Разработка комплекса мероприятий по формированию благоприятного социально-психологического климата в ООО "М-Профиль"

Из социограммы монтажного участка (Рисунок 5) представляется очевидным, что позицию негласного «лидера» занимает безраздельно один человек, который является мастером данного участка. Таким образом, как было отмечено в ходе обследования производственного участка, тенденция повторилась, т.е. руководитель (по отношению к формальной структуре) является эмоциональным лидером коллектива. Можно заключить, что подбор и расстановка управленческого состава осуществлена рационально, и трудовой коллектив (в своем большинстве) не отторгает руководство. На долю мастера участка пришлось 12 выборов (из 48 гипотетических) и одно взаимное отклонение, что говорит о наличие конфликта со сварщиков Дуровым, который по результатам социометрического обследования оказался «изгоем» (9 отклонений). В целом же в коллективе довольно ровное распределение социометрических статусов:

- 6 «принимаемых»;

- 7 «изолированных»;

- 1 «предпочитаемы».

Как выяснили исследователи, распределение предпочтений в группах достаточно стандартно: в группе из 30 чел. в «звезды» попадает не более трех-четырех, в «предпочитаемые» и «принятые» - по 10-12. В «изолированных» может оказаться до пяти человек, а «отверженные» встречаются не в каждой группе. Таким образом, результат нашего исследования имеет черты, вписывающиеся в рамки доктринальных исследований, хотя и имеет свои самобытные стороны, характер которых задает относительная молодость предприятия, трудового коллектива, то есть нахождение предприятия в пограничном пространстве между этапом выхода на рынок, и этапом роста. Предприятие в такой стадии развития подвижно, находиться в состоянии ситуативной корректировки некоторых составных как внутренней среды, так и внешних ее усилий. Таким образом осуществляется процесс управления изменениями в организации, выбирая необходимое направление для формирования основных принципов деятельности предприятия. Такая тактика полезна и объективна в условиях рыночного хозяйствования, позволяет устранять выявленные недостатки, реагируя на требования конъюнктуры. Тем не менее, это накладывает определенный отпечаток на эмоциональное состояние коллектива.

Необходимо акцентировать внимание на том, что все данные, полученные с помощью социометрии, носят относительный характер: они показывают распределение влияния, отношений и популярности внутри данных групп. Поэтому все характеристики - «лидер», «предпочитаемый», «принятый», «изолированный», «отверженный» - имеют смысл только по отношению к данным группам. В другой группе (формальной или неформальной) человек может занимать иную позицию, иногда диаметрально противоположную. «Звезда» в бригаде строителей может оказаться «изолированным» в группе активистов профкома, а в группе любителей футбола - «предпочитаемым» и т.п. «Звезд» или «отверженных» вообще, вне определенной группы - не бывает.

Экспресс-анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «М-Профиль» проводился среди тех же обследуемых трех групп сотрудников, что и социометрическое анкетирование, общее количество респондентов составило 42 чел. При общем численности кадровой состава 55 чел., 13 не участвовали в опросе по причине ограниченности контактов (среди них младший обслуживающий персонал, сторожи) с коллективом, поэтому такая мера позволяет минимизировать коэффициент погрешности анализа.

Таблица 17 - Результаты экспресс-анализа социально-психологического климата в коллективе ООО «М-Профиль»

№ п/п	Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
	А	1	2	3
1	1	+	+	0
2	2	+	+	0
3	3	+	+	0
4	4	+	+	0
5	5	+	+	+
6	6	+	+	+
7	7	0	+	0
8	8	+	+	+
9	9	+	+	+
10	10	+	+	+
11	11	-	-	-
12	12	0	+	0
13	13	+	+	+
14	14	+	+	+
15	15	+	+	0
16	16	+	+	+
17	17	+	+	+
18	18	-	-	-
19	19	+	+	0
20	20	+	+	+
21	21	+	+	+
22	22	+	+	+
23	23	+	+	+
24	24	+	+	+
25	25	+	+	0
26	26	+	+	+
27	27	+	+	0
28	28	+	+	+
29	29	+	+	0
30	30	0	+	0
31	31	+	+	0
32	32	+	+	0
33	33	+	+	0
34	34	+	+	0
35	35	+	+	+
36	36	+	+	+
37	37	0	+	+
38	38	+	+	+
39	39	+	+	+
40	40	+	+	0
41	41	+	+	0
42	42	+	+	+

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке по формуле:

Э = ?(+) - ?(-): n, (1)

где ? (+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце;

? (-) - количество отрицательных ответов;

n - количество членов коллектива, принявших участие в исследовании.

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до 0.33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до + 1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, попадающие во второй - противоречивыми, попадающие в третий - положительными.

Средняя оценка по выборке эмоционального компонента составила 0,81.

Средняя оценка по выборке когнитивного компонентного составила 0,90.

Средняя оценка по выборке поведенческого компонента составила 0,48.

Каждый из соответствующих компонентов не имеет отрицательных значений, таким образом, социально-психологический климат в коллективе ООО «М-Профиль» имеет полностью положительный тип (Приложение 1).

Данные, полученные в процессе социометрического анализа и экспресс-анализа социально-психологического климата в ООО «М-Профиль» не имеют противоречий, не разнятся между собой, в следствии чего можно заключить объективность исследовательской работы, а также полученные результаты можно считать достаточным и целесообразным условием для выстраивания проектных мероприятий.

Для социометрического анализа рассчитаем индекс групповой сплоченности.

