Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и пере-грузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и по-зволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности произ-водственного персонала к численности управленческого персонала, ха-рактеризу-ет их влияние на производительность труда. Социально-психологи-ческий климат в коллективе - важный социальный показатель, позволяющий судить о мо-тивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Оче-видно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особен-ностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в усло-виях динамичного развития предприятия.

Балльная оценка эффективности работы организаций.

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактиче-ски достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации заключаются в следующем Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2001.- №10. -С. 90-92.

.

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных пока-зателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, исполь-зование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Част-ные показатели определяются по результатам выполнения экономических и соци-альных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые ко-эффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность эконо-мического или социального показателя в общей совокупности показателей эффек-тивности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, ха-рактеризующих эффективность работы персонала; выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы; определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности); обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности ра-боты персонала; проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетности, положе-ний об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура пока-зателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определе-нии весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы.

Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).

В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель органи-зации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями.

Зарубежные компании используют критерии оценки, сведенные в табл. 1.

Таблица 1Количественные и качественные критерии оценки эффективности предприятия

Количественные
Доля рынка Удовлетворенность работников Рост объем а продаж Чистая прибыль Дни, потерянные из-за забастовок Курс акций Уровень затрат эффективности производства Норма дивидендов Уровень затрат н эффективности сбыта Доход в расчете на акцию Текучесть кадров Прибыль на капитал Невыходы на работу Выплаты по ценным бумагам
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение количества опасностей Использование возможностей

Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответству-ющих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стра-тегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.

1.3. Оценка результатов развития персонала

В основном, оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организа-ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого-вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол-нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само-уважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко-водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола-гают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведу-ющего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо-ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра-тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно-сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь-ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар-ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж-но вести к аналогичному поведению и в будущем.

Инфор-мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше-нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хоро-шей работе.

Рассмотрим эффективность оценки результатов деятельности персонала.

В одном иссле-довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. - М.: Экономика, 2000. - С. 78.

. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни-ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы-вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту-пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо-статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи-ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»³⁰. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстанов-ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо-ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон-нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух офи-циальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необхо-димо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколь-ко дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновре-менно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельно-сти, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надеж-ность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, кото-рые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусто-ронний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обя-занностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа-ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руково-дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе-ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта-ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст-венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники мини-стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо-ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе-ние, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управлен-ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело-вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе-мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор-динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп-равленческой иерархии.

1.4. Кадровая политика в организации - основа развития персонала

Кадровая политика на предприятии включает следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализа-ция поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов пос-троения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных тех-нологий и методов работы с людьми.

В прежние годы ей в значительной мере была присуща политичес-кая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержа-нии и определении. "Кадровая политика - это генеральное направле-ние в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важ-ных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период"

Переход к рыночной экономике существенно меняет основопола-гающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию тру-дового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы со-вмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с одноз-начным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и об-стоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойствен-ные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

-требования производства, стратегия развития предприятия,

-финансовые возможности предприятия, определяемый ими допус-тимый уровень издержек на управление персоналом,

- количественные и качественные характеристики имеющегося пе-рсонала и направленность их изменения в перспективе и др., ситуация на рынке труда (количественные и качественные ха-рактеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающий-ся уровень заработной платы,

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

-требования трудового законодательства, принятая культура ра-боты с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она пред-ставляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это зна-чит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изме-нением тактики предприятия, производственной и экономической си-туации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентиро-ваны на учет интересов персонала и имеют отношение к организа-ционной культуре предприятия (фирмы).

Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы свя-зано с определенными издержками для предприятия, кадровая полити-ка должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Кадровая политика включает в себя следующие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философию предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, основы коллективного договора. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориенти-ровалась бы на получение не только экономического, но и со-циального эффекта при условии соблюдения действующего законодате-льства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, про-цедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осущес-твлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается ка-дров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориен-тируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

На рис. 2 показана модель формирования кадровой политики в организации.

Рис. 2. Модель формирования кадровой политики организации

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образова-нию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенап-равленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определен-ной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на пред-приятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

-отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Таким образом, содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к испо-лнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодей-ствия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспек-тиву, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное реше-ние кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели развития персонала предприятия.

1.5. Стратегия развития персонала организации

Развитие персонала -- непременный объект управле-ния организацией и вместе с тем составная часть системы уп-равления ее персоналом.

