Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

Основные конкуренты предприятия - ОАО «Звениговский молочный комбинат», ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов», ОАО «Оршанский молочный завод», ОАО «Сернурский сырзавод».

Построим профили конкурентоспособности продукции предприятий-конкурентов (табл. 32).

Таблица 32 Профиль конкурентоспособности масла сливочного

Характеристики	Балльная оценка
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Вкусовые качества							жх
2.Внешний вид						ж	х
3.Цена					ж	х
4.Престиж предприятия				жх

ж - ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов»

х - ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»

Средние баллы конкурентоспособности предприятий показывают, что больший балл имеет ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

В ходе анализа конкурентоспособности масла сливочного, выпускаемого анализируемым предприятием и его конкурентом определено, что масло ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» несколько более конкурентоспособно по сравнению с продукцией основного конкурента.

Однако конкурентные преимущества не слишком большие, конкурент имеет отлаженную технологию, основные фонды, занимает значимую долю рынка. Поэтому существует необходимость развития конкурентных преимуществ далее.

Снижение цены на товары ниже не рационально, т.к. предприятие имеет невысокий уровень рентабельности и может испытывать после этого финансовые затруднения. Поэтому предприятию нужно обеспечить получение целевой прибыли. В ряде случаев предусматриваются дифференцированные скидки.

Ставя перед собой долговременные задачи, ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» стремится быть лидером по доле рынка, который оно охватывает своими товарами. С этой целью в расчете на высокие прибыли в пер-спективе можно снизить текущие цены на некондиционные товары и увеличить цены на высококачественный и свежий товар.

Предприятием выбран прямой канал, используется собственная торговая сеть. В то же время производится отгрузка продукции оптовым и розничным торговцам. Таким образом, одним из направлений совершенствования деятельности фирмы в современных условиях является использование многоканальных маркетинговых систем, предполагающих движение товаров к различным потребителям одновременно различными путями.

Инструментами конкурентной борьбы на рынке молочной продукции являются качество продукции, цены, дизайн упаковки, гарантии и реклама.

Целями рекламной кампании предприятия являются: формирование у потребителя определенно-го образа фирмы; формирование потребности в данном товаре; стимулирование сбыта това-ра; ускорение товарооборота; стремление сделать данного потреби-теля постоянным покупателем данного товара, постоянным клиентом фирмы; формирование у других фирм образа надежного партнера.

Предприятию необходимо рекламировать свою продукцию и ее качество, объясняя по-купателям преимущества своей продукции перед продукцией других предприятий.

Образ производителя экологически чистых продуктов создает предприятию в сознании потребителей образ, побуждающий обратиться именно к этому предприятию, стимулирует сбыт продукции.

При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.

При анализе внутриотраслевой конкуренции определим степень ее интенсивности как среднюю. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов - сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Эти трудности изначально ставят его в невыгодное положение как с точки зрения цены, так и издержек по сравнению со «старожилами отрасли».

Выявив ближайших конкурентов, необходимо исследовать, что движет ими и их действия. При анализе необходимо изучить характеристики и возможности конкурентов. Этот анализ имеет исключительно важной значение, поскольку раскрывает источники и уровень конкурентных преимуществ, достигнутый потенциал и способность его реализовать. Текущее положение конкурентов можно оценить как стабильное. Увеличение спроса в отрасли позволяет конкурентам усиливать позиции на рынке.

Рассмотрим конкурентные стратегии конкурентов. Первая - это стратегия фирмы, которая решила завоевать сегмент рынка наименее обеспеченных и менее требовательных покупателей, что связано со снижением платежеспособного спроса потребителей. Благодаря низким издержкам в отрасли, предприятия либо производят массовую дешевую продукцию с высокой прибыльностью, либо получают большую прибыль при невысокой прибыльности и ценах, неприемлемых для менее эффективных конкурентов. Другие предприятия, ориентированные на рыночные условия, при том же уровне цены стараются улучшить параметры товара или придать ему новые свойства. Данная стратегия направлена на создание у покупателей представления о существенных отличиях данного товара от товаров конкурентов.

Вторая стратегическая группа конкурентов придерживается конкурентной стратегии, которой соответствует ситуация, когда фирма тратит средства на улучшение товара, но при этом пытается получить за него на рынке и более высокую цену. Эффект от данной стратегии с позиции объемов продаж зависит от наличия на рынке группы покупателей, готовых платить такую цену за более совершенный товар. Что касается отечественных потребителей, то такая комбинация свойств товара и цены оказывается привлекательной для очень малого числа обеспеченных покупателей.

Для ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» на рынке разумным является принять стратегию снижения цены без ухудшения экономической ценности товара. Проводить такую конкурентную стратегию ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» может, поскольку низкие издержки предприятия обусловлены конкурентными преимуществами высокого порядка - применением наиболее совершенной технологии производства, обеспечивающей снижение издержек. Реализация данной стратегии улучшит конкурентную позицию фирмы на рынке и рост продаж.

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.

Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии.