Сn =	К, ?BB	(2)

где Сn - показатель групповой сплоченности на эмоционально-межличностном уровне;

К - общее число взаимных выборов, сделанных членами группы;

?BB - максимально возможное число взаимных выборов в данной группе.

Индексы групповой сплоченности, таким образом, равны 0,9, 0,7, 0,8 для административно-хозяйственного персонала, для производственного участка и монтажного участка соответственно. Индексы указывают на высокую сплоченность коллектива.

Для более глубинного обследования особенностей состояния социально-психологического климата в ООО «М-Профиль», для обобщения и полученных в ходе социометрии и экспресс-анализа данных, необходимо определить психологический климат в группе. Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет «психологической атмосферы - также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.

Для общей оценки некоторых основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л.Н. Лутошкина (Приложение 3). Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой - качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3).

В качестве респондентов выступила та же наблюдаемая группа из 42 членов трудового коллектива, что при экспресс-анализе. Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Таким образом, суммарное количество положительных баллов равно 37, причем их распределение тяготеет к показателю «+3», а именно, 35 из 37 опрошенных выбрали именно этот вариант ответа. Двое отметили «-3», это единственное указание отрицательных ответов.

Проведение теста на определение психологического климата в ООО «М-Профиль» позволяет заключить, что общий фон атмосферы в коллективе является благоприятным, способствующим развитию внутригрупповых отношений, высокой результативности совместной трудовой деятельности. Общая тенденция предыдущих двух исследований подтвердилась в тестировании психологического климата группы.

Резюмируя аналитическую работы, необходимо отметить основные особенности социально-психологического климата ООО «М-Профиль» и основные параметры персонала в целом, как определяющую переменную микросреды предприятия:

- низкий коэффициент текучести кадров (0,3);

- 87,3% - доля мужчин в общей структуре персонала ООО «М-Профиль»;

- 74,5% персонала предприятия находятся в возрастном диапазоне от 18 - 35 лет, т.е. в высоко работоспособном возрасте;

- высокий образовательный уровень кадрового состава предприятия;

- 81,8% - доля рабочих в общей структуре персонала предприятия;

- малый стаж сотрудников предприятия (предприятие основано в 2009 г.)

- совпадение статусов формальных и неформальных лидеров в коллективе;

- довольно ровное распределение симпатий и антипатий в коллективе;

- наличие внутригруппового конфликта на монтажном участке предприятия;

- высокий уровень доверия руководству со стороны трудового коллектива;

- высокое значение индекса групповой сплоченности, стремящиеся к 1 для 3 обследуемых участков предприятия;

- полностью положительный тип социально-психологического климата в коллективе по результатам экспресс-анализа;

- общий фон климата в коллективе является благоприятным, способствующим результативности трудовой деятельности.

В этой связи, выделение оснований для разработки проектных мероприятий по формированию благоприятного климата в ООО «М-Профиль» необходимо сфокусировать на следующих основным тезисах:

- конструктивное преодоление конфликта в коллективе;

- позитивное развитие неформальной структуры предприятия в целях налаживания тесных межличностных связей, направленных на эффективное совместное решение производственных задач.

3. Разработка мероприятий по созданию благоприятного социально-психологического климата в ООО «М-Профиль»

3.1 Комплекс мероприятий по формированию благоприятного социально-психологического климата ООО «М-Профиль»

Формирования социально-психологического климата на любом предприятии осуществляется как симбиоз довлеющих факторов макро- и микропорядка. К факторам макросреды относятся: общественная мораль, основные особенности социально-экономической организации общества, степень влияния общественного мнения на принятие государственных (правительственных) решений и законов, уровень гражданского самосознания, политический курс власти, действующее законодательство, система налогообложения, социальные права и гарантии. Все же наибольший практический интерес представляют факторы микросреды, поскольку находятся в поле непосредственного воздействия предприятия, к ним относятся две основным группы переменных: материально-вещественные и социогенные. В контексте проектных мероприятий именно социогенные являются предметом изыскательского фокуса.

В рамках анализа состояния социально-психологического климата ООО «М-Профиль» были полученные сведения об основных социогенных факторах, оказывающих влияние на микросреду предприятия.

Разработка мероприятий по созданию благоприятного социально-психологического климата основывается, прежде всего, на результатах социометрического исследования и экспресс-анализа морально-психологического климата в коллективе ООО «М-Профиль». Предлагаемые меры не должны диссонировать с выявленными проблемами в неформальной коммуникации, а также предусматривают комплексный подход к решению выявленных проблем, обеспечивая планомерный выход из сложившейся ситуации.

К основным итогам анализа социально-психологического климата в коллективе ООО «М-Профиль» можно отнести следующие:

- коллектив является молодым;

- неформальная структура имеет потенциал позитивного развития;

- роли формальных и неформальных лидеров коллектива совпадают;

- общая оценка климата в коллективе полностью положительна.

В силу обозначенных принципов выстраивания мероприятий по созданию благоприятного микроклимата, а также его (микроклимата) особенностей направления совершенствования имеют четкие границы:

- конструктивное устранение конфликтной ситуации на монтажном участке посредством рационального управления этим процессом;

- позитивное развитие потенциала неформальной структуры предприятия;

- реализация программы по сплочению трудового коллектива (teambuilding).

