На некоторых предприятиях рабочим иногда все же позволяют участвовать в решении мелких текущих задач предприятия. Например, им разрешают присваивать разряды, разрабатывать правила внутреннего распорядка, составлять графики отпусков, обсуждать меры по борьбе с выпуском бракованной продукции и т.п. Нельзя сказать, что эти вопросы для персонала не являются важными. В определенной мере они могут способствовать созданию нормального психологического климата в организации. Такая сознательная стратегия поведения руководства по отношению к работникам до некоторой степени снижает возможность возникновения конфликтов как в деловой и профессиональной сфере, так и в межличностном взаимодействии.

Относительно участия рабочих в принятии решений управляющие до сих пор считают, что «пускай рабочий думает, но не решает!». Для руководства предприятия важен не материальный эффект, а психологический, когда информация, предназначенная рабочим, относительно успеха организации ведет к «идентификации человека с организацией», внушая ему чувство партнерства.

Как отмечают современные исследователи проблем психологии организаций профессора Д. Кац и Р. Кан, «Если у рабочих нет известной свободы в решениях, участие может стать неэффективным или превратиться в бумеранг. Если их заставляют тратить время и энергию на обсуждение пустяков, в то время как важные вопросы остаются под запретом, это может их только привести в ярость» [57; 286].

Руководители очень боятся, чтобы работники не выносили за пределы предприятия информацию о делах компании и не передавали бы секреты конкурентам. По этой причине руководители являются монополистами информации, на основе которой принимаются нужные решения.

В истории управления компаниями известны случаи, когда руководство допускало хотя и малое, но все же участие рабочих в выработке решений. Но от этого руководители быстро отказались, поскольку это участие было чревато серьезными отрицательными для производства последствиями. Результатом этого явилось возвращение к прежним авторитарным методам управления.

Многое из того, что знает персонал о работе техники на предприятии, скрывается от руководства, чтобы использовать эти знания в своей «битве» против повышения норм выработки. Между рабочими и администрацией идет нескончаемая «тихая война», которая снижает эффективность деятельности всей организации.

Развитие промышленности привело к тому, что ряд ученых пришел к выводу о том, что социальные конфликты приводят человека к состоянию кризиса личности, к потере смысла, волнению и т.д.

Здесь обнаруживается явная отрицательная связь между урбанизацией общества и психологией человека. Сталкиваясь с трудностями в управлении рабочими, руководители среднего звена пытаются переложить их на плечи мастеров.

Для руководства мастер представляет определенную ценность, поскольку он ближе всех по своему социальному положению приближается к рабочим и поэтому может найти с ними общий язык. Но одновременно с этим мастер предан интересам верхушки предприятия. Умные мастера в случае необходимости находят подход к персоналу. Например, они могут распределить работу таким образам, чтобы она в большей степени соответствовала бы способностям рабочих. Кроме того, мастера разрешают меняться работами при монотонных операциях. От этого рабочие трудятся с большим удовлетворением, а предприятие от этого извлекает дополнительные доходы.

Предприятия вкладывают большие деньги за обучение мастеров, чтобы они вели правильную политику по отношению к рабочим. По рекомендациям психологов, мастерам разрешается иногда делать небольшие поблажки работникам за незначительные нарушения дисциплины, идти на маленькие уступки, чтобы доказать, что о них заботятся, и поэтому они должны отвечать благодарностью мастеру, проявляя положительное к нему отношение.

Однако поведение мастера не является бескорыстным. В неписаные правила его работы, которые нигде не обозначены как функциональные обязанности, входят «донесения» на рабочих об их настроениях. С точки зрения администрации это необходимо, чтобы предотвращать нежелательные социальные действия персонала.

Мастер старается, хотя и не по своей воле, из формального руководителя стать неформальным лидером, чтобы поддерживать положительное настроение к нему членов рабочей группы.

Сторонник Д. Мак Грегора известный социолог Р. Лайкерт большое значение придавал моральному и психологическому климату внутри организации. В этой связи он предлагал строго оценивать «состояние человеческой организации», а также наказывать руководителей, допускающих ухудшение этого состояния на предприятии, предлагая целый ряд специальных мероприятий [41; 357].

Отдельные авторы [22; 234], отмечали, что на предприятиях Запада царит гнетущая атмосфера подслушивания, слежки за работниками и других неблаговидных действий со стороны мастеров, управляющих, психологов и социологов. Система подобных мероприятий серьезно травмирует психику персонала и является одним из факторов - ограничителей деятельности организации.

В рамках современных организаций контактируют между собой не только руководители со своими подчиненными, но и целые группы между собой. Основная цель такого взаимодействия - это получение положительных результатов труда. Контакты между группами носят обязательный характер, связанный с выполнением определенных функций. Так, например, руководители высшего звена управления должны постоянно общаться с аппаратом управления и т.д.

Если говорить о стратегиях поведения групп, то наиболее выгодным для организации представляется умеренное сочетание соперничества и сотрудничества. Меньше всего, хлопот для руководителя представляют такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Там, где ведущей становится стратегия соперничества, могут возникать конфликты, ответственным за устранение которых является руководитель.

Сотрудники Гарвардской школы бизнеса обобщили возможные причины наличия межгрупповых конфликтов, и пришли к следующим выводам, согласно которым их вызывают:

1) существование в разных группах различных целей;

2) неодновременное окончание объема работ в группах;

3) несовпадение индивидуальных и групповых целей;

4) наличие различного количества иерархических уровней в формальных структурах.

