
11	Средняя З/п. (с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	148,5	148,6	0,1	0,07

Расчета технико-экономических показателей

1. Выручка с учетом внедрения мероприятия по созданию отдела маркетинга составит: (11598*8%)+ 11598 = 12 596 тыс.р.

2. Структура себестоимости до проведения мероприятия: Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2011 году составила 9278,5 тыс.р., в том числе постоянные затраты 6858,5 тыс.р. (74%) и переменные затраты 2420 тыс.р. (26%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:

переменные затраты на 1 рубль выручки = 2420 / 11598 = 0,2 руб.;

планируемые переменные затраты = 0,2 * 928 = 185,6, тыс.р.;

затраты на проведение мероприятия 34, 328 тыс.р.

Реализация данного мероприятия повлечет увеличение стоимости основных производственных фондов, т.к. появится необходимость в приобретении дополнительных основных средств (персональных компьютеров). Следовательно, постоянные затраты будут увеличиваться вследствие увеличения амортизации основных фондов:

стоимость оборудования - 34, 328 т.р.

нормативный срок службы - 5 лет

Постоянные затраты увеличится на: 34 328*1,67%*12 = 6,879 тыс. руб.

Данное мероприятие предполагает увеличение численности сотрудников на 2 человека, что повлечет за собой затраты на заработную плату новых сотрудников. Заработная плата двух менеджеров по рекламе составит 300 тыс. руб. в год (фиксированный месячный оклад - 12,5 тыс. руб.). Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит:

9278,5 + 34, 328 + 185,6 + 6,879 + 300 = 9805,3 тыс. руб.

3. Стоимость основных производственных фондов увеличится на и составит 3696,2 тыс.руб. с учетом износа.

4. Численность работников увеличится на 2 человека и составит: 31 сотрудник.

5. В связи с приемом новых сотрудников возрастет размер фонда оплаты труда составит 4605,5 тыс.р.

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам в таблице 4.4.

Произведенные расчеты показывают, что реализация данного мероприятия повысит себестоимость на 5,7%. Балансовая прибыль увеличится на 17,3%, рентабельность производства на 2,7%, рентабельность продаж на 1,7%. Производительность труда выросла на 1%. Показатель фондоотдачи увеличился на 0,22%. Стоимость основных производственных фондов увеличилась на 0,7% Средняя заработная плата осталась практически на том же уровне. Производительность труда увеличилась на 1%.

Мероприятие по созданию отдела по рекламе будет экономически эффективным, хоть и увеличит стоимость услуг, предоставляемых компанией

Выводы

Таким образом, вследствие внедрения мероприятий, направленных на совершенствование структуры управления ООО «АМЕКС», себестоимость производимых услуг повысится на 12%. Однако большой рост выручки повлияет на увеличение балансовой прибыли почти в три с половиной раза. Увеличение балансовой прибыли, в свою очередь, приведет к росту рентабельности производства на 48,7% и рентабельности продаж на 27%.

Увеличение выручки повлияет также на рост производительности труда на 53%. Фонд оплаты труда увеличится на 88%, что повлечет за собой незначительный рост заработной платы на 71%.

Увеличение фондоотдачи на 66,1% говорит о том что фирма активно использует уже имеющиеся ресурсы при проведении мероприятий, для сокращения затрат. В последствии, при получении прибыли, основные производственные фонды следует обновить .

Реализация предложенных проектов мероприятий окажется весьма прибыльной, поможет компании ООО «АМЕКС» подняться на новый уровень и начать расширение своей деятельности.

Для обобщения результатов расчетов по всем рассматриваемым мероприятиям и получения данных об экономической эффективности проекта в целом, сведем полученные данные в таблице 4.5.

Таблица 4.5

Технико-экономические показатели эффективности проекта

№	Наименование показателя	Ед. измерения	До проведения мероприятий, 2011 год	После мероприятия 1	После мероприятия 2	После мероприятия 3	После всех мероприятий	Изменения
								+/-	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Выручка(без НДС)	тыс.руб.	11598	348	812	928	13686	2088	118
2	Себестоимость	тыс.руб.	9278,5	110,2	474,4	526,8	10390	1111,4	112
3	Стоимость ОПФ	тыс.руб.	3668,7	-	-	27,5	3696,2	27,5	100,7
4	Численность	чел.	29	-	2	2	33	4	113,8
5	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	4305,5	-	312	300	4917,5	612	114,2
6	Балансовая прибыль(с.1-с.2)	тыс.руб.	2319,5	237,8	337,5	401,2	3296	976,5	142,1
7	Рентабельность пр-ва(с.6/с.2)*100%	%	25	2,2	2,2	2,7	32,1	7,1	-
8	Рентабельность продаж(с.6/с.1)*100%	%	20	1,4	1,4	1,7	24,5	4,5	-
9	Производительность труда(с.1/с.4)	Руб./чел.	400	12	0,3	4,1	416,4	16,4	104,1
10	Фондоотдача(с.1/с.3)	Руб./руб.	3,16	0,19	0,22	0,22	3,79	0,63	120
11	Средняя З.п.(с.5/с.4)	Тыс.руб./чел.	148,5	-	0,4	0,1	149	0,5	100,6