Как было выявлено в ходе социометрического исследования, на монтажном участке наблюдается конфронтация между несколькими членами данной малой социальной группы (Рисунок 5), что определяет негативный характер групповой динамики, затормаживая продуктивное взаимодействие всех членов коллектива. Реструктуризация группы способна коренным образом изменить сложившеюся ситуацию. Таким образом, электросварщика Дурова, являющегося «отвергнутым» (на основании данных социометрического анализа) на монтажном участке поменять местами с электросварщиком производственного участка Ершовым, который в свою очередь имеет аналогичный социометрический статус внутри своей малой группы. В следствие такой перестановки осуществим нейтрализацию своеобразной «оппозиции» в производственной участке, представленной Болотиным и Ершовым.

Частичная реструктуризация отмеченных групп (монтажного и производственного участков), при перемещении местами электросварщиков, осуществима при пристальном внимании со стороны специалиста по кадрам (в штатном расписание предприятия именно эта единица компетентна в данных процессах). На первой стадии адаптации к новым социокультурным условиям к каждому из перемещаемых необходимо прикрепление наставников, представляющих собой «проводников» в неформальную среду конкретной малой группы. В качестве наставников должны выступит люди, обладающие высоким квалификационным уровнем, авторитетом в коллективе, профессиональным мастерством, а также высокими коммуникативными данными. Наиболее подходящими кандидатами на роль наставника в производственном участке подходит мастер участка - Степанов А.Н., чей социометрический статус соответствует «лидеру», а также Уфимцев Р.А. - мастер монтажного участка, обладающий аналогичным социометрическим статусом. Внедрение перемещаемых на новые рабочие места должно проходит с учетом их индивидуальных особенностей, предыдущего опыта на прежних участках внутри ООО «М-Профиль»: конфликтных ситуаций, причин их возникновения. Основной целью наставничества в данном случае является создание благоприятных условий для формирования внутригрупповой коммуникации с непосредственным участием перемещенных электросварщиков. Наставнический подход необходимо реализовывать не более одного месяца, во избежание возникновения у подопечных чувства чрезмерного контроля к их трудовой и поведенческой деятельности. На ряду с этим, наставничество требуется проводить лишь в качестве введения отмеченных сотрудников в социокультурную среду принимающих групп.

Перевод сотрудников с одного участка на другой необходимо обеспечит не только методологически, но и юридически. В этой связи требуется весь пакет документов, необходимый для подобных процедур.

Перевод на другую постоянную работу в той же организации по инициативе работодателя (Ст. 72 ТК РФ), то есть изменение трудовой функции или изменение существенных условий трудового договора, а равно перевод на постоянную работу в другую организацию либо в другую местность вместе с организацией допускается только с письменного согласия работника. При отказе работника от перевода либо отсутствии в организации соответствующей работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 8 статьи 77 ТК РФ [2]. Не является переводом на другую постоянную работу и не требует согласия работника перемещение его в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение этой организации в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения трудовой функции и изменения существенных условий трудового договора [2]. В данном случае, необходимо подготовить приказ по личному составу. Приказы по личному составу документируют процесс движения кадров в ООО «М-Профиль». С этой целью разработана инструкцию, определяющая порядок оформления документов при приеме, переводе, увольнении и учете работников предприятия, а также порядок издания, учета и рассылки приказов по личному составу. Приказами по личному составу в ООО «М-Профиль» документально оформляют:

- прием, перевод на другую работу, увольнение;

- изменение условий труда, присвоение разрядов, классности;

- установление размеров оплаты труда;

- предоставление отпусков;

- командирование сотрудников;

- наложение дисциплинарных взысканий и др.

Каждому оформленному приказу по личному составу соответствует письменное обоснование: заявление работника, докладная записка, акт (например, о нарушении трудовой дисциплины), запрос на перевод работника из другой организации и др.

Личное письменные заявление работников составлены по установленной форме, в которой излагается просьба о приеме на работу, увольнении, переводе на другую вакантную должность или в другую организацию и т.д.

В заявлениях указаны адресат (должность, фамилия, инициалы руководителя организации), текст, личная подпись, дата. На заявлении проставлены резолюция руководителя и отметка о направлении документа в дело.

Приказы по личному составу оформляются и ведутся отдельно от приказов по основной деятельности организации.

Приказы по личному составу оформлены в строгом соответствии с ТК РФ:

- при приеме на работу обязательно указывается установленный размер оплаты труда и условия приема: временно (с…по…), с испытательным сроком (продолжительность);

- при увольнении - причина увольнения (конкретная статья ТК РФ);

- при предоставлении отпуска - его вид, продолжительность, дата начала и окончания;

- при переводе на другую работу - вид перевода (если временный - продолжительность), новая должность и подразделение, причина перевода, изменение оплаты труда;

- при поощрении или дисциплинарном взыскании - причина и вид поощрения или взыскания;

- при командировании - дата, продолжительность и цель командировки, наименование организации командирования.

Распорядительная часть приказов начинается с указания фамилий, имен и отчеств, в ней содержаться точные формулировки решения того или иного кадрового вопроса.

Приказы по личному составу по каждому пункту содержать обоснование, в котором указывают документы, послужившие основой для его издания.

В приказах по личному составу отображена обязательна запись: «С приказом ознакомлен, подпись, расшифровка подписи, дата».

Приказы по личному составу визированы специалистом по кадрам, и руководителями тех структурных подразделений, чьих сотрудников приказ касается.

Индекс приказа по личному составу имеет порядковый регистрационный номер в пределах календарного года и буквенный индекс:

- «л/с» (личный состав);

- «к» (кадры).