Социальные психологи, работающие в многочисленных западных компаниях, считают, что применяемые до сих пор автократические методы в управлении недопустимыми, так как ухудшают мотивацию работников, унижая их человеческое достоинство. Однако многие организации применяют именно такие методы руководства. Для этих организаций характерен жесткий порядок, дисциплина и контроль.

Но эти методы являются во многом вынужденными и «работают» при определенных условиях:

1) если лидер организации обладает абсолютной властью и стремится применить ее на практике;

2) если подчиненные нуждаются в таком лидере в большей степени, чем он нуждается в своих подчиненных, поскольку им нужна помощь такого лидера, его знания, компетентность;

3) если подчиненные усвоили, что нужно ждать соответствующих указаний (на практике они получают такие указания, но их им не разъясняют);

4) если управленческая ситуация требует от руководителя четких и быстрых указаний [60; 125].

Определенный интерес представляет вопрос о том, как сами руководители оценивают самих себя. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что выше всего руководители ценят в себе профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных качеств отступает на второй план, а самокритика отходит на последний, т.е. третий план. Как правило, «плохие», т.е. мало результативные менеджеры характеризуются невысокими профессиональными характеристиками, которые они получают со стороны своих начальников. Но от своих подчиненных руководители отличаются тем, что к ним предъявляется гораздо больше требований в связи с необходимостью решать ряд управленческих задач.

Если говорить об оценке руководителя со стороны подчиненных, то картина резко меняется. В такой оценке на первое место выходят личностные качества, которые в ситуациях общения показывает отношение руководителя к людям, например, о нем говорят: «понятный в общении», «общительный», «внушающий доверие», «отзывчивый» и т.п.

Обращает на себя внимание тот факт, что по мере возвышения статуса руководителя число критических оценок в адрес подчиненных резко возрастает. По всей-вероятности, это можно было бы объяснить тем, что в роли руководителя подчиненные интересуют его только как простые исполнители, в которых он не видит личностей.

Отсюда следует, что интерес руководителя к персоналу заключен в профессионально-деловых качествах работников и к тому же имеет место превалирование негативных оценок подчиненных над позитивными. Это - свидетельство обезличенного взгляда руководителей на персонал. Т.е. индивидуальность работника для руководителя практически не существует. С точки зрения психологии, это можно объяснить наличием определенных стереотипов мышления руководителей и установок, основанных на прошлом опыте его.

Если же руководитель по определенным причинам переходит в другую профессиональную категорию со снижением его статута, то его оценки быстро меняются как по отношению к вышестоящим менеджерам, так и к персоналу. В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведенческие реакции. Например, он будет теперь оценивать, как его нынешний руководитель остается с исполнителями, насколько он к ним внимателен, доброжелателен ли, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оценивает трудовой вклад работников и т.д.

Управленческая практика показывает, что область управления производством для руководителя не представляет для него таких трудностей, какой является область межличностных отношений, область общения всегда остается для него постоянной сферой «неопределенности» в силу своего субъективизма. Именно в ней руководитель чувствует себя не очень уверенно.

Содержание человеческих отношений, психологический климат в группе, стиль руководства и иные социально-психологические феномены для руководителей низового звена управления и персонала являются наиболее значимыми аспектами их трудовой деятельности.

Отрицательным психологическим фактом является непонимание многими руководителями того, что их негативные оценки своих подчиненных снижают личностную самооценку, подрывают веру в себя у исполнителя. После такой оценки работник обычно непроизвольно снижает свою активность в труде, отказывается от инициативы там, где ему это дозволяется, уменьшает производительность труда. В этом случае речь идет о появлении отрицательной мотивации работника.

Положительная мотивация к труду основывается на положительной оценке деятельности работника со стороны, прежде всего, руководителей, как «полномочных представителей» общества с его социальными нормами и ценностями. Руководители на предприятиях, обладая определенным статусом, несут на себе особую морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку своих подчиненных и результатов их труда, от которой в значительной степени зависит трудовая активность работников.

Нарушение взаимодействия руководителей со своими подчиненными старается, как можно дольше не замечать, пока это не станет совсем явным. А до тех пор ухудшение отношения работников к своему труду, рост напряженности в группе и снижение производительности труда будут связывать с какими-нибудь объективными причинами.

Организации, как большие группы людей, существуют по той причине, что люди вынуждены объединиться в группы, чтобы выполнить работу, которая одному человеку не под силу. Таким образом, организация в конечном итоге служит людям. Но если она начинает работать в режиме «сбоев», тогда люди будут вынуждены изменить ее.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод, что сформированный психологический климат коллектива непосредственно сказывается на работе предприятия. Там где благоприятный климат, работники удовлетворены специальностью, организацией производства, заработком. Социально-психологический климат, связанный с моральным сознанием, становится морально психологическим климатом, обеспечивающим взаимопонимание между людьми в коллективе, взаимную симпатию, удовлетворённость трудом, и, как следствие, высокое качество труда.

Глава II Анализ психологического климата в кафе «Галерея» и рекомендации по его совершенствованию

2.1 Общая характеристика кафе «Галерея»

Gallery-cafй (кафе «Галерея») открылось 18 ноября 2006 г. презентацией для узкого круга гостей: руководящего состава компании «Новоторг», дирекции ЦУМа, представителей администрации города и СМИ, а также близких друзей учредителей. Практически все приглашенные оценили сочетание клубной атмосферы и уютного кафе-ресторана. Также впечатляла неординарность подхода в плане дизайнерского оформления. Отныне в кафе посетителей ждет современная европейская кухня.

