Ефективність інвестування у кадровий персонал

45

Міністерство освіти і науки України

напрямок „Управління персоналом та економіка праці”

Науково-дослідна робота студента

«Ефективність інвестування у кадровий персонал»

2009

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи оцінки ефективності інвестицій в персонал

2. Удосконалювання системи оцінки навчання ТОВ «Фокстрот»

Висновки

Перелік посилань

Додатки

Вступ

Для соціально-економічного розвитку сучасного інформаційного суспільства характерне зростання ролі людського фактору. Головним критерієм оцінки ефективності компанії в досягненні конкурентних переваг і забезпеченні якісних параметрів економічного росту виступає людський капітал, який являє собою сукупність природних здібностей, дарувань, творчого потенціалу, морально-психологічного і фізичного здоров'я, накопичених і вдосконалених у результаті навчання і професійного досвіду, необхідних для певної діяльності, що приносить дохід їх власникові. Подібно звичайному капіталу здібності, знання, навички людини мають властивість накопичуватися. При цьому їх формування і розвиток вимагає досить значних витрат часу, праці, матеріальних і фінансових ресурсів, тобто інвестицій. До них належать усі види витрат, які можуть бути оцінені в грошовій або іншій формі, носять доцільний характер, а також сприяють майбутньому росту заробітків людини окремо і компанії в цілому.

Основною проблемою, з якою доводиться зустрічатися сучасним підприємствам, є оцінка ефективності вкладень у людський капітал. Складності, що виникають при цьому, у певній мері пояснюються тим, що інвестиції в людський капітал мають ряд особливостей, що відрізняють їх від інших видів інвестицій, що вимагає необхідність розробки спеціальних методів оцінки. Оцінка ефективності навчальної програми є центральним моментом управління професійним навчанням у сучасній компанії. Інвестиції у розвиток персоналу повинні принести віддачу у вигляді підвищення результативності її діяльності. Це відображається в прагненні багатьох компаній одержати від професійного навчання персоналу додатковий прибуток. Інвестиції в людський капітал виправдані тільки в тому випадку, якщо вони мають досить високий рівень окупності й рентабельності. Тому питання оцінки економічної ефективності інвестицій у розвиток персоналу досить актуальне, особливо в умовах сучасних економічних реалій.

Для досягнення бізнес-цілей сучасна компанія покликана не оптимізувати витрати на персонал, а ефективно інвестувати в нього, тобто інвестувати в мотивацію, навчання, розвиток співробітників. Ці витрати неодмінно окупаються. Практика показує, що менше число кваліфікованих, професійних високооплачуваних співробітників принесе більше користі, ніж значна кількість менш кваліфікованих і менш оплачуваних працівників. Організація виграє на професіоналізмі, керованості, витратах на розвиток.

Формування теорії людського капіталу й ефективності інвестицій у людський капітал відноситься до 60-80 рр. XX в. і пов'язано з роботами Т. Шульца, Г. Беккера, Б. Вейсброда, Дж.Мінцера, Л. Хансена, М. Блауга, С. Боулса, І. Бен-Порета, Р. Лейарда, Дж. Псахаропулоса, Ф. Уелча, Б. Чізвіка та ін. Приблизно в цей же період дискусія про людський капітал одержує широкий резонанс у вітчизняній науці, особливо наприкінці XX століття. Значний внесок в її рішення внесли С.А. Дятлов, А.І. Добринін, М.М. Критський, Н.Н. Кошель, С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова, О.А. Грішнова та ін. Теоретичною та методичною основою дослідження послугували наукові праці вітчизняних та закордонних вчених з актуальних питань управління персоналом, нормативно-законодавчі акти та постанови відносно проблем праці та зайнятості, а також в періодичних публікаціях.

Об'єктом вивчення являється ТОВ «Фокстрот-Донецьк», основним напрямком діяльності якого є ретейл побутової техніки та електроніки в торгівельних мережах «Фокстрот. Техніка для дому», «Фокстрот. Цифрова техніка», «FoxMart», «Техношара».

Предметом вивчення являється процес інвестування у навчання персоналу ТОВ «Фокстрот-Донецьк».

Наукова новизна результатів дослідження полягає в обґрунтуванні рекомендацій щодо побудови системи оцінки ефективності вкладення коштів у навчання персоналу в умовах сучасного розвитку компанії шляхом виділення й оцінки ключових компетенцій та показників економічної ефективності праці основних категорій торгового персоналу, та концентрації уваги роботодавця на інвестуванні матеріальних коштів у розвиток торгового персоналу, який являється основною категорію персоналу, від ефективності праці якого залежить результат діяльності компанії в цілому.

Практична значущість результатів дослідження полягає в тому, що вони можуть використовуватися в роботі відділу персоналу з метою удосконалення процесу навчання персоналу і оптимізації матеріальних витрат на нього в межах ТОВ «Фокстрот-Донецьк». За результатами дослідження опубліковано п'ять статей загальним обсягом 0,938 д.а.

1. Теоретичні основи оцінки ефективності інвестицій в персонал

У сучасному ринковому середовищі, що швидко змінюється організації можуть домогтися успіху тільки в тому випадку, якщо вони зможуть підняти методи своєї роботи на якісно новий рівень. Організації змушені працювати гнучко, створюючи нові системи відносин як з партнерами по бізнесу, так і зі своїми співробітниками, виробляти адекватні змінам стратегії інноваційного розвитку кадрового потенціалу, переглядаючи пріоритети в інноваційному розвитку організації в цілому [1].

Інвестиції в персонал залежать як від чисельності працюючих на підприємстві співробітників, так і від галузевої приналежності підприємства. У середньому підприємства промисловості інвестують у навчання персоналу 0,5% у структурі витрат на персонал, а підприємства торгівлі і сфери послуг інвестують у навчання персоналу ледве більше - у середньому 0,85% у структурі витрат на персонал [2, c.45].

У ринковій економіці складною є проблема прийняття рішень щодо інвестицій. Раціональні інвестори (держава, фірми, родини й індивід) будуть вкладати грошові кошти тільки в тому випадку, якщо будуть упевнені, що ризик від проекту буде мінімальним і в майбутньому буде потік додаткового чистого доходу від даних капіталовкладень. З економічної точки зору інвестиції будуть виправдані, якщо вони будуть мати досить високий рівень окупності [3].