5. Технические и технологические мероприятия по совершенствованию структуры управления ООО «АМЕКС»

Для успешной реализации предложенных в третьей главе проектов необходимо провести ряд второстепенных технологических мероприятий.

1. Установка компьютерной программы «1С: Зарплата и Кадры»

Установка данной программы необходима, так как одним из проектов по совершенствованию структуры управления ООО «АМЕКС» является создание отдела по работе с персоналом. Данная программа является одной из основных для менеджера по кадрам.

Программа «1С: Зарплата и Кадры» предназначена для расчета заработной платы и кадрового учета, может использоваться как на хозрасчетных предприятиях Российской Федерации, так и в организациях с бюджетным финансированием. Она позволяет не только автоматизировать расчет заработной платы, но и организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать налоговую отчетность по доходам физических лиц. Универсальность программы позволяет реализовать любой подход к решению этих задач и самостоятельно расширить функциональность программы.

Первоначальная конфигурация программы «1С: Зарплата и Кадры» является готовым решением для расчета заработной платы и кадрового учета и включает следующие возможности:

- оформление приказов о приеме на работу;

- оформление приказов о продвижении по службе;

- ввод и расчет больничных листов;

- расчет отпусков разного типа и получение отпускных записок;

- исчисление налогов, в том числе единого социального налога (ЕСН), и взносов во внебюджетные фонды;

- оформление приказов о выплате премии как отдельным сотрудникам, так и любой выбранной группе сотрудников;

- проведение перерасчетов «задним числом»;

- ввод и расчет разнообразных доплат от “доплаты к окладу” до “доплаты за выслугу лет”;

- ведение штатного расписания предприятия;

- получение стандартных отчетов и форм для представления в налоговые и другие органы;

- проведение межрасчетных выплат заработной платы;

- проведение частичной выплаты заработной платы;

- депонирование сумм, не выданных по платежным ведомостям;

- учет долгов по заработной плате прошлых периодов;

- оформление увольнений с расчетом компенсаций отпуска, выходного пособия;

Список сотрудников можно организовать сгруппировав сотрудников по тому или иному признаку.

Результаты расчетов текущего периода и вся их предыстория хранятся в журналах расчетов.

Помощники облегчают и упрощают процедуры, связанные с вводом данных или выполнением последовательности действий.

Набор документов различных видов определяется в соответствии с назначением журнала. Вы можете вводить новые документы. Любой документ из журнала доступен для просмотра.

При вводе документов заполняются реквизиты и автоматически проводятся необходимые расчеты.

Программа формирует документы как в бумажном, так и в электронном виде для передачи данных в ИМНС, ПФР и прочие организации.

«1С:Зарплата и Кадры» включает режимы обмена данными с программами системы «1С:Предприятие» и содержит разнообразные средства взаимодействия с другими программами:

- возможность импорта и экспорта информации через текстовые файлы позволяет обмениваться данными практически с любой программой;

- встроенный язык содержит средства работы с файлами формата DBF.

«1С:Зарплата и Кадры» поддерживает современные средства интеграции приложений: OLE, OLE Automation и DDE. Использование этих средств позволяет:

- управлять работой других программ, используя встроенный язык,- например, формировать отчеты и графики в Microsoft Excel;

- получать доступ к данным «1С:Зарплата и Кадры» из других программ;

- вставлять в документы и отчеты «1С:Зарплата и Кадры» объекты, созданные другими программами - например, помещать в первичные документы логотип фирмы или фотографии сотрудников;

Режимы работы программы

В программе предусмотрена возможность выбора режима для использования необходимого набора функциональных возможностей:

расширенные возможности расчета заработной платы и кадрового учета позволяют работать с многосменными графиками работ, вводить весь спектр доплат и удержаний, вести штатное расписание, использовать электронный фотоархив сотрудников и т.д;

упрощенный режим может работать в простом пользовательском интерфейсе и позволяет при необходимости постепенно включать любую еще неиспользуемую функциональную возможность.