Кафе находится на цокольном этаже ЦУМа, что на улице Мравьева-Амурского, по которой в течение всего дня наблюдается большой поток пешеходов. Основные посетители в обеденное время - работники близлежащих фирм и магазинов. Для них предлагаются скидки и бонусы. В вечернее и ночное время в кафе царит клубная атмосфера.

Клуб-кафе “Галерея” - отличное место для проведения деловых переговоров, романтических свиданий и встреч с друзьями. Располагающая атмосфера заведения создает ощущение уюта и комфорта. Приятное неназойливое обслуживание, по-настоящему вкусные блюда европейской кухни, музыка в исполнении профессионального Ди-джея - все это, несомненно, привлекает посетителей.

Создание “Галереи” было поручено московскому ресторатору с целью открытия в г. Хабаровске места, в котором создастся ощущение нахождения в Москве. Идея модного и стильного “московского” кафе получилась на 100% благодаря мастерству и умению воплощать грандиозные идеи Сорокина В. А.

В кафе действует возможность резерва столика и система скидок для постоянных посетителей. По пятницам и субботам устраиваются танцевальные шоу и играют известные Ди-джеи города. В дальнейшем планируется организация кейтеринга (обслуживания на выезде).

Во главе кафе стоит руководитель (управляющий), который назначается владельцем (учредителем) для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения.

Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть «проходной» фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решение, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому управляющий и шеф-повар - две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй за кухню.

В соответствии с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления. В подчинении управляющего находятся менеджеры, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, а также технической службой. Шеф-повар руководит работниками кухни - поварами.

Рисунок 1 - Организационная структура Gallery-cafй

Директор (управляющий) Gallery-cafй несет личную ответственность перед владельцем (учредителем) за успешную, эффективную и прибыльную деятельность кафе, а также за поддержание репутации и положительного имиджа заведения.

В должностные обязанности управляющего входят:

- обеспечение конкурентоспособности кафе;

- управление всей деятельностью заведения;

- контроль соблюдения ценовой политики;

- исполнение маркетингового плана организации;

- мотивация персонала;

- организация внедрения инноваций в работу.

Коллектив работников кухни состоит из 16 человек. Для обеспечения эффективной работы которого шеф-повар должен обладать незаурядными управленческими навыками, уметь не только оценить специалиста при его найме на работу, но и выступить в роли наставника, учителя. Более того, в его задачи входит так расставить своих сотрудников, чтобы каждый оказался на своем месте и выполнял работу эффективно.

Основные направления деятельности шеф-повара таковы:

- организация и контроль работы производства;

- формирование меню;

- планирование и отбор необходимого сырья и материалов;

- контроль качества приготовления и подачи блюд;

- проведение тренингов с персоналом производства и зала;

- внедрение изменений в работу производства.

В отличие от руководителя кафе менеджеру зала (метрдотелю) приходится намного чаще общаться с гостями. Так, для метрдотеля очень важно обладание таким качеством, как личное обаяние, а также высоким коммуникативным навыком - умением общаться с гостями. Не менее важны и опрятность и безупречный внешний вид. Если говорить о специальных отраслевых знаниях, то, прежде всего это, конечно, безупречное понимание сервиса и умение организовать четкую работу зала.

Основные задачи менеджера Gallery-cafй:

- встреча и приветствие гостей;

- работа с гостями и персоналом;

- контроль подготовки зала к обслуживанию, использования материально-технических ресурсов и обслуживания гостей;

- проведение кассовых и денежных операций.

Главная задача любого официанта - продавать. Именно от его работы зависит, вернется ли гость в кафе. Официант является последним звеном, непосредственно общающимся с гостем и осуществляющим продажу всей ресторанной продукции. Соответственно, официант может как «вытянуть» некоторые ошибки кухни за счет качественного сервиса и создания дружелюбной и гостеприимной атмосферы, так и, наоборот, свести на нет все усилия кухни. Поэтому менеджмент кафе должен прилагать все усилия к тому, чтобы каждый официант четко знал и выполнял все стандарты сервиса, принятые в Gallery-cafй.

Основные направления деятельности официанта следующие:

- приветствие гостей;

- предложение меню;

- помощь в выборе блюд и напитков;

- прием заказа;

- подача различных блюд и напитков;

- обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания;

- максимально полное удовлетворение запросов гостей.

Профессиональный бармен должен быть человеком, способным почувствовать настроение гостя, понять, на какую тему тому было бы интересно пообщаться в данный момент, и даже угадать, какой именно напиток целесообразно предложить. Часто гости ждут от бармена не только обслуживания, но и понимания, сочувствия, а иногда и совета.

В задачи бармена входит:

- встреча гостей;

- прием и выполнение заказа;

- расчет с гостем;

- обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания;

- оживление обстановки в баре;

- ведение учета и отчетности.

Для эффективной работы работников предусмотрены такие методы стимулирования, как премии, единовременные пособия, скидки.

Помещения, необходимые для функционирования кафе следующие:

гостевые (гардероб, два зала для посетителей, диванная (Chilaud-зона), бар и туалеты);

производственные (горячий и холодный цеха, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды);

административные (кабинет директора и бухгалтера);

складские (помещения для хранения барной и кухонной продукции);

бытовые для персонала (раздевалка, столовая, туалетная комната);

технические (вентиляционная, щитовая, тепловой узел).