Оцінка ефективності навчальної програми є центральним моментом управління професійним навчанням у сучасній організації. Інвестиції в розвиток персоналу повинні принести віддачу у вигляді підвищення результативності діяльності організації. Це відображається в прагненні багатьох компаній одержати від професійного навчання персоналу додатковий прибуток. Практика показує, що менше число кваліфікованих, професійних високооплачуваних співробітників принесе більше користі, ніж значна кількість менш кваліфікованих і менш оплачуваних працівників. Організація виграє на професіоналізмі, керованості, витратах на розвиток [4, с.15].

Необхідність побудови системи виміру ефективності HR-проектів очевидна. Потрібно не оптимізувати витрати на персонал, а для досягнення компанією бізнес-цілей ефективно інвестувати в нього. Інвестувати в мотивацію, навчання, розвиток співробітників. Ці витрати неодмінно окупаються [5, с.19].

З методологічного погляду неприпустимо розмежовувати соціальну та економічну ефективність, їх потрібно розглядати у тісному взаємозв'язку. Підвищення економічної ефективності неможливе за рахунок зниження соціальної, оскільки соціальні результати відбиваються на економічному ефекті. Наприклад, економія фірми на заходах з професійного навчання персоналу на етапі його формування обертається на фазі використання персоналу такими негативними наслідками, як зниження рівня продуктивності праці, збільшення плинності кадрів, підвищення рівня виробничого браку, що може значно перевищувати раніше зекономлені кошти фірми.

Економічна ефективність професійного навчання розраховується як відношення отриманого економічного ефекту до витрат. Водночас соціальна ефективність у вузькому розумінні цієї категорії характеризує відношення соціального результату до витрат. Складність розрахунку економічної та соціальної ефективності професійного навчання персоналу полягає в тому, що деякі їх показники важко подати в кількісному вимірі.

З позиції концепції людського капіталу до очікуваної віддачі від інвестицій у людський капітал відносять вищий рівень заробітної плати, більше задоволення від обраної роботи протягом життя, а також вищу оцінку неринкових видів діяльності й інтересів [6].

О.А. Грішнова очікувану віддачу від інвестицій в освіту поділяє на три групи: прямі матеріальні вигоди, непрямі матеріальні вигоди, моральні вигоди [7]. До прямих матеріальних вигод вона відносить вищий рівень заробітків протягом життя, більшу можливість брати участь у прибутках компанії, більшу можливість отримувати персоніфіковані умови праці, різноманітні пільги, премії, надбавки, пенсійне та медичне страхування за рахунок підприємства.

До непрямих матеріальних вигод належить більша можливість отримати подальші інвестиції у власний людський капітал з боку роботодавця (оскільки освіта збільшує інвестиційну привабливість найманого працівника); оздоровлення за рахунок організації більш вірогідне для висококваліфікованого працівника, тому що він є дорожчим людським капіталом порівняно з низько-кваліфікованими працівниками і про його здоров'я роботодавець піклується більшою мірою; висококваліфіковані працівники, як правило, мають кращі умови праці та відпочинку, частіше отримують пільгові кредити й іншу допомогу від роботодавця для створення гідних умов праці.

Моральні вигоди включають задоволення від обраної професії (престижність, досягнення певного соціального статусу, самореалізація), доступ до цікавих видів діяльності, висока конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому, задоволення від способу життя студентів, від самого процесу навчання і від успіхів у ньому тощо.

Однак оцінка професійного навчання не повинна здійснюватися лише з позицій концепції людського капіталу, рівня одного працівника, вона має проводитися на рівнях структурного підрозділу, організації та держави в цілому. Між тим оцінити ефективність багатьох освітніх і професійних програм досить складно, оскільки вони у ряді випадків створюються не для формування конкретних професійних умінь і навичок, а для розвитку певного типу мислення та поведінки. Так, це стосується, насамперед, тих навчальних програм, що спрямовані на розвиток молодих фахівців з вищою освітою організації, з метою підготовки резерву керівних кадрів.

Оцінювання економічної ефективності професійного навчання персоналу передбачає виділення таких аспектів: особистісного, суспільного, аспекту навчального закладу та організації. Особистісний аспект зводиться до методів економічної оцінки інвестування у людський капітал. Для визначення ефективності людського капіталу економісти звертаються до техніки аналізу «витрати-вигоди». Цей аналіз поділяється на три етапи:

- ідентифікація вигод і їх вартісна оцінка з урахуванням фактору часу;

- ідентифікація витрат і їх вартісна оцінка також з урахуванням фактору часу;

- порівняння приведених до одного моменту часу величин витрат і вигод [3].

Для приведення вигод і витрат до одного моменту праці застосовують метод дисконтування. Розрахунок вигод від вкладень у людський капітал передбачає проведення прогресивного дисконтування вигод, порівняння їх з поточними витратами, оскільки вигоди, що отримаються у майбутньому, завжди мають для людей меншу цінність порівняно з тими вигодами, які одержуються сьогодні.

Відповідно до концепції людського капіталу різниця між дисконтованими величинами витрат і вигод - «чиста приведена вартість» - вважається критерієм доцільності інвестиційного проекту в людський капітал і розраховується за формулою 1:

, (1)

де NPV - чиста приведена вартість (net present value), грн.;

B - доход від інвестицій у людський капітал у період t, грн.;

C_t - величина витрат у період t, грн.;

n - кількість періодів;

r - індекс ставки відсотку, або ставка дисконтування.

Застосування на практиці даного методу ускладнює та обставина, що важко вирішити, який рівень відсотка має бути вибраний у якості коефіцієнта дисконтування. Інвестиції в людський капітал являються доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигод (грошових і моральних) більша або хоча б рівна витратам.

Для подолання труднощів, пов'язаних з розрахунком коефіцієнта дисконтування, для визначення ефективності інвестицій у людський капітал було запропоновано метод внутрішньої норми віддачі. Цим методом оцінюються майбутні вигоди та інвестиційні витрати, вираховується ставка дисконтування, що урівнює поточну вартість вигод з інвестиційними витратами.

Внутрішня норма віддачі і являє собою таку норму відсотка, за якої приведена вартість майбутніх вигод дорівнює приведеній вартості витрат (форм. 2) [7]:

. (2)

Термін «внутрішня» підкреслює, що визначається абсолютна, а не відносна рентабельність інвестиційного проекту. На відміну від показника поточної ефективності, що характеризує її рівень у кожний даний момент часу, внутрішня норма віддачі призначена для вимірювання ступеня окупності капітального блага за весь термін його служби. Тому під час розрахунку норми віддачі користуються величинами доходів і витрат, дисконтованих на момент початку здійснення інвестиційного проекту.