Термин «развитие» означает не что иное, как изменение, точнее -- процесс изменений. Но не всякое изменение понима-ется как развитие, в частности к нему не относятся изменения в процессах функционирования (к примеру, голод -- сытость), поскольку они обратимы; изменения, вызываемые стихийными катаклизмами (землетрясения, ураганы, наводнения), так как они случайны; изменения без отчетливой направленности, при-водящей предмет или явление к новому качественному состоя-нию (количество -- качество). Иными словами, развитие -- это необратимое, закономерное, целенаправленное изменение, пе-реход от простого к сложному, от низшего к высшему, некий прогресс, поступательное движение по восходящей линии: Од-нако возможно и попятное движение, изменение по нисходя-щей линии, т.е. регресс.

Применительно к обществу в целом развитие персонала представляет собой ее переход от менее зрелого состоя-ния к более высокому уровню.

Развитие отдельной организации означает измене-ние к лучшему в ее среде, достижение желаемых пере-мен в условиях труда, быта и досуга работников. Соответственно, основными целями развития персонала организации являются:

* совершенствование структуры персонала, его де-мографического и профессионально-квалификационного со-става, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;

* улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, ох-раны труда и безопасности работников;

* обеспечение социального страхования работников, соблюде-ние их прав и социальных гарантий;

* стимулирование средствами как материального вознагражде-ния, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;

* создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и друж-ной работе, раскрытию интеллектуальных возможностей и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворен-ности совместным трудом; рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продук-тах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Развитие среды организации, следовательно, выражается как в форме объективных процессов -- в связях между людьми по поводу их жизненных условий, труда, быта и досуга, так и в субъективном, осознаваемом виде -- в явлениях психо-логической атмосферы, межличностных отношениях и нравствен-ных оценках. Взятое же в целом развитие коллектива объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие активность че-ловека, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к рабо-те, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные уста-новки персонала.

Изменение осуществляется, в частно-сти, путем управленческого воздействия на составляющие ее компоненты. Управление, как известно, есть свойство, элемент, функция любой организованной системы. Оно предназначено сохранять структуру и поддерживать установленный режим функционирования этой системы, обеспечивать соответствующими средствами достижения поставленных перед нею целей.

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают написанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организа-ция должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового дого-вора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей запол-нять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и само-уважению. Про-движение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руко-водство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного испол-нения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не распола-гают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предо-ставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра-тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно-сти невозможно принять обоснованное решение.

Подготовка руково-дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе-ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта-ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст-венности и продвижения по службе.

Подготовка управлен-ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело-вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе-мым методом является ротация по службе. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор-динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под-разделений.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Таким образом, для развития потенциала персонала используют следующие методы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Успешная программа по развитию персонала способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала.

2. оценка финансово-хозяйстенной деятельности ОАО «йошкар-олинский молочный комбинат»

Общая характеристика предприятия

В 1996 году Йошкар-олинский молочный комбинат был переименован в ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Акционерное общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, имеет гражданские права и обязанности, круглую печать, бланки, эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности предприятия являются:

1. Производство пищевых продуктов на основе переработки молока и сливок.

2. Разработка, внедрение, производство, реализация конкурентоспособной пищевой продукции.

3. Торгово-закупочная деятельность.

4. Оптовая и розничная торговля с использованием сети своих магазинов.

5. Предоставление консультационных услуг, рекламная и информационная деятельность.

6. Организация и проведение выставок, ярмарок и т.п.

7. Транспортно-экспедиционные услуги.

8. Внешнеэкономическая деятельность.

9. Проведение монтажных, пусконаладочных и ремонтно-строительных работ.

Уставный капитал предприятия составляет 109725 рублей. Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные и именные акции в количестве 21945 штук, номинальной стоимостью 5 рублей каждая. Все акции выпущены в бездокументарной форме.

Увеличивается за счет переоценки основных фондов предприятия, проводимых в соответствии с решением Правительства Российской Федерации.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» получает сырье от хозяйств районов Республики Марий Эл. Молоко доставляется по графику. При составлении графической доставки молока, учитывают: время дойки, оснащенность хозяйств техническими средствами для хранения сырья, удаленность хозяйства от предприятия, наличие транспортных средств и состояние дорог.