Приказы по личному составу регистрируются, рассылаются и формируются в дела специалистом по кадрам. Основания к приказам подшиваются в личные дела. В связи с тем, что приказы о предоставлении отпусков, взысканиях, командировках имеют временные сроки хранения, их формирование производиться отдельно от всех других приказов по личному составу.

Согласно п. 3.5.5 Основных правил работы архивов организаций, одобренных решением Коллегии Росархива от 06.02.02, приказы по основной деятельности ООО «М-Профиль» и по личному составу ведутся отдельно и формируются в разные дела.

Еще одной особенностью групповой динамики, определенной в результате социометрического анализа является совпадение статусов формальных и неформальных лидеров в коллективе, что в большой степени позволяет реализовать позитивное развитие неформальной структуры предприятия. В рамках такого развития лидерам необходимо избрать такую модель поведения, которая позволить в полной мере использовать весь набор инструментов по формированию сплоченного коллектива ориентированного но достижение единой цели - выполнение основных производственных задач посредством реализации собственных потребностей. Речь в первую очередь идет об использовании таких рычагов, как привлечение к решению сложным производственных задач тех членов коллектива, чьи компетенции в этих вопросах наиболее точны. Это позволить повысить ощущение личной значимости тех или иных сотрудников для предприятия, а также задаст тон соревновательности между работниками первичного трудового коллектива, поддерживая желательный уровень здоровой конкуренции между ними.

В целях обеспечения лидеров необходимыми навыками формирования положительной внутригрупповой коммуникации, требуется проведение внепроизводственного обучения в рамках тренинговых мероприятий. Лидерами основных производственных участков ООО «М-Профиль» (монтажный и производственный - основные цеха) являются, как было выявлено в процессе социометрического анализа, мастера участков (Таблица 15, Таблица 16). Тренинговые мероприятия должны быть направлены на развитие в мастерах участков ситуативных лидерских навыков, и формирования соответствующей модели поведения. Проведение тематических тренингов для бюджета предприятия обойдется примерно в 10 тыс. р., при средней цене тренинга 5 тыс. р.

Посредствам демократизации процесса управления обозначится доверие со стороны руководящие состава ООО «М-Профиль» к своим сотрудникам, вызывающее позитивную ответную реакции в адрес администрации. В подобных условиях, наиболее адекватной, выступает ситуативная модель лидерства. Выделение в каждой группе (безусловно, из числа «предпочитаемых») «звеньевых», кто несет персонифицированную ответственность за выполнение тех или иных производственных заданий, позволит локализовать диапазон действий, направленный на интеграцию коллектива. «Звеньевые» будут является основными проводниками обратной связи, что позволит своевременно вносить коррективы в процесс интеграции коллектива, учитывая изменения внутренней среды. Осуществление данного подхода (делегирование части полномочий вниз по вертикали) позволит детерминировать функции большинства членов коллектива внутри неформальной структуры предприятия, которая в свою очередь позволяет достигать поставленных производственных задач. Неформальная организация возникает и существует наряду с формальной. Ей присущи большинство социальных элементов последней, в частности, таких, как система социальных связей, образцов поведения, норм и санкций. Однако есть принципиальное отличие неформальной организации от формальной. Оно состоит в том, что она возникает не по предварительному рациональному замыслу или проекту, а стихийно, сама собой. Причин возникновения неформальных организаций две.

Первая состоит в том, что деятельность работающего индивида нельзя полностью свести в пределы устанавливаемых организацией рамок трудовой деятельности и соответствующих им организационно-трудовых отношений. Выполнение социальной роли работника удовлетворяет, как правило, лишь часть социальных потребностей и интересов индивида. Реализация же остальных нуждается в более широком круге взаимодействий и социальных отношений, в участии, обмене переживаниями, информацией, в разделении чувств и т.п. Возникшая стихийно, сформировавшая собственную индивидуальность неформальная среда нуждается в структуризации, во избежание возникновения конфронтирующей коммуникации, противостоящей формальной среде. В этой связи ориентация на процедуру демократизации является актуальной.

Вторая причина связана с тем, что формальная организация не в силах предусмотреть все ситуации целевого функционирования организации и соответствующие им действия сотрудников. Поэтому у сотрудников трудовых коллективов всегда есть потребность в неформальных взаимодействиях, способствующих выполнению задач формальной организации. Предлагаемые мероприятия по демократизации процессов управления предприятием обеспечат стабильную, планомерную интеграцию членов коллектива, развивая неформальную организацию ООО «М-Профиль», рационализируя в свою очередь эффективность совместного труда.

Интеграция коллектива, или его сплочение, возможно осуществлять в рамках тимбилдинга, получающего все большую популярность в силу эффективности данного метода.

Тренинг командообразования (тимбилдинг, teambuilding,) - социально-психологический тренинг, направленный на упрочение дружеских, неформальных связей, связей взаимопомощи и взаимодействия в рабочем коллективе. Акценты в тренинге командообразования могут быть проставлены как на глубокой проработке полученного опыта или рабочих отношений, так и на развлекательном компоненте (в зависимости от целей заказчика тренинга командообразования). В классическом проведении - в тренинге командообразования акцент ставится на анализе полученного опыта в результате выполнения упражнение и на серьезной проработке рабочих отношений.