Економічні результати від впровадження заходів з професійного навчання персоналу в організації визначаються наступним комплексом показників:

- приріст обсягів виробництва чи наданих послуг внаслідок задоволення додаткової потреби в працівниках у професійному та кваліфікаційному розрізах;

- збільшення обсягів прибутку;

- рівень продуктивності праці;

- якість виробленої продукції або наданих послуг;

- зниження рівня плинності кадрів у результаті професійного навчання персоналу;

- зменшення втрат унаслідок відсіву працівників із навчальних закладів, направлених на навчання;

- ефект від впровадження винаходів і раціоналізаторських пропозицій працівників, які пройшли підготовку за навчальною програмою, і т.д.

Для визначення економічної ефективності професійного навчання персоналу в організації застосовується метод контрольної групи чи метод, що ґрунтується на зіставленні значення конкретних показників трудової діяльності працівників за попередній та наступний після підготовки, перепідготовки або підвищення кваліфікації періоди.

У світі існує кілька моделей виміру ефективності інвестицій у персонал. Класична методика визначення результативності навчання, розроблена в 1975 р. модель Дональда Кіркпатріка (табл. 1), нараховує 4 рівні збору й обробки інформації до і після навчального процесу, з метою виявлення і виміру ефекту цього процесу [8]. Ціль останнього (оцінка впливу навчання на результати бізнесу) підрахувати, як змінилися показники роботи підприємства завдяки проведеному навчанню, продемонструвати, чи принесли інвестиції в підготовку кадрів необхідну віддачу [9].

Таблиця 1 - Модель оцінки ефективності навчання Кіркпатріка

Рівень	Назва	Метод оцінки
1	Реакція учнів	Анкетування відразу після навчання.
2	Рівень знань	Тестування до і після навчання.
3	Поведінка на робочому місці	Оцінювальні заходи. Спостереження керівника. Відповідність моделі компетенцій.
4	Вплив на результати бізнесу	Атестації й оцінки на основі MBO чи KPІ.

Якщо з першими трьома рівнями проблем звичайно не виникає, то до четвертого доходять одиниці. Теоретично можна порахувати віддачу на інвестиції в навчання за наступною формулою 3:

, (3)

де ROІ (return on іnvestment) - віддача на інвестиції в навчання;

?Д - приріст доходу, принесений підрозділом, що навчався;

В_навч - витрати на навчання (прямі витрати на оплату тренера, оренду приміщення, недоотриманий прибуток через відсутність співробітників на робочому місці).

Розраховану величину відслідковують у динаміці, вона показує, як співвідносяться витрати на підготовку кадрів і доходи підприємства. Але точної відповіді на питання, яку віддачу в грошових одиницях принесли вкладення в підвищення кваліфікації персоналу, таким способом не одержати. Зміна економічних показників роботи фірми не залежить прямо від результатів проведеного навчання. На доход впливає безліч факторів: кон'юнктура ринку, цінова політика, рекламні акції, дії конкурентів, кадрові перестановки і т.п. Виділити, яка частина прибутку зароблена «завдяки» проведеним тренінгам, практично неможливо [9].

Один зі способів відокремити вплив цих факторів на навчання - метод контрольних груп, при використанні якого формуються дві контрольні групи співробітників, одна з яких проходить навчання, а інша - ні. Такий підхід дає можливість простежити, як будуть відрізнятися результати роботи одних працівників від інших. Також для ізоляції ефектів навчання можуть використовуватися й експертні оцінки учасників і їх менеджерів, а також аналіз тенденцій [8].

Як доход від навчання одні підставляють у формулу розрахунку ROІ прибуток до сплати податків, інші - доход від угод з визначеною групою клієнтів (якщо навчання проводилося з метою збільшити число таких договорів) чи обсяг оплаченої „дебєторки” (якщо менеджерів вчили керувати заборгованістю) [9].

Етапи процесу оцінки ефективності інвестицій у розвиток персоналу на основі методики Джека Філліпса [10].

1. Планування. Складається план оцінки інвестицій у розвиток персоналу, що містить:

- опис показників, динаміка яких буде характеризувати результати проведеного тренінгу. Обрані показники повинні бути об'єктивними, і економічний ефект їх зміни (зростання доходів, зниження витрат) може бути оцінений;

- методологію збору даних (анкетування, спостереження за персоналом, аналіз управлінської звітності і т.д.);

- джерела збору даних (звітність підприємства, учасники тренінгу, керівники, робочі групи і т.д.);

- терміни проведення оцінки;

- список осіб, відповідальних за збір і обробку даних, необхідних для оцінки.

2. Збір даних. Збір даних виконується відповідно до визначеної на першому етапі методології до, під час і після тренінгу. Це потрібно для об'єктивної оцінки динаміки обраних показників.

3. Виявлення ефекту від проведеного навчання. Для виключення впливу зовнішніх факторів, не зв'язаних із проведеним навчанням, використовуються наступні підходи:

- трендовий аналіз попередніх періодів. Визначається тенденція зміни показника до проведення тренінгу і зіставляється з отриманими в підсумку фактичними даними. Різниця між трендом і фактичним результатом приписується впливу тренінгу;

- експертна оцінка впливу отриманих знань на динаміку показників. У якості експертів можуть виступати менеджери компанії, сторонні спостерігачі чи інші учасники тренінгу.

4. Перетворення отриманих даних у грошовий еквівалент. Як правило, перетворюються показники, що характеризують продуктивність, якість, тимчасові витрати. Наприклад, ми провели навчання співробітників бухгалтерії, у результаті чого кваліфікація співробітників підвищилася. Нам потрібно оцінити приріст кваліфікації з фінансової точки зору. Для цього ми можемо оцінити вартість помилки бухгалтера, загальну суму штрафів і пені, нарахованих за некоректне ведення бухгалтерського і податкового обліку і потім порівняти ці показники до і після навчання.

5. Розрахунок сумарних витрат на навчання. Враховуються не тільки витрати на розробку програми навчання, роздавальні матеріали, оплату послуг тренера, оренду приміщення, але і заробітна плата співробітників, адміністративні витрати і т.д.