Расчет с хозяйствами за сданное молоко производят по срокам в зависимости от качества молока. Цены устанавливают в расчете на базисную жирность 3,6%. Хозяйствам, доставляющим молоко своим транспортом, доплачивают за доставку от фермы до предприятия. Расчеты за транспортные расходы ведут исходя из фактической массы груза, расстояние - по соответствующим единым тарифам на автоперевозки.

Колхозам и совхозам отпускается сыворотка, полученная при производстве нежирного творога.

Специализируется предприятие, в основном, на производстве масла и молока. Но наиболее трудоемкой является цельномолочная продукция, сюда входит: снежок, йогурт, сырки сладкие, кефир, творог нежирный, мороженое, сыры плавленые. Кроме вышеперечисленной продукции, выпускается молоко фляжное и фасованное в пакеты, сметана фляжная и фасованная в стаканчики. Кисломолочная продукция отпускается населению, детским и лечебным учреждениям города Йошкар-Ола.

Наибольшим спросом в республике используется нежирная продукция: кефир, творог, молоко. Масло и сухие продукты (сухое обезжиренное молоко и сухое цельное молоко) отправляются, в основном, за пределы республики.

Для обеспечения стабильной работы основного производства на комбинате создан ряд вспомогательных служб. Котельная снабжает все производство паром и горячей водой. Здесь заняты операторы котельных установок и слесаря. Компрессорный цех вырабатывает холод, так как очень важно в молочном производстве быстро охладить сырье и готовую продукцию. Здесь работают машинисты АХУ (аммиачно-холодильных установок). Во вспомогательном корпусе расположены цеха КИП и А (контрольно-измерительных приборов и автоматики), электроцех, ремонтно-механическая служба. В цехах основного производства к ведущим профессиям относятся: аппаратчик, маслодел, изготовитель закваски, оператор диетпродукции, изготовитель сметаны, творога, мороженого.

На предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» имеется своя организационная структура (рис. 3).

Тип структуры - линейно-функциональная, т.е. это структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения и функциональные - рекомендуемые для исполнения.

Ключевой фигурой управления предприятия является его лидер - генеральный директор. Деятельность директора заключается в решении задач общественного характера, основанная на интегральной информации, поступающей как от информационных систем, персонала компании, так и от внешней среды. Все бремя ответственности за сочетанием дел в компании полностью лежат на нем.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества.

Высшим органом управлением предприятием является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров. На нем решаются вопросы об избрании совета директоров, ревизионной комиссии общества, утверждается годовая отчетность, предлагаемая советом директоров, годовая отчетность общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров в соответствии с уставом общества избирается ревизионная комиссия.

58

120

Постановка организационно-технической работы в организации осуществляется по четырем ступеням: определяется качество молока, приемщик проводит прем молока, на этом этапе молоко определяется на масло и молоко (в детские учреждения, столовые, школы, больницы), молоко поступает в компрессорный цех, где вырабатывается холод для производственных нужд. Для производства сливок, пастерилизации молока, молоко поступает в котельную, где вырабатывается пар.

Многогранная деятельность предприятия находит свое выражение в системе экономических показателей. Строительное предприятие, как правило, является многоотраслевым, поэтому для оценки его работы необходимы синтетические показатели, отражающие взаимосвязь внутри отдельной отрасли и между отраслями. Данную задачу можно решить только на основе стоимостных показателей. Показатели, позволяющие в целом охарактеризовать экономический процесс, называют основными экономическими показателями. Они обеспечивают количественную и качественную характеристику процесса производства.

Основные показатели, характеризующие деятельность предпри-ятия за период 2001-2003 годы, представлены в таблице 2.

Таблица 2 Комплексная оценка деятельности ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»