В каждом цеху организуют технологическую линию - участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

В заготовочных цехах кафе (доработки полуфабрикатов, овощной) производят механическую обработку мяса, рыбы, птицы, овощей и выработку полуфабрикатов для снабжения ими горячего цеха своего предприятия.

Холодный цех предназначен для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок, сладких блюд и холодных супов. Продукция, используемая для приготовления блюд, перед отпуском не подвергается вторичной тепловой обработке, поэтому в цехе соблюдаются строгие санитарные требования:

- продукты, используемые для приготовления, хранятся в холодильных шкафах или камерах при температуре не выше 6-8Сє.;

- посуда и инвентарь промаркированы и используются только по назначению;

- в соответствии с технологическим процессом четко разграничены рабочие места для обработки сырых и вареных овощей, гастрономических мясных и рыбных продуктов, порционирования блюд и др.;

- соблюдается температурный режим хранения и отпуска холодных блюд (10-14Сє).

Горячий цех является основным цехом предприятия, в котором завершается технологический процесс приготовления пищи: осуществляется тепловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульонов, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодных и сладких блюд. Горячий цех имеет удобную связь с заготовочными цехами, со складскими помещениями и удобную взаимосвязь с холодным цехом, раздаточной и торговым залом, моечной кухонной посуды.

Блюда горячего цеха, выпускаемые в кафе “Галерея” соответствуют требованиям государственных стандартов, стандартов отрасли, стандартов предприятия, сборников рецептур блюд, и вырабатываются по технологическим инструкциям и картам, технико-технологическим картам при соблюдении Санитарных правил для предприятий общественного питания.

Производственная программа горячего цеха составляется на основании ассортимента блюд, реализуемых через торговый зал.

Горячий цех оснащен современным оборудованием: тепловым, холодильным, механическим, а также плитами, жарочными шкафами (пароконвектоматами), электрофритюрницами, холодильными шкафами, производственными столами и стеллажами.

Овощной цех имеет удобную связь с холодным и горячим цехом, в которых завершается выпуск готовой продукции.

Технологический процесс обработки овощей состоит из сортировки, мытья, очистки, доочистки после механической очистки, промывания, нарезки.

Оборудование для овощного цеха подбирают по нормам оснащения в зависимости от типа и мощности предприятия. Основным оборудованием являются производственные столы, столы для доочистки картофеля, моечные ванны, подтоварники для овощей.

Рабочие места оснащаются инструментами, инвентарем для выполнения определенных операций.

В овощном цеху выделяют линию обработки картофеля и корнеплодов и линию обработки свежей капусты и других овощей и зелени. Оборудование ставится по ходу технологического процесса

В кафе организован цех доработки полуфабрикатов, которые предприятие получает от промышленных и заготовочных предприятий в виде мяса крупными кусками, рыбы специальной разделки охлажденной и мороженой, тушек кур и цыплят.

В цеху организованы отдельные рабочие места для доработки мясных полуфабрикатов, полуфабрикатов из птицы, рыбы.

Из оборудования в цеху доработки полуфабрикатов установлен универсальный привод для рыхления, измельчения мяса и выполнения других операций. Кроме механического оборудования в цехе находится холодильное оборудование, моечные ванны, производственные столы, передвижные стеллажи.

Субпродукты поступают на предприятие в виде сырья. В цеху доготовки полуфабрикатов предусмотрено отдельное место для их обработки.

Для обработки домашней птицы, поступающей от промышленности, также организовано отдельное рабочее место. Приготовление полуфабрикатов из птицы осуществляется на рабочем месте, где используют моечные ванны, производственный стол.

Учитывая специфический запах рыбных продуктов, приготовление порционных полуфабрикатов осуществляют на отдельных производственных столах. Кроме раздельного оборудования выделяются отдельные инструменты и разделочные доски, маркированные для обработки рыбы.

В цеху доработки полуфабрикатов применяются настольные мясорубки.

Моечная кухонной посуды предназначена для мытья кухонного и разделочного инвентаря (котлов, кастрюль, противней, и др.), инструментов.

Помещение моечной имеет удобную связь с производственными цехами (холодным, горячим). В помещении моечной устанавливаются подтоварники для использованной посуды, стеллажи для чистой посуды и инвентаря, моечные ванны с тремя отделениями - для замачивания, мытья и дезинфекции.

Моечная столовой посуды предназначена для мытья и дезинфекции посуды, используемой для подачи блюд и напитков посетителям (тарелки, соусники, кувшины, бокалы, чашки, приборы).

Персонал в количестве 52 человек (если не брать в расчет такие ключевые должности как директор, бухгалтер и шеф-повар) работает по графику - два через два. Смена состоит из менеджера, бармена, 5 официантов, 4 поваров, посудницы и уборщицы. Рабочий день начинается в 8:00 - для дневной смены, в 20:00 - для ночной.

Приготовление зала к обслуживанию осуществляется утром дневной сменой и поддерживается в течение всего дня. Ответственный за порядок и наличие инвентаря у персонала - менеджер.