6. Розрахунок значення показника «повернення на інвестиції» (ROІ).

На практиці існує метод, що з'єднує в собі елементи цих двох моделей оцінки навчання - ROІ (Return On Іnvestment, Fіllіps, 1996) і 4-рівневої моделі, розробленої Дональдом Киркпатриком [10]. Зміст даного методу полягає в послідовній оцінці ефектів впливу навчальних інтервенцій на кожнім рівні оцінки персоналу. Усього таких рівнів п'ять, вони представлені у виді табл. 2 [11, с.33].

Таблиця 2 - Рівневий спосіб оцінки інвестицій у персонал

Рівень оцінки	Тип результату	Способи та методи оцінки
1. Рівень реакції	Думка учасників: сподобалося чи ні, позитивний настрій, готовність застосовувати отримані знання, підвищення згуртованості команди	1. Оцінювальна анкета наприкінці тренінгу. 2. Опитування учасників тренінгу зроблені керівництвом компанії.
2. Рівень засвоєних знань і навичок	1. Одержання конкретних знань (т. зв. навчальний результат). 2. Підвищення професійної мотивації. 3. Подолання стійких стереотипів мислення	1. Іспити. 2. Тести. 3. Проектні роботи. 4. Кейси. 5. Цифрові виміри (результати предтренінгової анкети порівнюються з результатами посттренінгової анкети).
3. Рівень зміни поведінки	Системне застосування отриманих на тренінгу знань на робочому місці	1. Включене спостереження за роботою співробітника, що пройшов навчання, на робочому місці. 2. Збір матеріалу для атестації, що містить опис прикладів ефективної і неефективної поведінки при виконанні посадових обов'язків. 3. Проведення спеціалізованих інтерв'ю. 4. Оцінка методом «360 градусів».
4. Рівень ефекту	Зміна результатів діяльності компанії Зміна якісних показників: - зросла ступінь задоволеності клієнтів; - популярність компанії (імідж); - поліпшення психологічного клімату; - зменшення плинності кадрів. - Зміна кількісних показників: - обсяг продажів; - норми прибутку; - коефіцієнта рентабельності та ін.	1. Вивчення задоволеності клієнтів за допомогою Анкети клієнта. 2. Замовлене дослідження про імідж компанії. 3. Особисті спостереження керівництва компанії. 4. Відстеження відсотка плинності кадрів. 5. Розрахунок економічних показників.
5. Рівень повернення інвестицій	Повернення інвестицій у навчання.	Розрахунок фінансових коефіцієнтів, таких як: 1. Відношення витрат на навчання до загальних витрат. 2. Витрати на навчання одного працівника. 3. Доход у розрахунку на одного працівника за рік.

Найбільш вживаними показниками, що застосовуються в компаніях для оцінки ефективності інвестицій у персонал, є такі [12]:

- середній показник задоволеності тренінгами;

- звільнення за власним бажанням як процент від чисельності персоналу;

- середньорічна вартість бенефітів як процент від ФОП;

- середній час заповнення вакансій.

Як приклад системи показників по оцінці ефективності інвестицій у персонал приведені основні показники провідного інституту в області HR-менеджменту HR-Saratoga Іnstіtute (1984 - 1994 рр.) [12]:

- доход (витрати) на одна працюючого;

- компенсації як процент від доходу (витрат);

- вартість бенефітів як процент від доходу (витрат; компенсації);

- вартість пенсійних бенефітів як процент від витрат або на одного пенсіонера;

- відсоток знову прийнятих працівників від загального числа;

- вартість залучення; час заповнення вакансії; час стартового періоду;

- витрати HR-відділу в процентах від загальних;

- відношення кількості HR-персоналу до загального числа працівників;

- витрати HR-відділу на одного працюючого в компанії;

- вартість компенсацій робітників як процент витрат або на одного працівника;

- вартість компенсацій супервайзерів, робітників на одну скаргу;

- кількість прогулів; звільнення з ініціативи компанії;

- звільнення з ініціативи працівника; звільнення з ініціативи працівника / стаж;

- кількість зроблених пропозицій / кількість прийнятих.

Досвід роботи в реалізації проектів по оцінці інвестицій у персонал українських компаній показує, що найважливішими показниками ефективності компаній в області HR можуть бути [12]:

- відповідність перспективного плану з персоналу бізнес-задачам компанії;

- додана вартість на одного працюючого (показник ефективності управління);

- внесок служби персоналу в бізнес-результат компанії;

- повернення, віддача на інвестиції в персонал, у тому числі на заходи і програми (HR ROІ);

- співвідношення росту продуктивності і росту оплати праці;

- відсоток відповідності менеджменту моделі корпоративних компетенцій;

- виробіток (продаж) на одного працівника;

- плинність кадрів (сума втрат при звільненні працівника);

- відсоток витрат на персонал в операційних витратах;

- рівень готовності резерву та оптимізована чисельність персоналу.

Головне при оцінці інвестицій у персонал у рамках поточного року чи кварталу не тільки коректно вибрати показники, але і постійно збирати дані по них, проводити регулярний аналіз динаміки показників по всіх підрозділах компанії і категоріям співробітників [12].

Оцінювання ефективності професійного навчання персоналу на рівні держави пов'язане з визначенням приросту валового внутрішнього продукту, національного доходу, суспільної продуктивності праці за рахунок підвищення рівня кваліфікації працівників і через порівняння їх зі здійсненими на вказані цілі витратами. Для цього використовуються опосередковані методи визначення ефективності професійного навчання за допомогою застосування порівняльного аналізу динаміки показників економічного зростання (валовий внутрішній продукт, національний доход, суспільна продуктивність праці) та показників розвитку професійно-технічної і вищої освіти, підготовки персоналу в організаціях. Про ефективність професійної освіти на макрорівні також свідчить економічна активність населення: рівні зайнятості та безробіття громадян [13, с.102].

Соціальний результат від впровадження заходів з професійного навчання персоналу визначається через комплекс показників, кількість та види яких доцільно визначати, відштовхуючись від мети аналізу:

- успішність професійного навчання персоналу за програмою підготовки;

- рівень конкурентоспроможності працівника в компанії (професійна мобільність, здатність засвоювати нові знання, уміння і практичні навички);

- відповідність професійного навчання працівника стратегії управління;

- рівень розвитку трудової кар'єри працівника, його професійно-кваліфікаційне просування;

- рівень задоволеності працівника опанованою у процесі навчання професією;

- рівень задоволеності роботодавця, керівника структурного підрозділу якістю професійного навчання працівника.