Показатель	Ед. измере ния	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение
					тыс. руб.	тыс. руб.
					02/01	03/02
1. Показатели затрат (производственный потенциал)
Среднегодовая стоимость ОПФ	тыс. руб.	49644,5	51601	54185,5	1956,5	2584,5
В т.ч. среднегодовая стоимость активной части	тыс. руб.	20735	21589	23311,5	854	1722,5
Среднегодовая численность, всего	чел.	241	237	250	-4	13
В т.ч. производственно-промышленный персонал (ППП)	чел.	233	229	241	-4	12
Из них:
рабочих	чел.	155	154	162	-1	8
инженерно-технических работников (ИТР)	чел.	48	47	50	-1	3
служащих	чел.	30	28	28	-2	0
Фонд оплаты труда, всего	тыс. руб.	5520	7595	9849	2075	2254
ППП	тыс. руб.	5335	7363	9509	2028	2146
рабочих	тыс. руб.	3527	4839	6023	1312	1184
ИТР	тыс. руб.	1115	1564	2247	449	683
служащих	тыс. руб.	693	960	1239	267	279
Материальные затраты на ТП	тыс. руб.	91333	114400	149677	23067	35277
Себестоимость по ТП	тыс. руб.	104463	132055	169093	27592	37038
2. Показатели использования трудового потенциала
Коэффициент износа ОПФ		0,49	0,48	0,46	-0,01	-0,02
Фондоотдача ОПФ		2,15	2,84	2,8	0,69	-0,04
Фондоотдача активной части ОПФ		5,15	6,79	6,5	1,64	-0,29
Среднегодовая выработка на одного работника	тыс. руб.	458,8	640,9	629,9	182,1	-11
Среднегодовая выработка на одного рабочего	тыс. руб.	689,67	953,09	936,03	263,42	-17,06
Материало-емкость	руб.	0,87	0,92	1,07	0,05	0,15
Затраты на руб. ТП	руб.	0,836	0,837	0,84	0,001	0,003
3. Показатели эффективности хозяйственной деятельности
Производство продукции ТП	тыс. руб.	106900	146777	151637	39877	4860
Реализация продукции	тыс. руб.	102012	141056	150829	39044	9773
Балансовая прибыль	тыс. руб.	485	12698	-773	12213	-13471
Чистая прибыль	тыс. руб.	400	8681	-	8281	-8681
Показатели окупаемости затрат		0,0038	0,084	-
Показатели рентабельности продаж		0,0039	0,0726	-
Показатели доходности капитала:
рентабельность всего капитала		0,0013	0,29	-
рентабельность собственного капитала		0,016	0,073	-
рентабельность перманентного капитала		0,016	0,073	-
рентабельность заемного капитала		0,066	1,79	-
4. Показатели финансового состояния
К. абсолютной ликвидности		0,06	0,29	0,2	0,23	-0,09
К. текущей ликвидности		1,54	2,25	2,11	0,71	-0,14
К. автономии		0,8	0,83	0,86	0,03	0,03
К. обеспеченнос-ти собственны-ми оборотными средствами		0,39	0,57	0,54	0,18	-0,03
К. обеспечен-ности		0,39	0,57	0,54	0,18	-0,03
К. маневреннос-ти собственных оборотных средств		0,16	0,26	0,19	0,1	-0,07
К. маневреннос-ти функциональ-ного капитала		1,49	1,07	1,07	-0,42	0
К. оборачивае-мости капитала		5	5	4	-	-1
К. оборачивае-мости оборот-ных активов		11	12	11,5	1	-0,5
К. соотношения заемных и собственных средств		0,24	0,20	0,16	-0,04	-0,04

Следующим этапом является более детальный анализ всех технико-экономических показателей, представленных в таблице.

Анализ производства и реализации продукции

Основной задачей промышленного предприятия является наиболее полное обеспечение спроса высококачественной продукции. Темпы роста объемов производства, повышение её качества непосредственно влияют на величину издержек, также прибыль и рентабельность, поэтому анализ работы промышленного предприятия начинается с изучения показателей выпуска продукции.

Основные показатели объема производства: валовая и товарная продукция. Валовая продукция - стоимость всей произведенной продукции, выполненных работ, включая незавершенное производство, обычно выражается в сопоставимых ценах. Товарная отличается от валовой тем, что в неё не входят незавершенное производство и внутрихозяйственные обороты, выражается в оптовых ценах, действующих в отчетном году, т.к. реализованная продукция может определяться по отгрузке или по оплате и включает стоимость реализованной продукции отгруженной или оплаченной покупателями.

Анализ начинается с изучения динамики выпуска продукции и её реализации, и рассчитываются базисные и цепные темпы роста, при этом объем производства должен быть выражен в сопоставимых ценах, за основу которых принимается цена базисного года.

Таблица 3Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Год	Объем производства продукции, тыс. руб.	Темп роста, %	Объем реализации	Темп роста, %
		Базисные	Цепные		Базисные	Цепные
2001	106900	100	100	102012	100	100
2002	146777	137,3	137,3	141056	138,3	138,3
2003	151637	141,8	103,3	150829	147,8	106,9

Из таблицы видно, что за три года объем производства возрос на 41,8 %, а объем реализации на 3,3%. Если за 2001 и за 2002 гг. темпы роста производства и реализации продукции примерно совпадали, то за последний год темпы роста реализации значительно выше темпов производства, что свидетельствует о снижении остатков нереализованной продукции на складах предприятия.