Подготовка зала к приему посетителей включает:

контроль помещений на наличие дефектов и грязи (мебель, пол, подоконники и т.д.);

подготовка всего необходимого к работе (наличие достаточного количества салфеток, разносов, приборов, наполненных солонок и перечниц и т.д. - для работы официантов; необходимого количества сигарет, посуды, алкоголя - для работы бармена; средств для чистки и уборки и инвентаря - для уборщицы и посудницы);

прием товара в бар старшим барменом, на кухню - поваром-бригадиром;

контроль соблюдения персоналом установленных стандартов одежды, внешнего вида и личной гигиены;

контроль качества продукции (кондитерские и хлебобулочные изделия, скоропортящиеся продукты).

Все внимание персонала сосредотачивается на госте, как только он перешагнул порог заведения. Менеджер провожает гостя к столику, знакомит с меню и винной картой. В это время официант, прикрепленный к данному столу, готовит все необходимое для работы (приборы, салфетки и др.). Профессиональный официант невооруженным взглядом легко определит готовность гостя сделать заказ. При приеме заказа, официант проконсультирует по любым вопросам, касающихся способа и времени приготовления блюд и напитков, возможных изменений в составе под вкусовые предпочтения клиента и др. Любое уважающее себя заведение должно быть готово к исполнению всевозможных желаний гостя.

В ходе наблюдений за работой обслуживающего персонала, было замечено, что многие официанты не знакомы с рецептурой блюд и способом приготовления. Объяснить это можно двумя причинами. Первая - шеф-повар не считает нужным рассказывать официанту о блюдах. Вторая - экономия денег на приготовлении блюд для пробы их официантами. Именно такая «экономия», как правило, оборачивается значительным ухудшением уровня сервиса.

Стандарт обслуживания Gallery-cafй определяется как комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые гарантируют установленный уровень качества всех проводимых операций. Стандарт обслуживания имеет ряд критериев: время обслуживания посетителей, система работы с жалобами и претензиями; наличие информационно-рекламных материалов; время ожидания ответа по телефону; порядок оплаты и т.д.

Сегмент кафе “Галерея” на рынке города - это, в основном, “золотая молодежь” и люди с доходами “выше среднего”. Основными их потребностями являются отдых и развлечения.

Прямым и серьезным конкурентом можно было бы назвать круглосуточное кафе “Шоколад”.

К косвенным конкурентам можно отнести кафе («Че Гевара»), рестораны, ночные клубы («Infinity») и развлекательные центры («Пул»).

Преимущества кафе “Галерея” от конкурентов:

- местонахождение в самом центре города на красной линии;

- круглосуточный режим работы;

- дорогой и необычный дизайн;

- качественная итальянская кухня (продукты из Италии, Москвы, Греции);

- два больших отдельных зала и «челаут»-зона;

- 100 посадочных мест;

- комфортные кресла и диваны;

- эксклюзивные продукты (форель, сибас, мраморная говядина, салаты “руккола” и “романо”, бальзамик, кондитерские изделия).

В перспективе развития предприятия, помимо организации новых форм обслуживания, планируется осуществлять яркие и запоминающиеся мероприятия по привлечению внимания общественности, СМИ и укреплению позиций на рынке (дегустации вин, показы одежды, выставки художников и т.д.). Также в планах создание не одного кафе под маркой Gallery-cafй.

Меню - это одна из тех вещей, которые видит каждый гость, оно создает первое впечатление о кафе. Если первое впечатление положительное, это поможет гостю сохранить хорошее настроение, а если и дальше все пойдет как надо, то, возможно, он посетит заведение еще раз.

Меню кафе “Галерея” включает: блюда европейской кухни (преобладает итальянская), элитные вина, эксклюзивные кондитерские изделия, оригинальные чаи, интересно приготовленные алкогольные коктейли.

Таблица 1. Экономические показатели продукции

Как видно из приведенной таблицы, торговая наценка составляет 200-300%. Такая норма прибыли обычна для заведений подобного уровня и позволяет предприятию нормально функционировать.

Объем сбыта при круглосуточном режиме работы кафе составляет:

1. при заполняемости на 20-40% в будние дни (12.00 - 15.00) около 20% от среднемесячной прибыли;

2. при заполняемости на 100% по посадочным местам в вечернее время (20.00 - 04.00) около 80%:

На сбыт продукции (услуг) влияют факторы микросреды и макросреды.

Таблица 2. Факторы микросреды, влияющие на сбыт

Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом:

1) наладить контакты с новыми посетителями;

2) постоянный поиск новых связей и поддержание их с постоянными гостями;

3) постоянный контроль качества услуг;

Таблица 3. Факторы макросреды, влияющие на сбыт

Анализируя все вышеизложенное, можно прийти к выводу, что для эффективного функционирования кафе “Галерея” необходимо расширять ассортимент оказываемых услуг, повышать качество услуг и привлекать новых клиентов.

2.2 Анализ социально-психологического климата коллектива кафе «Галерея»

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Проанализируем использование социально-психологических методов в кафе “Галерея”.

Были изучены два направления:

1) способ утверждения авторитета руководителя на предприятии;

2) чего ждут подчиненные от своих руководителей.

В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий выбраны следующие альтернативные переменные:

ь определение дистанции с подчиненным (утверждение иерархии / сглаживание иерархии);

ь принятие решений (единоличное/комплексное);

ь проведение решений в жизнь (приказ/разъяснение);

ь текущий контроль (постоянная проверка/доверие);

ь способ организации труда (функциональное разделение взаимозаменяемость);

ь степень формальности отношений (чисто служебные/ доброжелательные товарищеские);

ь вовлеченность в проблемы подчиненных (только служебные/ служебные и полуслужебные).