У соціально-економічній літературі зазначається, що інвестиції в людський капітал, зокрема в освіту, сприяють не тільки вигоді безпосередньо фахівця - його носія та роботодавця, що використовує працю цього фахівця. Здобуття людиною освіти супроводжується формуванням особистості з широким кругозором, розвинутим почуттям безкорисливої допомоги іншим людям; здатністю піклуватися про своє здоров'я і здоров'я близьких. Тобто освіта здатна нести за собою позитивні впливи, що не компенсуються і які відчуває на собі щонайменше найближче оточення одержувача такої освіти [14, с.39].

Соціальна ефективність професійної освіти на рівні держави виражається в задоволенні потреб членів суспільства у знаннях, всебічному та гармонійному розвитку особистості. Професійна освіта є одним із факторів досягнення соціальної стабільності суспільства внаслідок подолання бідності населення, зменшення різниці в заробітній платі працівників, стирання відмінностей між фізичною некваліфікованою і розумовою працею. Підвищення освітньої та професійної підготовки членів суспільства сприяє зростанню їх суспільної активності, залученню в управління справами країни, участі у виборах, додержанню громадянами законів тощо.

Загальний підхід до оцінки інвестицій у людський капітал методологічно подібний до оцінці ефективності інвестицій в інші види активів. Однак кількісна оцінка людського капіталу проблематична. Узагальнюючи методи оцінки ефективності людського капіталу, виділимо ряд істотних проблем [15, с.85]:

- причинно-наслідкова залежність не завжди очевидна;

- неможливо однозначно визначити усі витрати, що класифікуються як інвестиції в людський капітал;

- роль людського капіталу може бути схована через його взаємодію з іншими факторами: адаптацією до нових технологій, удосконалюванням організації праці, більш ефективним розміщенням фізичного капіталу;

- наявність тривалого лага між вкладенням засобів і одержанням результату;

- труднощі визначення того, які результати відповідають конкретним вкладенням, з огляду на, це в масштабі національної економіки процеси вкладення капіталу в галузі соціальної сфери і процеси одержання віддачі від цих інвестицій безупинні;

- закінчений рівень освіти є вкрай незадовільним показником з погляду ролі знань і навичок;

- існує помилка виміру через відсутність єдності класифікації закінченої освіти в різних країнах;

- диференціація віддачі капіталу від освіти в залежності від території, стажу роботи й інших факторів, що безпосередньо не відносяться до навчання.

2. Удосконалювання системи оцінки навчання ТОВ «Фокстрот-Донецьк» як частини групи компаній «Фокстрот»

Практично кожна велика компанія замислюється над тим, як зробити навчання співробітників ефективним. При цьому одні замовляють тренінги «під задачу», інші роблять навчання регулярною практикою, треті вводять у свій штат внутрішніх тренерів. У групі компаній «Фокстрот» питання навчання було особливо складним. Адже в холдинг входять різнопрофільні бізнеси, у кожного з яких - свої стратегічні цілі, а тому, різні задачі та потреби у навчанні. Тим не менш процес навчання тут вдалося зробити системним, проте його вдосконалення триває.

В 2003 р. було створено навчальний центр ГК «Фокстрот», після чого компанією було виявлено, що:

- наявність єдиної системи навчання сприяє об'єднанню дочірніх компаній холдингу, формуванню єдиної корпоративної культури;

- розробка єдиних кваліфікаційних вимог і стандартів зміцнює конкурентні переваги групи в цілому (наприклад, створює умови для забезпечення високої якості сервісу);

- усувати проблеми, пов'язані з недостатньою кваліфікацією персоналу, можна ще до їх виникнення;

- системний підхід до навчання дозволяє об'єднати стратегічні й тактичні цілі, забезпечити відповідність навчальних програм стратегії бізнесу.

Крім того, до позитивних моментів створення навчального центру належать:

- економія ресурсів внаслідок відмови від непотрібних програм і за рахунок ефекту масштабу при відмові від тренінгів і проведення частини робіт самостійно;

- оцінка кваліфікації персоналу, створення на її основі системи мотивації.

Головна функція навчального центру - оцінка потреби в навчанні, його планування й організація. Спочатку оцінка проводилася по окремих категоріях персоналу. У зв'язку з тим, що компанії холдингу мають різний профіль, категорій персоналу було дуже багато - торговий персонал роздрібної і оптової торгівлі, виробничий персонал, обслуговуючий (бухгалтерія, програмісти, кадровики, логістика) і т.д. Тому, в першу чергу була проведена оцінка основної категорії персоналу, якою для торгових компаній являється торговий персонал, а на наступних стадіях планується здійснювати оцінку інших категорій персоналу.

Згодом разом з дочірніми компаніями навчальний центр розробив єдину методику, що допомагає виявляти потребу й планувати індивідуальне навчання кожного співробітника окремо. Для цього, виходячи зі стратегії бізнесу, виділяються групи персоналу, яким слід пройти навчання і визначаються необхідні компетенції для кожної групи. Компетенція - це особиста здібність фахівця вирішувати певний клас професійних завдань. Також під компетенцією розуміють формально описані вимоги до особистісних, професійним і т.п. якостей співробітників компанії. Існує біля 70-80 компетенцій, які можна об'єднати у:

1. Менеджерські - для керівників: постановка мети перед підлеглими і контроль її виконання, вміння делегувати, мотивація персоналу, вміння планувати і т.п.

2. Торгові: вміння вести переговори, комунікативний досвід, навички презентації та ін.

3. Спеціалізовані: пов'язані з конкретним видом діяльності, наприклад, вміння працювати в Excel.

Цю методику центр передав менеджерам з персоналу всіх компаній, які самостійно проводять оцінку кожного співробітника окремо. Центр, зіставляючи дані, отримані знизу, і запити, отримані від керівництва зверху, складає комплексний план навчання персоналу компанії на рік. Процес фактичної процедури планування навчання персоналу групи компаній «Фокстрот» представлено на рис. 1.