Таблица 4

Анализ состава и структуры выпуска продукции

Вид продук-ции	2001 год	2002 год	2003 год
	Тон.	%	тыс. руб.	%	Тон.	%	Тыс. руб	%	Тон.	%	Тыс. руб	%
Масло	1260	83,3	70560	91,2	1168	81,4	68912	89,6	1317	81,7	79020	89,3
Сметана	252	16,7	6804	8,8	267	18,6	8010	10,4	295	18,3	9440	10,7
Итого	1512	100	77364	100	1435	100	76922	100	1612	100	88460	100
Вид продук-ции	отклонение 2002 / 2001	отклонение 2003 / 2002
	тонн	%	тыс. руб.	%	тонн	%	тыс. руб.	%
Масло	-92	-1,9	-1648	-1,6	149	0,3	10108	-0,3
Сметана	15	1,9	1206	1,6	28	-0,3	1430	0,3
Итого	-77	-	-442	-	177	-	11538	-

По данным таблицы видно, что в 2002 году объем производства масла уменьшился на 92 тонны, вследствие чего товарная продукция уменьшилась на 1648 тыс. руб., в 2003 году объем производства масла увеличился на 149 тонн, вследствие чего товарная продукция увеличилась на 10108 тыс. руб.

Таблица 5Анализ структуры продукции на ее выпуск

Вид продукции	Цена за кг.	Выпуск продукции	Структура продукции
	2001 г	2002 г	2003 г	2001 г	2002 г	2003 г	2001 г	2002 г	2003 г
Масло	59	60	62	1260	1168	1317	83,3	81,4	81,7
Сметана	27	30	32	252	267	295	16,7	18,6	18,3
Итого	86	90	94	1512	1435	1612	100	100	100
Вид продукции	Выпуск продукции в базовых ценах	Изменение выпуска за счет структуры
	2001 г	2002 г при структуре 2001 г	2002 г	2003 г при структуре 2002 г	2003 г	2002 г	2003 г
Масло	74340	70520,5	68912	77417,7	77703	-1608,5	285,3
Сметана	7560	7191,8	8010	8995,1	8850	818,2	-145,1
Итого	81900	77712,3	76922	86412,8	86553	-79,03	140,2

Общее изменение выпуска продукции под влиянием структуры в 2002 году - на -79,03 тыс. руб. произошло за счет уменьшения выпуска более дорогой продукции (масла -1608,5 тыс. руб.); за счет увеличения доли более дешевой продукции (сметаны 818,2 тыс. руб.).

Общее изменение выпуска продукции под влиянием структуры в 2003 году на 140,2 тыс. руб. произошло за счет доли более дорогой продукции (масла на 285,3 тыс. руб.); за счет уменьшения доли более дешевой продукции (сметаны на 145,1 тыс. руб.).

Таблица 6 Анализ факторов, изменяющих объем реализации

Показатель	Реализовано продукции	Отклонение тыс руб.	Отклонение, %
	2001	2002	2003	2002 2001	2003 2002	2002/ 2001	2003/ 2002
Остаток товара на начало года	9295	11590	11730	2295	140	124,69	101,2
Товарная продукция за год	106900	146777	151637	39877	4860	137,3	103,3
Остатки товара на конец года	10341	15210	13100	4869	-2110	147,1	86,1
Реализованная продукция	102012	141056	150829	39044	9773	138,3	106,9

Объем реализованной продукции увеличился в 2002 году на 39044 тыс. руб. за счет влияния следующих факторов: за счет увеличения товарной продукции на 39877 тыс. руб.(37,3 %); за счет увеличения остатков на начало года на 2295 тыс. руб., при этом отрицательно повлияло увеличение остатков товара на конец года (4870 тыс. руб.).

Объем реализованной продукции в 2003 году увеличился на 138,3 тыс. руб. за счет влияния следующих факторов: за счет увеличения товарной продукции на 4860 тыс. руб. (3,3 %); за счет увеличения остатков товара на начало года на 140 тыс. руб.(1,2 %). На объем реализованной продукции в 2003 году оказало положительное влияние сокращение остатков товара на конец года на 2110 тыс. руб.

Анализ эффективности использования материально-технических и трудовых ресурсов предприятия