Главный актив компании - это ее сотрудники. Как и другие виды активов, он может быть проблемным или надежным. Надежный актив - это всегда команда. Команда имеет перспективы роста - раскрытие потенциала ее участников. Команда защищена - реагирует быстро и адекватно как на внутренние организационные изменения, так и на макро изменения в своем секторе экономики. Команда ликвидна - за счет снижения управленческих расходов и работы на результат.

Тимбилдинг, бизнес-тренинги, активный отдых сотрудников - эффективный инструмент формирования профессиональной команды. Обучение через приключение - это то, что заинтересует сотрудников предприятия и повысит производительность совместного труда и эффективность межличностных отношений. Командообразование (Team building) - это и глубокие тренинговые программы (Team work), и азартные творческие игры (Team spirit), в которых каждый сотрудник предприятия сможет реализовать себя и научиться работать в команде.

Основная цель тимбилдинга - эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Тренинги также являются катализатором развития сформировавшегося коллектива, улучшают эффективность вертикальных и горизонтальных связей, облегчают внедрение нововведений в работу предприятия, повышают лояльность персонала.

Квест-тренинг - обучение командной работе через приключение. Только совместные усилия позволят командам преодолеть трудности и достичь общей цели приключенческого мероприятия. Главной же целью будет позитивный опыт командной работы, сплочение коллектива.

Активный тренинг командного и личностного роста для групп любой профессиональной ориентации, разработанный на основе американского «веревочного курса» («Ropes course»). Проводится для сплочения коллектива с помощью игровых методов формирования компетенций, командного взаимодействия и внутрикомандной работы.

Квест-тренинг и активный тренинг являются видами командных тренингов, основными целями которых являются:

- выработка эффективных навыков коммуникации и обратной связи;

- выработка эффективной групповой тактики стратегии принятия решений;

- возможности для участников попробовать себя в различных ролях в команде;

- сближение и преодоление психологических барьеров между старыми и новыми сотрудниками;

- знакомство участников друг с другом;

- неформальное общение;

- отдых.

Вместе с транснациональными компаниями и западной деловой культурой в Россию пришел тимбилдинг - направление деятельности, формирующиеся на грани ивент-менеджмента и психологии, призванное с помощью специальных тренинговых мероприятий повысить эффективность персонала компании за счет формирования сплоченных и работоспособных команд, нацеленных на совместное достижение результата. Современный teambuilding включает в себя довольно широкий спектр проведения различных форматов мероприятий: от творческих конкурсов до экстрим-программ.

С точки зрения практического воплощение, тимбилдинг включает в себя:

- квест-тренинг - обучение командной работе через приключение. Только совместные усилия позволят командам преодолеть трудности и достичь общей цели приключенческого мероприятия. Главной же целью будет позитивный опыт командной работы, сплочение коллектива;

- активный тренинг командного и личностного роста для групп любой профессиональной ориентации, разработанный на основе американского «веревочного курса» («Ropes course»). Проводится для сплочения коллектива с помощью игровых методов формирования компетенций, командного взаимодействия и внутрикомандной работы (тренинг командообразования, связанный с использованием туристического снаряжения (под жестким контролем специалистов), например: веревки, карабины и т.д. Упражнения часто связаны с взаимопомощью в команде и с личным вызовом для выполняющего упражнение (например, необходимо перебраться со страховкой на большой высоте с одного берега на другой и т.д.). Каждое упражнение анализируется с помощью инструктора)

При чем, каждый из тренингов должен проходит через определенный промежуток времени, в течение которого закончится действие первого, контрольного мероприятия, и возникнет необходимость проведения второго - фиксирующего, закрепляющего результаты первичного. Но возможна и такая ситуация, когда максимально возможная эффективность будет достигнута по итогам первого сплочающего мероприятия.

Основной результат участия коллектива в тренинге командообразования (Team Building) - повышение общей эффективности работы коллектива - этот комплексный результат, складывающийся из влияния различных факторов:

- нормализуется атмосфера и отношения внутри коллектива, сотрудники более продуктивно разрешают конфликтные ситуации;

- участники тренинга по командообразованию (Team Building) получают навыки эффективного общения, учатся налаживать взаимодействие, находить общий язык;

- участники понимают необходимость распределения ролей в команде, учатся использовать ресурсы каждого участника команды;

- повышается уровень мотивации и лояльности к компании;

- уменьшается «текучесть кадров»;

- возникает желание сотрудничать с коллегами по работе, делиться опытом;

- сотрудники более открыто обсуждают проблемы и пути их решения;

- сотрудники учатся анализировать прошлый опыт, делать выводы, учитывать ошибки, использовать ресурсы;

- возникает более четкое понимание целей и задач подразделений и отделов;

- формируются конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;

- возникает понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

- повышается уровень инициативности сотрудников;

- сотрудники учатся слушать и слышать коллег;

- повышается уровень доверия в коллективе.

Ответственность за организацию тимбилдинговых мероприятий необходимо персонифицировать в рамках компетенций специалиста по кадрам ООО «М-Профиль». Тимбилдинг является средне затратным по своей стоимости мероприятием, и его цена варьируется в пределах от 1 тыс. р. / ч. До 1,5 тыс. р. / ч. в зависимости от сложности и целей тренинга. Средняя продолжительность тренинга составляет 5 - 7 ч. Таким образом, конечная стоимость тимбилдингого мероприятия составляет 10 тыс. р. разово, и 20 тыс. р. соответственно, при повторном проведении тренинга. Но как уже отмечалось, вполне вероятен максимально возможный положительный эффект эмоционального сплочения коллектива по итогам первого мероприятия.