Важливою рисою дійової системи розвитку персоналу є те, що вона побудована на основі єдиних стандартів і компетенцій, за рахунок чого допомагає створювати й підтримувати конкурентні переваги компанії в цілому. Наприклад, якщо компанія робить ставку на якість обслуговування, то кваліфікації, які визначаються для продавців, є ключовими при оцінці потреби в навчанні. На них побудовані навчальні програми, за цими ж компетенціями оцінюється ефективність тренінгів, на них же базуються оцінка ефективності роботи персоналу й система мотивації. Це єдина комплексна програма, наявність якої дозволяє стверджувати про вдосконалення такої конкурентної переваги, як якість обслуговування.

Усі програми, які проводяться в компанії, умовно можна об'єднати в три групи: системні, індивідуальні й інноваційні (рис. 2). Системні тренінги - це стандартизовані програми стосовно навичок продажів і менеджменту. Вони є найбільш масовими й затребуваними в бізнесах холдингу. Крім розвитку певних обов'язкових навичок, вони задають стандарти в усій групі компаній. Тому зазначені тренінги розробляються й проводяться у компанії самостійно.



45

Друга група тренінгів - індивідуальні навчальні програми. Оскільки бізнеси холдингу різнопланові, а в кожного з них є свої специфічні цілі, то в компанії періодично виникає потреба в розвитку певних специфічних компетенцій. У відповідь на цю потребу навчальний центр розробляє індивідуальні програми, найчастіше в співробітництві із фахівцями зовнішніх компаній.

Третя група тренінгів - інноваційні програми. У зв'язку з тим, що основна мета таких програм - привнести в компанію нові ідеї й технології, то найчастіше вони замовляються у зовнішніх тренінгових компаніях. Як правило, вони в курсі останніх віянь і тенденцій, спілкуються з більшою кількістю компаній і можуть привнести новий унікальний досвід. Спочатку такі тренінги проводять виключно для керівників, але згодом вони можуть переходити до категорії системних, доступних для інших категорій персоналу. Наприклад, п'ять років тому програми з основ мотивації були інноваційними і їх відвідували тільки власники й керівники бізнесів. Зараз це стандартна управлінська навичка, якою повинні володіти всі менеджери з персоналу та лінійні менеджери. Саме тому, така програма стала частиною менеджерських тренінгів, що проводяться в компанії регулярно.

Якщо розглянути річний план навчання компанії, то на стандартні тренінги доводиться 60-65% балансу навчального часу, на індивідуальні - близько 25%, а на інноваційні - 10-15%. За рахунок ефекту масштабу тренінги, що готуються й виконуються силами навчального центру, є винятково вигідними для компанії. Адже якщо у вартість кожного зовнішнього тренінгу включають вартість технології й ноу-хау, то, розробляючи тренінги самостійно, компанія оплачує це всього один раз. Крім того, багато тренінгів проводяться не для однієї, а для декількох дочірніх підприємств холдингу.

Із часом почався процес децентралізації процесу навчання персоналу компанії. Центр розробив технологію й передав її «на місця», після чого лінійні менеджери почали брати безпосередню участь у навчанні персоналу. В 2008 р. навчальний центр було закрито з метою скорочення матеріальних витрат через початок світової економічної кризи. У зв'язку з цим функції планування, організації й оцінки ефективності навчання приєднались до безпосередніх обов'язків керівників служб персоналу компаній. Діюча система розвитку персоналу ГК «Фокстрот» представлена на рис. 3.

Для оцінки ефективності навчання в групі компаній було розроблено спеціальну процедуру, свого роду «домашній оцінювальний центр». Але фактично «оцінювальний центр» - це технологія, що дозволяє оцінити компетенції, будь-які вміння або навички, які є необхідними для виконання співробітником своїх посадових обов'язків і цілей. Навчальний центр створив свій оцінювальний центр і впровадив його на місцях. При цьому оцінка проводиться в обов'язковому порядку менеджерами компаній. За допомогою набору практичних вправ менеджери компаній можуть визначити, наскільки добре співробітник опанував новими навичками й наскільки ефективно може їх використовувати.

45

Рисунок 3 - Система розвитку персоналу ГК «Фокстрот»

Процедура оцінки складається в тому, що:

- виділяється категорія персоналу, який є ключовим для даного бізнесу;

- за допомогою внутрішніх експертів визначаються ключові вимоги до посади.

Навчальний центр розробив методи (вправи, анкети і т.д.), які дозволяють оцінити наявність потрібних навичок і визначити ступінь їх розвитку у конкретного співробітника, які успішно використовуються й досі. Наступним етапом розвитку системи навчання в компанії «Фокстрот» стало впровадження електронного університету. Процес автоматизації системи навчання в компанії «Фокстрот. Техніка для дому» почався в 2004 р. У планах компанії - безперервне наповнення й поліпшення контенту, а також надання аутсорсингових послуг організаціям за межами кола прямої конкуренції.

Електронний університет (ЕУ) - це комплексна автоматизована система навчання, розвитку й оцінки персоналу за спеціальностями, яка надає можливість здійснення дистанційного тестування всіх співробітників. «Інтерфейс керівника» дозволяє стежити за ходом навчання довіреного персоналу, призначати навчання в рамках повноважень. На базі ЕУ (внутрішня назва - SmartNet) діє також корпоративний портал і реєстрація інноваційних пропозицій співробітників. Усього в системі ЕУ діє 115 курсів і 109 наборів тестів (близько 3300 тестових питань). Електронний університет дозволяє значно скоротити витрати, раціонально використовувати час і охопити більшу чисельність персоналу. При цьому, якість і рівень отриманих знань не страждає.

У зв'язку з ліквідацією навчального центру ТОВ «Фокстрот-Донецьк», як і будь-яка інша компанія, що входить до складу ГК «Фокстрот» займається організацією навчання персоналу самостійно. Паралельно з використанням електронного університету служба персоналу компанії звертається до таких заходів, як залучення спеціалізованих сторонніх організацій або наймання штатних тренерів. На рис. 4 представлено схему видів навчання, які використовуються в умовах ТОВ «Фокстрот-Донецьк».

45

Рисунок 4 - Види навчання ТОВ «Фокстрот-Донецьк»

Безумовною перевагою залучення спеціалізованої компанії є не тільки досвід роботи її тренерів і консультантів у різних проектах, ситуаціях й організаціях, але й те, що вони можуть оперативно скористатися досвідом і наробітками будь-якого іншого співробітника своєї компанії. Перевагою може бути також наявність типових детально пророблених рішень, наприклад, програм і сценаріїв тренінгів, програм розробки й впровадження технологій управління, програм і пророблених інструментів організаційної діагностики.

