Разработка стратегии развития ОАО "ИСС"

Список потенциальных мероприятий достаточно обширен и охватывает практически все сферы предприятия. Отделу маркетинга при реализации конкурентной стратегии отводится значительная роль. Подробнее задачи, стоящие перед отделом маркетинга, описаны в таблице 13.

Таблица 13. Мероприятия

Участие отдела маркетинга на всех этапах реализации стратегии обеспечит ее целостность и ориентацию на рынок.

3.3 Разработка системы стратегических целей предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы остановимся на основных выводах, сделанных в ходе проведенного анализа.

Современная роль аэрокосмической отрасли во многом совпадает с той, которую в середине XIX века сыграли железные дороги и телеграф. Именно с помощью этих «высоких» технологий времен начала промышленной революции была значительно снижена стоимость и оперативность транспортных и информационных коммуникаций, что привело к интеграции национальных рынков различных государств.

В России данный процесс проходит с небольшим запаздыванием по сравнению со странами Запада. Виной тому - череда политических и экономических кризисов, пагубно повлиявших на всю промышленность страны. В связи с этим, коммерциализация космической деятельности в России так же началась с опозданием.

Одним из наиболее перспективных космических проектов РФ является система ГЛОНАСС, прямой конкурент американской системы GPS от компании NAVSTAR.

Другим важным направлением развития космической техники на современном этапе является стремление существенно сократить затраты на разработку и создание космических средств путем микроминиатюризации, внедрения новых технологий и перехода к микроспутникам.

Анализ отрасли позволяет сделать вывод, что большую часть издержек по реализации проектов несет государство, в то время как в распределении доходов от использования гражданского сегмента наряду с госструктурами участвуют частные компании, удовлетворяющие потребности конечных потребителей в спутниковой навигации.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что при существующей ситуации, при которой издержки несет одна сторона, а прибыль получают другие участники, выход продукции авиакосмической на самоокупаемость невозможна. В свою очередь, невозможность самоокупаемости космических программ и проектов «ставит крест» на перспективах коммерциализации космоса.

ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» - одно из ведущих предприятий российской космической отрасли. В ОАО "ИСС" создано более 1160 космических аппаратов для работы на всех типах орбит. Космические аппараты ОАО «ИСС» составляют 2/3 орбитальной группировки России. По состоянию на 1 мая 2009 года, орбитальная группировка космических аппаратов разработки и производства ОАО «ИСС» составляет 70 КА.

В рамках данной курсовой работы была разработана миссия предприятия, которая звучит следующим образом: проектирование, разработка и производство космических аппаратов, способных удовлетворить телекоммуникационные и информационные потребности мирового сообщества.

Анализ внутренней среды ОАО «ИСС» позволяет выделить следующие сильные стороны предприятия:

Опыт и квалификация персонала;

Использование высоких технологий;

Собственные исследования и разработки;

Контроль качества;

Имидж и репутация на рынке;

Постоянное развитие новых продуктов, услуг и рынков.

При этом, предприятие имеет ряд слабых сторон, к числу которых можно отнести:

Состояние производственной базы (требует обновления);

Месторасположение производства (находится на территории закрытой зоны);

Офисы и представительства (помимо головного офиса имеет лишь одно представительство - в г. Москва);

Источники финансирования - предприятие слишком зависимо от госзаказов.

Основными возможностями ОАО «ИСС» являются возможность технического перевооружения производства, возможность появления новых технологий и ноу-хау, рост потребностей в информационных технологиях на фоне всеобщей информатизации общества, а также политика правительства в области космонавтики (ОАО «ИСС» играет значительную роль в реализации сразу двух федеральных программ).

Основными угрозами являются замещающие и конкурирующие технологии - речь идет, в первую очередь, о существующей системе GPS. Другие навигационные системы - европейская Galileo, индийская IRNSS, китайская Compass (Бэйдоу) и японская QZSS в данном случае не принимаются в расчет, так как все они находятся на ранних стадиях разработки, и, кроме Galileo, не являются глобальными. Другой угрозой является экономическая ситуация в стране и мире, которая оказывает прямое влияние на платежеспособный спрос основных потребителей продукции.

Анализ товарного портфеля позволил сделать следующие выводы. Звезды - координатометрические спутники. Дойные коровы - телекоммуникационные спутники. Трудные дети - малые космические аппараты. В дальнейшем, при правильной маркетинговой политике, возможен переход МКА в категорию «Звезды». Портфельный анализ показал, что в настоящий момент в бизнес-портфеле ОАО «ИСС» нет собак, что является положительным моментом.

Таким образом, окончательный список потенциальных мероприятий выглядит следующим образом:

Разработка и внедрение новых технологий для телекоммуникационных спутников, оптимизация производства;

Продвижение координатометрических спутников на новые рынки, участие в проекте Galileo, а также возможное участие в проектах IRNSS, Compass, QZSS;

Формирование спроса на малые космические аппараты на территории РФ, проникновение на международный рынок МС.

Обновление существующей производственно-экспериментальной базы, закупка современного оборудования, реконструкция инженерных сетей;

Участие в выставках, ярмарках, тендерах;

Заключение долгосрочных контрактов;

Проведение НИОКР, сотрудничество с вузами и НИИ;

Проведение ОКР;

Поиск новых рыночных ниш;

Создание предприятия по производству и реализации гражданских ГЛОНАСС-приемников.

Отделу маркетинга при реализации конкурентной стратегии отводится значительная роль. Участие отдела маркетинга на всех этапах реализации стратегии обеспечит ее целостность и ориентацию на рынок.

Разработка системы стратегических целей была произведена на основе метода Balanced ScoreCard с учетом специфика авиакосмической отрасли.

Таким образом можно сделать вывод, что поставленные задачи выполнены, а цель - достигнута.