Увеличение контактов членов коллектива вне рабочей обстановки позволить наладить между ними положительный межличностный диалог. Таким образом, общая социограмма коллектива ООО «М-Профиль» трансформируется.

Представленная модель (Рисунок 8) носит формализованный характер, на ней отображен общий переход сотрудников, кто имеет социометрический статус «изолированных» для коллектива ООО «М-Профиль», в ранг «принимаемых». «Принимаемые» в свою очередь сместятся в поле «предпочитаемых», что позволит говорит о перспективе карьерного роста и смены лидерского эшелона в зависимости от меняющихся внешних и внутренних условий среды ООО «М-Профиль», с учетом индивидуальных, профессиональных, харизматических качеств этих членов коллектива.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по формированию благоприятного социально-психологического климата устраняют недостатки, выявление при анализе, а также находятся в плоскости выбранного алгоритма формирования микроклимата в коллективе ООО «М-Профиль» посредствам рационализации и оптимизации социогенных факторов микросреды.

3.2 Правовое обеспечение проектных мероприятий

Основными мероприятиями, требующими детальной правовой проработки, являются:

- формирование особенностей формальных межличностных и межгрупповых связей посредствам разработки положения о подразделениях;

- приказы по личному составу (перевод сотрудников из одного подразделения в другое без существенных изменений условий труда).

Положение о подразделении - правовой акт, устанавливающий статус структурных подразделений и иных (коллегиальных, совещательных) органов предприятия (учреждения, организации), их функции, права, обязанности, а также их ответственность.

Положения разрабатываются как для постоянно действующих, так и для временно действующих коллегиальных и совещательных органов.

Положения о подразделениях могут быть:

- типовыми (на их основе разрабатываются конкретные для однотипных структурных подразделений);

- индивидуальными (для конкретного структурного подразделения, комиссии и т.д.).

Положение оформляется на общем бланке предприятия (учреждения, организации) и содержит следующие обязательные реквизиты: наименование предприятия, гриф учреждения, место издания, название вида документа с заголовком по тексту, текст, подпись, визы.

Текст положения о подразделении включает в себя следующие разделы:

- общие положения (приводится полное официальное наименование подразделения и указывается дата, номер и наименование правового акта, на основании которого действует данное подразделение);

- основные задачи (формулируются цели, которых данному подразделению необходимо достичь в своей работе);

- функции (устанавливаются конкретные виды работ);

- права и обязанности (указываются действия, которые обязано выполнять подразделение для осуществления своих функций);

- ответственность (устанавливается дисциплинарная, административная и уголовная ответственность, которую может понести руководитель подразделения);

- взаимоотношения (указываются другие подразделения, с которыми данное тесно сотрудничает; дается краткое описание такого сотрудничества).

Положение о подразделении подписывает руководитель структурного подразделения (руководитель коллегиального или совещательного органа), утверждает руководитель организации.

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе.

Положение о структурном подразделении как раз и является документом, определяющим:

- порядок создания подразделения;

- правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;

- задачи и функции подразделения;

- права подразделения;

- взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

- ответственность подразделения.

Положение о структурном подразделении должно содержать следующие основные пункты:

1 Общие положения.

2 Структура и штатная численность подразделения.

3 Задачи подразделения.

4 Функции подразделения.

5 Права подразделения.

6 Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями предприятия.

7 Ответственность подразделения.

С учетом отмеченных основным пунктов, необходимых для составления положения о подразделении, будет разработано «Положение о производственных участках ООО «М-Профиль», к которым относятся производственный и монтажный участки предприятия. Положение является единым, поскольку каждый из них относится к группе основных цехов, здесь осуществляется последовательный (для данных цехов) процесс изготовления готовой продукции. Как было выявлено в ходе анализа социально-психологического климата, внутри этих производственных подразделений не достаточны сильны эмоциональные связи (в силу молодости коллектива), а процесс их укрепления и развития предполагает развитие формальной организации, на ряду с другими переменными микросреды предприятия (Рисунок 7). «Положение о производственных участках ООО «М-Профиль» непосредственным образом детерминирует процедуры формальных межгрупповых и межличностных связей.

«Положение о производственных участках ООО «М-Профиль».

ООО «М-Профиль», 640007, Курган, пр. Машиностроителей, д. 21 - А, утверждено директором - Варлаковым М.Ю., 15.01.2011 г.

1 Общие положения:

1) производственный участок является самостоятельным структурным подразделением предприятия;

2) производственный участок создается и ликвидируется приказом генерального директора;

3) производственный участок подчиняется главному инженеру)

4) непосредственное руководство производственными участками осуществляет инженер, назначаемый на должность приказом директора;

5) в своей деятельности производственный участок руководствуется:

а) Уставом предприятия;

б) настоящим положением.

2 Структура:

1) структуру и штатную численность производственных участков утверждает директор по представлению специалиста по кадрам, согласованному с главным инженером мастерами участков;

2) производственные участки имеют в своем составе структурные подразделения:

- производственный участок;

- монтажный участок;

3) положения о подразделениях утверждаются директором, а распределение обязанностей между сотрудниками подразделений производится мастером участка.

3 Задачи:

1) выполнение хозяйственных заданий руководства по производству продукции;

2) применение современных технологий;

3) экономия средств предприятия за счет соблюдения технологии производства и сокращения брака.