Безумовною перевагою компанії-підрядника перед штатним фахівцем, як це не парадоксально, є можливість оперативно погоджувати рішення з першою особою й топ-менеджерами компанії-замовника. Не менш парадоксальним є те, що зовнішні консультанти можуть швидше й у більш повному обсязі одержати потрібну для аналізу інформацію й звітність, ніж будь-який штатний фахівець, адже запит цієї інформації транслюється безпосередньо через керівника компанії.

Але, безумовно, у спеціалізованої компанії-підрядника в порівнянні із внутрішнім фахівцем є й значні недоліки. По-перше, тренінгова або консалтингова компанія при роботі із замовником, як правило, орієнтована на одержання позитивної суб'єктивної оцінки своєї роботи представниками замовника безпосередньо після виконання роботи, що далеко не завжди прямо пов'язано з одержанням реальних бізнес-результатів у середньостроковій і довгостроковій перспективі. По-друге, компанія-підрядник відповідальна лише за реалізацію робіт в обмеженій сфері в обмежений час. Відповідно, компанія-підрядник не може гарантувати які-небудь певні зміни в діяльності компанії після закінчення проекту або одержання певної вигоди від використання результатів своєї праці.

По-третє, сам процес формулювання замовлення й контролю його виконання вимагає досить високої кваліфікації й знання предметної області представниками замовника, що беруть участь у проекті. Якщо замовник не знає, чого конкретно він прагне, навіщо йому саме це і як він буде це використовувати, то в компанії-підрядника фактично немає шансів зробити результативний проект. Втім, у ситуації, коли замовник точно знає, чого він прагне й навіщо, але його уявлення про предметну область абсолютно не відповідають реальності, шанси тренінгової або консалтингової компанії ще сильніше зменшуються.

Таким чином, залучення спеціалізованих сторонніх організацій доцільно [16]:

- для реалізації короткострокового й довгострокового навчання топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки;

- для проведення ділової оцінки топ-менеджерів і менеджерів середньої ланки, для проведення оцінки кандидатів на ключові менеджерські позиції;

- для організаційної діагностики або незалежної оцінки ситуації, результати якої можуть значно вплинути на стан речей в організації або при проведенні якої самотужки може значно впливати суб'єктивізм або ймовірні навмисні викривлення (оцінка задоволеності працею, діагностика стилю управління керівників, психологічного клімату, дослідження «таємний покупець»);

- для глобальних організаційних перетворень, розробки й впровадження змін, які можуть значно вплинути на практику діяльності, яка склалася в організації й на «силовий баланс», впровадження управлінських технологій (впровадження BSC, оптимізація бізнес-процесів, реструктуризація);

- для проведення час від часу навчання (тренінгів, семінарів, майстер-класів) для різних категорій персоналу з різних тематик.

Оскільки ТОВ «Фокстрот-Донецьк» є торговим підприємством, прибутковість його діяльності прямо залежить від обсягів продажу магазинів. У відповідності до організаційної структури управління компанії персонал магазину «Фокстрот. Техніка для дому» включає наступні категорії:

1. Адміністрація: директор; заступник директора; товарознавець та адміністратор торгового залу.

2. Торговий персонал: старший продавець та продавець-консультант.

3. Обслуговуючий персонал: касир; сервіс-менеджер; водій; комірник та охоронець.

4. Технічний персонал: вантажник; прибиральник та пакувальник.

До категорій персоналу компанії, що підлягає розвитку належить адміністрація та торговий персонал, оскільки ці категорії працівників є основним персоналом торгової компанії, якою являється «Фокстрот». Що стосується внутрішнього навчання, то кошти, які компанія витрачає на нього, циркулюють всередині компанії, тут інвестиції у розвиток персоналу виступають у вигляді заробітної плати штатних тренерів, тому, що саме вони займаються проведенням тренінгів. Зовсім інша ситуація складається навколо зовнішнього навчання: кошти компанії виходять за її межи, тобто, перш за все, компанія повинна бути впевнена в ефективності саме цих зовнішніх тренінгів. Крім того, послуги, які пропонують тренінгові компанії коштують значно більше ніж більшість внутрішніх видів навчання. Як правило вартість одного двохденного тренінгу дорівнює в середньому місячній заробітній платі штатного тренера компанії.

Система оцінки соціально-економічної ефективності інвестицій у персонал компанії «Фокстрот-Донецьк» має виглядати наступним чином. У якості інструмента оцінки рекомендується використати метод «360», який являється досить надійним завдяки тому, що інформація про дії персоналу в реальних ситуаціях, а також про проявлені ним професійні якості поступає від співробітників, які спілкуються з ним на різних рівнях управління компанією: керівника, колег, підлеглих, клієнтів та безпосередньо самого робітника. У якості показників ефективності діяльності персоналу слід проаналізувати динаміку таких економічних показників, як обсяг, виконання плану та темп приросту продажів, прибуток, сума середнього чеку.

Діюча економічна ситуація серйозно відобразилась як на обсягах продажів, так і на особливостях роботи із клієнтами, які стали більш вимогливими та економними. В умовах ще більш жорсткої конкуренції вимоги до роботи торгового персоналу стають все більш високими. На сьогодні вже недостатньо тих знань і вмінь, які дозволяли ефективно працювати в умовах стабільної економіки. У зв'язку з цим протягом 2009 р. компанією ТОВ «Фокстрот-Донецьк» було організовано декілька тренінгів для різних категорій персоналу. Навчання проводилось як внутрішніми силами, тобто штатними тренерами компанії, так і замовлялось у зовнішніх тренінгових компаніях. Протягом 2009 р. навчанням було охоплено такі категорії персоналу, як директори та продавці. У табл. 3 представлено дані щодо проведення навчання працівників магазинів «Фокстрот. Техніка для дому» протягом 2009 р.

Таблиця 3 - Форми навчання співробітників магазинів «Фокстрот. Техніка для дому» в 2009 р.