Для построения модели используем следующий подход:

Классификация стилей руководства (по К. Левину, 30-е годы):

- автократический (авторитарный, директивный);

- демократический (коллегиальный);

- либеральный (попустительский, невмешивающийся).

Типичные алгоритмы поведения руководителей, характерные для названных выше стилей руководства, представлены в Приложении 4.

Результаты по определению того или иного стиля управления отражены в таблице 4.

	Считает, что использует	Мнение подчиненных	Результаты наблюдения
Генеральный директор	Руководитель-автократ	Руководитель-автократ	Руководитель-автократ
Менеджер по питанию	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ
Менеджер по технической части	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ	Руководитель-демократ
Менеджер по организационной работе	Руководитель-либерал	Руководитель-автократ	Руководитель-автократ

Таблица 4. Результаты тестирования по определению того или иного стиля управления

Итак, руководителя-автократа отличает чрезмерная централизация власти, предпочтение административных методов управления, единоличное решение большинства вопросов без предварительного обсуждения в коллективе, сознательное ограничение контактов с подчиненными, монополия на информацию, нетерпимость к чужому мнению.

Для руководителя-демократа характерно привлечение подчиненных к процессу разработки альтернативных вариантов решения проблемы, стремление к делегированию полномочий, поощрение инициативы снизу, уважительное отношение к подчиненным, предпочтение методов социально-психологического воздействия на работников.

Руководителя-либерала отличает отсутствие размаха деятельности, безынициативность, ожидание указаний сверху, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность, слабый контроль за деятельностью подчиненных.

Таким образом, у генерального директора могут быть расхождения в вопросах управления персоналом с менеджером по организационной работе, что может отразиться на атмосфере в коллективе.

В целом полученные результаты свидетельствуют, что данному вопросу внимание не уделяется, так как в основе лежит результат работы, а не способы его достижения.

Были проведены дополнительные исследования утверждения авторитета руководителя на предприятии методом опроса, в итоге определена оценка характеристик генерального директора и менеджера по организационной работе. Результаты отражены в таблице 6.

	Директор	Менеджер по организационной работе
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Таблица 6. Оценка руководителей подчиненными

Следовательно, человеческий фактор усиливает позиции генерального директора.

Опрос относительно эффективности стиля управления представлен в таблице 7.

Показатели	Менеджер по организационной работе	Менеджер по питанию	Менеджер по технической части
Стиль управления	Автократ	Демократ	Демократ
Желание достигнуть результата	Есть	Есть	Есть
Производительность труда	Высокий	Высокий	Средний
Удовлетворенность стилем управления	Нет	Да	Да

Таблица 7. Определение эффективного стиля управления менеджеров по организационной работе и менеджера по питанию кафе «Галерея»

Исследования показывают, что менеджер по организационной работе не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню зрелости группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает на основе изучения и использования методик социально-психологического климата в группе.

Вторым направлением исследования определялось, чего ждут подчиненных от своих руководителей.

Для проведения данного исследования была подобрана анкета (Приложение 5), с помощью которой был опрошен коллектив кафе (55 чел.). После чего был произведен анализ полученных данных.

Анализ полученных данных. Социально-производственные отношения на предприятии и морально-психологический климат любого коллектива формируются под влиянием двух групп факторов, которые можно обозначить как внешние и внутренние.

В анализе данных, полученных по результатам опроса, основной акцент сделан на группе внутренних, а именно производственных факторов, которые характеризуют реальное положение каждого работника непосредственно в условиях трудового процесса.

Данные, полученные в ходе анкетирования, позволили разделить коллектив на следующие социально-демографические группы:

· до 25 лет (41%); 25-29 лет (34%); 30-39 лет (11%); 40-49 лет (3%);

· со средним специальным образованием (47%); высшим (27%); средним (23%);

· стаж работы на данном предприятии: работают с открытия (более полугода) 22%, от 2 до 4 мес. 41%, менее чем 2 мес. 34 %.

В таком сочетании работников разного возраста и с различным трудовым стажем просматривается элемент преемственности и сменяемости кадрового состава подразделения.

Блок “Что вы цените в своей работе?” Важное место в системе функционирования любого коллектива отводится мотивации деятельности и, в частности, удовлетворенности выполняемой работой. При ответе на вопрос “Что вы больше всего цените в своей работе?” мнения респондентов распределились следующим образом:

Из приведенных данных следует, что работники больше всего ценят хороший коллектив и интересный труд и лишь затем - заработок и надежное место работы. Это позволяет сделать вывод о том, что при стремлении наладить дружеские отношения и творческом подходе к делу материальные стимулы не имеют первостепенного значения либо недостаточны.

Блок “Мотивы неудовлетворенности”. Рассмотрим, как распределились ответы на вопрос о мотивах неудовлетворенности.

Полученные результаты указывают на неудовлетворенность, в первую очередь по причине слабого материального стимулирования, далее идут неудовлетворительные условия труда, отсутствие перспектив продвижения и возможности проявить себя. На основе этих данных можно сделать выводы о том, что люди желают иметь большее вознаграждение за труд, улучшить условия труда и техническую оснащенность рабочих мест, а также о наличии работников, готовых к продвижению, но “засидевшихся” на одном месте. И, безусловно, о постоянном желании людей “всегда иметь больше”.

В целом 73% опрошенных удовлетворены коллективом, в котором работают; 6% вообще безразлично, в каком быть коллективе.