4 Функции:

1) обеспечение бесперебойного выпуска качественной продукции;

2) оперативно-производственное планирование;

3) выполнение всех работ в строгом соответствии с чертежами;

4) техническими условиями, инструкциями;

5) обеспечение необходимого технического уровня производства;

6) повышение эффективности производства и производительности труда;

7) создание безопасных условий труда и повышение технической культуры производства;

8) рациональное использование производственных ресурсов;

9) сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых;

10) расчет производственных мощностей;

11) составление отчета о загруженности производственных мощностей;

12) участие в разработке и проведении мероприятий по реконструкции и модернизации производства;

13) обеспечение эффективности производства;

14) контроль за соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, санитарных норм;

15) составление отчетов о деятельности участка;

16) проведение инвентаризаций;

17) экономическое обоснование необходимости обновления оборудования участка;

18) составление заявок соответствующим структурным подразделениям предприятия на расходные материалы, хозяйственный инвентарь и оборудование;

19) координация деятельности между структурными подразделениями участка;

20) согласование планов размещения оборудования;

21) организация взаимодействия с научно-исследовательскими институтами, организациями.

5 Права:

1) участвовать в общем планировании деятельности предприятия;

2) вносить предложения по оптимизации и рационализации производственного процесса.

6 Взаимоотношения (служебные связи).

Для выполнения функций и реализации прав производственный участок взаимодействует по следующей схеме.

Таблица 18 - Схема взаимодействия членов производственного участка

Контрагенты	Документы и информация
	Получает	Предоставляет
1	2	3
Главный инженер	Указания о внесении изменений в технологию производства	Отчеты о соблюдении технологии производства
	Чертежи, спецификации	Предложения по совершенствованию технологий производства
	Технологические маршрутные листы для всех этапов производства
Инженер-конструктор	Чертежи деталей и узлов продукции	Замечания по конструкции
	Помощь в освоении выпуска продукции
	Указания о внесении изменений в технологию производства	Отчеты о соблюдении технологии производства
	Чертежи, спецификации	Предложения по совершенствованию
	Консультации
Инженер	Нормы расхода энергии	Отчеты о расходовании энергии
	Инструкции по эксплуатации энергооборудования	Графики производства
		Заявки на отключение
	Графики планово-профилактических работ на энергооборудования	Заявки на разработку электрических схем подключения
	Сведения о качестве продукции	Отчеты о выполнении указаний по улучшению качества продукции
	Консультации по улучшению качества продукции
	Оперативные распоряжения по координации	Графики выполнения работ
		Отчеты о выполнении

7 Ответственность:

1) ответственность за качество и своевременность выполнения функций участков несет мастер;

2) на мастера участка возлагается персональная ответственность за:

- соблюдение действующего законодательства в процессе руководства участком;

- составление, утверждение и представление достоверной информации о деятельности участка;

- своевременное и качественное исполнение приказов руководства;

3) ответственность других работников участка устанавливается соответствующими инструкциями.

Для наиболее эффективного формирования благоприятного социально-психологического климата в ООО «М-Профиль» необходимо нейтрализовать сложившеюся «оппозицию» на производственном участке, а также преодолеть конфликтную ситуацию. Наряду с «Положением о производственном участке ООО «М-Профиль» необходимо подготовить соответствующий пакет документов, обеспечивающий легитимность перемещении двух сотрудников из одного участка в другой. Выше отмечалось, что необходимо поменять местами электросварщиков Ершова А.Г. и Дурова А.В.

Каждому приказу в ООО «М-Профиль» соответствует обоснование, в данном случае, личные заявления переводимых сотрудников.

Предложенный пакет правого обеспечения создает предпосылки легитимности проектных мероприятий, не противоречащий ТК РФ, Уставу ООО «М-Профиль», иным нормативно-правовым актам. Посредством правого обеспечения достигается регулирование формальных межгрупповых и межличностных связей в коллективе ООО «М-Профиль», необходимое для формирования благоприятного социально-психологического климата в срезе социогенных факторов.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Эффективность управления определяется не по приросту частных показателей, а по изменению этого прироста от периода к периоду. При этом наиболее эффективное управление достигается тогда, когда темпы темпов роста показателей результатов опережают темпы темпов роста показателей расходов и ресурсов. Другими словами, оценка эффективности управления отражает тенденцию изменения показателей, насколько замедлился или увеличился рост показателей, либо сократилось (изменилось) снижение их уровней. Управление эффективно, если в каждом периоде работникам управления удается не только сохранить достигнутые положительные тенденции в развитии предприятия, но и исправить негативную тенденцию изменения другой части показателей. Уровни эффективности производства и управления определяются по формулам коэффициентов ранговой корреляции Кэнделла, Спирмена и по результирующему коэффициенту.

Коэффициент ранговой корреляции Кэнделла:

, (5)

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена:

, (6)

где - число нарушенных нормативных отношений темпов роста;

n - число показателей в нормативной системе;

y - разность рангов i-го показателя в фактическом и нормативном упорядочении темпов роста.

Значения К_э и К_к изменяются от -1 до +1. Оценка «+1» соответствует деятельности с наивысшей эффективностью, при «-1» происходит ухудшение абсолютно всех соотношений показателей. Нулевую оценку эффективности получает деятельность предприятия, приведшая к улучшению (ухудшению) половины показателей.

Результирующий коэффициент определяется по формуле:

К_р = [(1 + К_э) + (1 + К_к)]: 4. (7)

В качестве нормативных показателей для предприятия ООО «М-Профиль» группой экспертов были выбраны показатели деятельности предприятия, которые наиболее точно определяют эффективность деятельности организации: выручка и прибыль организации. Данные показатели наиболее важны для организации, им присвоены минимальные нормативные ранги.