№	Назва тренінгу	Категорія персоналу	Форма проведення	Вартість, тис. грн.	Чисельність персоналу, осіб	Період проведення, місяць
1	Ключові компетенції менеджера	Директори магазинів та їх заступники	Зовнішній	6000	10	Травень
2	Командоутворення	Директори магазинів та їх заступники	Зовнішній	15150	12	Вересень
3	Технологія продажів	Продавці	Внутрішній	4800	36	Вересень

Вартість внутрішнього тренінгу розраховано виходячи з того, що середня заробітна плата штатного тренера ТОВ «Фокстрот-Донецьк» становить 4000 грн., а підготовка і проведення тренінгу займає приблизно 40% його робочого часу. Враховуючи те, що в компанії працюють 3 штатних тренера маємо наступний розрахунок: 4000 грн. 40% 3 особи = 4800 грн.

Оцінку економічної ефективності інвестицій у розвиток персоналу проведемо на прикладі одного з магазинів «Фокстрот. Техніка для дому», що знаходиться у м. Донецьк. Директор цього магазину проходив навчання на тренінгу «Ключові компетенції менеджера» у травні 2009 р. Тренінг був направлений на:

- формування знань про ключові професійні компетенції керівника;

- розвиток практичних навичок постановки завдань, планування, прийняття рішень, організації робочого процесу, делегування, контролю, аналізу й оцінки досягнутих результатів;

- практичне відпрацьовування поведінкових навичок відповідно до різних стилів управління.

З метою оцінки ефективності тренінгу проаналізуємо динаміку абсолютних та відносних економічних показників діяльності магазину протягом січня-серпня 2009 р. Вибір саме цього періоду виправданий тим, що у вересні проводилось ще кілька форм навчання персоналу, яке також вплинуло на економічні показники діяльності магазину. крім того, за методологією Киркпатріка три місяці людині достатньо, щоб засвоїти отриманні знання, остаточно закріпити нові способи поведінки у професійній діяльності, табл. 4.

Таблиця 4 - Аналіз динаміки загальних економічних показників діяльності магазину протягом січня-серпня 2009 р.

Показник	січень	лютий	березень	квітень	травень	червень	липень	серпень
Обсяг продажу плановий, тис. грн.	1119,4	972,0	932,1	916,2	903,1	931,3	975,0	1022,8
Обсяг продажу фактичний, тис. грн.	1103,7	956,4	916,2	890,6	901,3	949,0	998,4	1047,3
Чистий прибуток, тис. грн.	167,2	153,2	147,5	144,7	145,7	151,8	158,3	164,5
Чисельність відвідувачів, осіб	7178	6002	5677	5512	5404	5442	5682	5979
Чисельність покупців, осіб	592	511	478	460	467	498	530	557
Виконання плану, %	98,6	98,4	98,3	97,2	99,8	101,9	102,4	102,4
Темп росту обсягу продажів ланцюговий, %	-	86,7	95,8	97,2	101,2	105,3	105,2	104,9
Темп росту чистого прибутку ланцюговий, %	-	91,6	96,3	98,1	100,7	104,2	104,3	103,9
Доля покупців у кількості відвідувачів, %	8,2	8,5	8,4	8,3	8,6	9,1	9,3	9,3
Середня вартість покупки, грн.	1865,4	1895,4	1875,2	1825,8	2008,3	2162,2	2341,4	2299,5

Серед усіх перелічених в табл. 4 показників ефективності роботи магазину для директора, тобто, менеджера ключовими являються обсяг продажу, виконання плану продажів та обсяг чистого прибутку. Вже в травні темпи росту обсягу продажів та чистого прибутку перевищили 100%. Найбільші значення цих показників можна спостерігати у червні, коли темп росту обсягу продажів склав 105,3%, а темп росту чистого прибутку - 104,2%. В цьому ж місяці фактичний обсяг продажів перевищив плановий на 1,9%. Протягом липня-серпня темпи росту обсягу продажів, чистого прибутку та виконання плану стабілізувались і становили в середньому за два місяці - 105,1%, 104,1% та 102,4% відповідно.

При аналізі показників економічної ефективності діяльності магазину «Фокстрот. Техніка для дому» слід взяти до уваги, що для його обсягів продажів характерна сезонна динаміка, що пояснюється специфікою товарів. Протягом року можна прослідкувати періоди зростання і спаду купівельної спроможності. Графічно динаміку обсягу продажів зображено на рис. 5. Для побудови діаграми використані середні дані щодо обсягів продажу магазинів «Фокстрот. Техніка для дому» протягом 2002-2008 рр.

Рисунок 5 - Динаміка середньорічного обсягу продажів середньостатистичного магазину «Фокстрот. Техніка для дому»

Пік купівельної спроможності припадає на грудень, що пов'язано з активною підготовкою населення м. Донецька до Новорічних свят і покупкою подарунків. З метою знизити фактор сезонності, доцільно проаналізувати темпи росту обсягу продажів порівняно з попереднім 2008 р., а також з базовим 2007 р., коли не відбувалося кризових тенденцій в економіці країни, рис. 6. В середньому за три місяці після навчання темп росту обсягу продажів у 2009 р. становив 105,1%, що на 1,2% більше ніж у 2008 р. та на 2,6% більше ніж у 2007 р. Все це свідчить про ефективність проведеного навчання керівника.

У вересні 2009 р. компанією ТОВ «Фокстрот-Донецьк» було заплановано проведення навчання персоналу магазинів, а саме продавців та директорів. З метою оцінки змін якісних характеристик персоналу було рекомендовано провести оцінку його компетенцій безпосередньо перед проведенням навчання, а також через тиждень після проведення тренінгів для порівняння остаточних результатів навчання. У якості інструменту оцінки було використано метод «360».

Рисунок 6 - Темпи росту обсягу продажів досліджуваного магазину у 2007-2009 рр.

Результати оцінювання продавців магазину представлено у Додатку А. За результатами проведеної оцінки для участі у тренінгу «Технологія продажів» були відібрані продавці-консультанти Акуленко Р.А. і Глушко А.В., які отримали найнижчі результати за підсумками оцінювання. Основна мета даного тренінгу: навчання новим ефективним технологіям продажів і технікам комунікації із клієнтом, необхідних для успішних продажів в умовах високої конкуренції у торгівлі. Одразу після закінчення тренінгу штатними тренерами компанії, була проведена повторна оцінка шляхом опитування учасників тренінгу щодо їх враження від проведеного навчання. Усі учасники тренінгу висловили зацікавленість і оцінили корисність отриманої інформації і знань. Через тиждень після проведення навчання серед учасників тренінгу було проведено тестування за основними модулями вивченої інформації.