В блоках “Отношение к работе”, ”Желание сменить работу”, “Возможность раскрыть свои способности” мнения распределились следующим образом:

· основная часть респондентов (39%) отмечают, что “работа интересна, но зарплата не устраивает”;

· 19% считают, что “хороша любая работа при высокой зарплате”;

· для 16% “и работа интересна, и зарплата устраивает”;

· 14% опрошенных объясняют свое отношение интересом к работе как таковой;

· 66% не желают менять место работы, 31 % - хотели бы, но при этом опасаются, что другого места не найдут;

· 49% считают, что выполняют работу достаточно хорошо, лучше не требуется;

· треть опрошенных может выполнять работу еще лучше, “когда это потребуется для предприятия”;

· 6% могут выполнять работу еще лучше, “когда их об этом попросят”;

· 7% - “когда есть настроение”;

· у 4% - “нет ни желания, ни возможности” делать работу еще лучше;

· для 44% опрошенных выполняемая работа дает возможность раскрыть свои способности, реализовать себя как личность.;

· 39% считают, что на данной работе возможности для раскрытия способностей ограничены.

Но в целом подавляющее большинство опрошенных удовлетворены собственным вкладом в общее дело. При этом разброс мнений по данному параметру показывает наличие нереализованного потенциала работников. Среди причин чувства неудовлетворенности в процессе производства выделяются:

· трудности с выполнением работы “так, как хочется “(31%);

· отсутствие поддержки руководства (23%).

Блок “Суждения о связи жизни с работой”. В суждениях о связи жизни с работой 30% опрошенных работников придерживаются взгляда, что “многое в их жизни и в жизни семьи связано с этим предприятием”, остальные мнения распределились следующим образом:

31% - не представляют жизни без работы,

18% - в другом месте лучше,

14% - жизнь и работа мало связаны.

Разница в оценках своей жизни и работы демонстрирует субъективные ощущения людей, что не менее значимо для решения производственных задач. Различия во взглядах не снижают значения личной мотивации и ее связи с выбором с места работы.

Блок “Причины возникновения конфликтов”. Возникновение в коллективе производственных трудностей треть респондентов (33%) объясняют объективными причинами на уровне отрасли и вышестоящих органов; но более половины опрошенных (52%) склоняются к субъективным, в частности, объясняя это “нерадивым отношением многих работников к своим обязанностям” (31%) и “низким уровнем руководства в коллективе” (21%). Отдельные респонденты подкрепляют свои ответы высказыванием: “руководство думает только о себе”.

Такие данные говорят о том, что больше трудностей возникает именно из-за субъективных причин, т. е. личных качеств, характеров, склонностей, настроений и желания или нежелания работать половины опрошенных. А это те показатели, которые могут поддаваться коррекции путем дополнительного стимулирования, обучения, поощрения или же наказания.

Сплоченность коллектива определяется высоким уровнем взаимной привязанности членов трудового коллектива и характеризуется такими показателями, как сотрудничество, взаимопомощь, взаимная ответственность, психологическая совместимость.

Блок “Что вы можете сказать о коллективе, в котором работаете?”

При ответе на этот вопрос мнения опрошенных разделились следующим образом:

· коллектив не отличается большой сплоченностью, но и особой разобщенности нет (47 %);

· коллектив дружный, сплоченный (31 %);

· коллектив разбит на группировки (19 %).

психологический климат коллектив



По мнению 41% участников опроса, конфликты в коллективе возникают “иногда” или “очень редко” (соответственно 41 и 34%). Но равное количество (по 11%) считают, что конфликты возникают довольно часто или, что их не бывает никогда.

На вопрос о причинах возникновения конфликта в отдельных высказываниях респондентов отмечаются “несогласованность в решении вопросов, возникающих в процессе работы”; “личные отношения с руководителем смены”.

Обобщая разброс мнений по данному показателю, хотелось бы отметить, что выполнение любой работы связано с проявлением индивидуальности человека, особенно в процессе межличностного взаимодействия. Кроме того практика показывает, что элемент сравнения при выполнении работы, ее распределение между членами коллектива, а также субъективная оценка вклада каждого приводят к определенной разобщенности в целом. Это закономерно, так как осознание единства коллектива происходит через призму личного восприятия, обусловленного теми или иными чертами характера.

На сплоченность коллектива влияет множество факторов и, в частности, система информирования, то есть доведение общеколлективных целей, заданий до каждого работника.

Недавно объединенный коллектив исследуемого кафе существует как формально созданная структура. Люди еще довольно разобщены, но продолжается процесс формирования деловых взаимоотношений, в котором роль первого руководителя должна быть более заметна.

По мнению почти половины опрошенных (вопрос №8), создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе зависит от деятельности непосредственного руководителя (16%) и администрации (24%). Реально же формированием внутриколлективных отношений, по мнению 34% респондентов, занимаются сами члены коллектива, а 27% кажется, что этим не занимается никто.

Работа руководителя по формированию деловых отношений заключается в соблюдении психологических требований, касающихся подбора, расстановки и воспитания кадрового состава коллектива; но нужно учитывать совместимость и “срабатываемость” людей.

Блок “Виды стимулирования”. В системе мотивации ключевое место отводится такому аспекту трудовой деятельности как признание и вознаграждение.