При исследовании социально-психологического климата предприятия большое значение имеют показатели: текучесть кадров, социально-психологический климат коллектива, надежность работы персонала. Рост этих показателей является положительным с точки зрения социальной защищенности персонала, но для предприятия это оборачивается дополнительными затратами и снижением прибыли. Поэтому данные показатели имеют самые значительные ранги.

Показатели вписываются в таблицы в порядке возрастания нормативных рангов. Нормативные ранги, как было сказано выше, присваиваются показателям, исходя из рациональных соотношений темпов роста. Фактические ранги присваиваются по принципу: первый - показателю, имеющему наибольший темп роста, второй - показателю, с темпом меньшим, чем у первого показателя, но более высоким, чем у всех оставшихся и так далее. Число перестановок определяется следующим образом.

Для каждого показателя из графы 4 (Таблица 19) подсчитывается количество показателей, которые должны по нормативу идти после него, то есть иметь более значимый ранг, а фактически находятся впереди. Расчеты величин показателей выполняются в форме таблицы 19.

Темпы роста показателей в прогнозируемом периоде были определены расчетно-аналитическим методом, как средняя величина темпов роста анализируемых показателей за рассматриваемый период времени.

Темпы роста показателей с значимыми нормативными рангами являются низкими, а показателей с незначительными нормативными рангами наоборот завышены. На основании данных представленных в таблице 18 определяются коэффициенты ранговой корреляции.

Коэффициенты ранговой корреляции Кэнделла:

Коэффициенты ранговой корреляции Спирмена:

Результирующий коэффициент:

К_р = [(1 + 0)+(1 -0,84)]: 4 = 0,29

Значение К_р = 0,29, можно сделать вывод высокой эффективности предложенных мероприятий.

На основе анализа данных, представленных в таблице 18 следует заключить:

- прогнозируемая выручка ООО «М-Профиль» от основных видов работ возрастет на 295 тыс. р. (109% темпов роста);

- ожидаемая производительность труда возрастет до 63,8 тыс. р. / чел. (109% темпов роста);

- предполагаемая надежность работы персонала составит 133% роста;

- до 130% увеличится в прогнозируемом периоде загрузка персонал по отношению к базисному периоду;

- темпы роста рентабельности персонала составят 109%;

- ожидаемое сокращение текучести кадров на 0,1%.

Ожидаемую эффективность предлагаемых мероприятий необходимо оценивать теми положительными последствиями для коллектива ООО «М-Профиль», которые проявятся по итогам формирования благоприятного социально-психологического климата предприятия:

- эмоциональное единство коллектива;

- снижение значения коэффициента текучести кадров;

- повышение производительности и результативности коллективного труда;

- формирование команды, командного духа;

- снижение затрат на адаптационные мероприятия, повышения эффективности адаптационных рычагов;

- демократизация управленческих процедур, возбуждающая персонификацию ответственности.

Эмоциональное единство коллектива, образующиеся путям формирования благоприятного социально-психологического климата влечет развитие позитивное неформальных межличностных и межгрупповых связей, позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными потерями решать производственные оперативные задачи. Главным образом, эмоциональное единство облегчает процесс взаимоотношений в коллективе между сотрудниками, находящимися в тесной коммуникации, направленной на выполнение групповых функций.

Повышение производительности трудовой деятельности обеспечивается в первую очередь за счет:

- выработка эффективных навыков коммуникации и обратной связи;

- выработка эффективной групповой тактики стратегии принятия решений;

- возможности для участников попробовать себя в различных ролях в команде.

Естественным следствием формирования благоприятного социально-психологического климата в ООО «М-Профиль» является снижение значения коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по причинам положительной моральной и индивидуальной психической идентичности коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких личных и групповых производственных задач, что оказывает существенное влияние на непосредственный личностный успех каждого сотрудника коллектива, повышая его индивидуальную значимость для предприятия, отдельный вклад о общий результат деятельности. Необходимо отметить, что социально-психологический климат в коллективе не единственный решающий фактор, оказывающий влияние на коэффициент текучести персонала, который зависит от уровня заработной платы на предприятии, оказываемых социальных гарантий, некоторых внешних переменных. Поэтому благоприятный социально-психологический климат должен рассматриваться в комплексе с указанными показателями, для снижения значения коэффициента текучести кадров. Однако в процессе анализа социально-психологического климата в ООО «М-Профиль», было выявлено, что по отмеченным показателям, гипотетически повышающими текучесть кадров, у сотрудников недовольств не выявлено, в этой связи возможно утвердить наличие объективной эффективности предлагаемых мер, и их положительных последствий для сведения текучести кадров к минимальному уровню. Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового состава позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет сокращения трат на маркетинг персонала, подбор, адаптацию, психофизиологическое тестирование.

Внутри благоприятного социально-психологического климата в коллективе процессы адаптации протекают значительно быстрее посредствам скорейшего вливания в социокультурную среду предприятия. В этой связи необходимо отметить, что возрастает резерв для профессиональной и организационной адаптации вновь прибывших сотрудников. Однако отмечено, что данные виды адаптации осуществляются эффективней при условии скорейшей интеграции с социокультурной средой, с принятием нового члена коллективом, нейтрализацией психологической и социальной напряженности адаптируемого. Таким образом сокращается весь период адаптации, и сотрудник полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.