По результатам опроса, 60% респондентов не удовлетворены системой признания и вознаграждения, а 36% опрошенных всем довольны. Это напрямую связано с формированием благоприятной атмосферы в коллективе. Среди наиболее распространенных видов стимулирования труда участниками опроса названы: различною рода премии, доплаты и надбавки (51%); 29% отмечают предоставление путевок на лечение и отдых; 17% - вынесение благодарности. В то же время на вопрос “Удовлетворяет ли вас размер вашего заработка?” лишь 17% ответили “да”, а 31% удовлетворены “не совсем”. Половину опрошенных существующая зарплата не удовлетворяет.

В целом же неадекватная оценка затрат труда снижает удовлетворенность от выполняемой работы и заинтересованность в конечных результатах. Субъективный характер личной удовлетворенности работников, связанной с признанием и вознаграждением, создает самую большую трудность в управленческой деятельности руководителя. При этом, если воздействовать на работника только материальным поощрением, то эти средства довольно быстро перестают оказывать необходимое влияние. Это связано с тем, что справедливость зарплаты обычно определяется не только через количество и качество труда, но и в процессе непрерывного сравнения своего заработка и оплаты других людей и групп. Анализ данных показывает, что большая группа моральных стимулов, способствующих мотивации, слабо задействована.

Блок “Осведомленность и вознаграждение”. Причастность к делам предприятия не только активизирует деятельность работников, но и повышает удовлетворенность от выполняемой работы. По данным опроса 56% респондентов отметили, что не осведомлены о возможностях предприятия и его перспективах, а 23% затруднились ответить на этот вопрос. Лишь 19% считают, что они в курсе дел своего предприятия.

Разброс мнений по этому вопросу показывает, что в управленческом воздействии на членов коллектива остается незадействованным такой важнейший стимул, как личная сопричастность общему делу и ответственность за выполнение стоящих перед коллективом задач. Пока большинство ограничивается просто желанием иметь рабочее место. Но для получения руководителем объективных данных о развитии корпоративных отношений необходимо мониторинговое изучение общественного мнения работников. Это позволит внести существенные коррективы в работу с членами коллектива, избежать серьезных конфликтов и недоразумений, связанных с “неточностями” в субъективном восприятии мнения других. Результаты опросов помогают руководителю быть чувствительнее ко всему происходящему в коллективе, улучшают его психологическую наблюдательность.

Выводы и рекомендации. Анализ результатов второго направления исследования показал, что коллектив предприятия организован, члены коллектива сознательно относятся к выполнению управленческих решений. Но, тем не менее, чувствуют себя социально незащищенными (67%) и опасаются потерять работу (63%). Основываясь на результатах проведенного социологического исследования, для повышения эффективности функционирования трудового коллектива были даны следующие рекомендации:

1. Особый акцент сделать в области признания и вознаграждения, так как, по мнению членов коллектива, зачастую отсутствует адекватная оценка их труда как со стороны коллег по работе, так и со стороны руководства. Сочетание моральных и материальных стимулов будет способствовать большей самоотдаче работника и реализации его потенциальных возможностей. Для этого была разработана новая система мотивации работников в условиях деятельности данного предприятия.

2. Разработка и внедрение системы мотивации работников будет благоприятно воздействовать на коллектив. Из результатов исследования видно, что в подразделении недостаточно реализуются элементы мотивации труда. Отмечались: слабость материальных стимулов (51%), неудовлетворительные условия работы (27%) и отсутствие перспективы продвижения (20%). Вместе с тем, для половины опрошенных работа дает возможность раскрыть свои способности - реализовать себя как личность. При всей предоставляемой самостоятельности в выполнении задач, поставленных руководителем, 31% опрошенных отмечает, что им трудно работать “так, как хочется”.

3. Для максимальной отдачи было рекомендовано использовать знания и умения сотрудников в соответствии с полученными в учебных заведениях образованием, специальностью и специализацией. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций снижал интерес к труду, что, в конечном счете, вело к падению результативности, некачественному выполнению работы. Дабы сократить такой разрыв, автором разработаны новые должностные инструкции по каждой должности кафе «Галерея».

4. Проведенными исследованиями установлена прямая зависимость самочувствия людей в сфере труда от используемых руководителем методов воздействия на коллектив. Оптимален вариант, когда принимаемые решения разделяются и поддерживаются всеми членами коллектива. Это так называемый демократический стиль руководства, который опирается на сотрудничество посредством достижения взаимопонимания, особенно при принятии и реализации рискованных управленческих решений.

5. В дальнейшем руководству необходимо обратить внимание на поведение работников, как в сфере повседневного труда, так и в момент особого сплочения коллектива - ради достижения целей предприятия.

6. Рекомендуется проведение периодической оценки имеющегося кадрового состава, что не только дает возможность более полно учитывать индивидуальные и профессиональные качества работников, но и определять пути эффективного использования их потенциала.

7. Необходимо непрерывное обучение специалистов по особо разработанным планам повышения квалификации для конкретной специальности и должности - с момента поступления их на работу и в период всей производственной деятельности.

8. Уделять больше внимания молодым и перспективным работникам (в первую очередь официантам и поварам). Это - один из сильнейших стимулов роста профессионализма и мобилизации сил, к тому же удовлетворяющий взаимным интересам работника и предприятия.

2.3 Предложения по совершенствованию социально-психологического климата коллектива

Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по нескольким направлениям в зависимости от отрицательно влияющих факторов:

- улучшение условий труда. Необходим факторный анализ применительно к конкретному рабочему месту. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат;

- совершенствование стимулирования труда. Сложное и противоречивое влияние оказывает на социально-психологический климат действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневыми моментами в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.