Поставщики взаимодействуют с предприятиями, оказывая на них непосредственное влияние. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» использует как прямой метод закупки товаров (предполагающий установление прямых связей с предприятиями), так и косвенный (предполагающий покупку и продажу товаров через торгово-посреднические операции, на основе специального договора с торговым посредником). Система заказов производителям продовольственных товаров, действующая в ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» представляется необходимой в условиях рыночных отношений, особенно при организации прямых хозяйственных связей между поставщиками (изготовителями) и покупателями товаров.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» получает сырье от хозяйств, следующих районов: Медведевского, Волжского, Звениговского и др., а также всех хозяйств города Волжска и Йошкар-Олы. Молоко доставляется по графику. При составлении графической доставки молока, учитывают: время дойки, оснащенность хозяйств техническими средствами для хранения сырья, удаленность хозяйства от предприятия, наличие транспортных средств и состояние дорог.

Расчет с хозяйствами за сданное молоко производят по срокам в зависимости от качества молока. Цены устанавливают в расчете на базисную жирность 3,6%. Хозяйствам, доставляющим молоко своим транспортом, доплачивают за доставку от фермы до предприятия. Расчеты за транспортные расходы ведут исходя из фактической массы груза, расстояние - по соответствующим единым тарифам на автоперевозки.

На предприятии осуществляется строгий контроль за поступлением сырья на переработку, соблюдением технологического процесса на всех стадиях производства, что позволяет выпускать продукцию, соответствующую нормативно-технической документации и отвечающую медико-биологическим требованиям и санитарным нормам, безопасную для здоровья покупателей, а также вырабатывать конкурентоспособную продукцию как в Республике Марий Эл, так и за ее пределами.

Подобно поставщикам, покупатели в большей или меньшей степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли.

Основными покупателями продукции предприятия являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в Республике Марий Эл. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

Изучая покупателей, следует выяснить следующие его характеристики:

географическое положение - Республика Марий Эл;

юридический статус - юридические лица, физические лица;

вид деятельности юридических лиц - индивидуальные заказчики, предприятия, продающие аналогичные виды товаров, прочие организации;

размер потребителей юридических лиц - крупные, средние, мелкие;

статус пользователя и приверженность предприятию - постоянные потребители предприятия, постоянные потребители конкурентов, «странники», покупающие как ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», так и у конкурентов, потенциальные пользователи;

уровень информированности покупателя - средний.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Для обеспечения сравнимости информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Отличие анализа внутренней среды от анализа конкурентов состоит в возможности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ использования потенциала организации должен включать все сферы деятельности организации. Задача анализа состоит в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние.

Чтобы оценить место, которое занимает наше предприятие в рыночной конкурентной борьбе, его силы и слабости, используется следующая анкета (приложение 3). Заполнение данной анкеты производилось методом экспертной оценки.

Как видим большинство оценок находится в диапазоне 2-3 баллов. Присутствуют оценки лидера -1. Все это свидетельствует о том, что ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» по всем выше приведенным показателям находится на уровне, выше среднего.

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Если ситуация на рынке такова, что способствует реализации его сильных сторон, у предприятия появляются возможности, шансы укрепить свои позиции. И, наоборот, если изменения на рынке связаны с его слабыми сторонами, предприятие сталкивается с риском, угрозами. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 33.

Таблица 33 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производство	Возможность расширения производственных мощностей Система контроля запасов, оборот запасов Расположение и использование мощностей Эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта, эффективная система контроля качества	Недоступность сырья, отношения с поставщиками Наличие вредных производств Недостаточная загруженность мощностей
2. Кадры	Кадровая политика Опыт Квалификация сотрудников	Устаревшая система управления персоналом и стимулирования труда Невозможность контро-лировать перепады в найме рабочей силы
3. НИОКР	Наличие хорошей материальной и финансовой базы для ведения НИОКР	Ориентация НИОКР на текущие нужды производства
4. Маркетинг	Ценовые преимущества на внешнем и почти монополия на внутреннем региональном рынке Номенклатура товаров и потенциал расширения	Нет ориентиров на организацию эффективного сбыта на внешних рынках Невозможность собирать необходимую информацию о рынке
5. Организация	Квалификация, способности и интересы высшего руководства Организационный климат	Недостаточная организация системы коммуникаций Не разработана система стратегического планирования
6. Финансы	Эффективный контроль за издержками Возможности бартера Развитые инвестиционные возможности	Недостаточная гибкость структуры капитала Стоимость капитала по сравнению с отраслевой Отношение к налогам

Итогом анализа внешней и внутренней среды является таблица, отражающая угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа. Технология его проведения предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис. 8.

	Возможности 1. Направление политики правительства на развитие рыночных отношений 2. Выход на новые рынки 3. Ускорение роста рынка	Угрозы 1. Неплатежи 2. Высокие налоги 3. Нестабильность в обществе 4. Высокий уровень конкуренции
Сильные стороны 1. Возможность расширения мощностей 2. Ценовые преимущества 3. Восприимчивость к новым разработкам 4. Хорошая материальная база для НИОКР	I Сила и возможности	II Сила и угрозы
Слабые стороны 1. Слабое представление о рынке 2. Нет ясных стратегических направлений 3. Низкий уровень маркетинговых исследований	III Слабость и возможности	IV Слабость и угрозы

Рис. 8. Матрица SWОТ

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы. В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий. I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке. II поле - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. III поле - стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. IV поле - стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, оптимизация налоговых платежей, развитие системы управления персоналом и стимулирования труда.

По данным рис. 8 можно сделать определенный вывод о слабых и сильных сторонах ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Сильной стороной здесь является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий и использовании высококачественного сырья значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

В результате данного исследования можно придти к выводу, что позиции ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие производства и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке: 1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров; 2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров; 3 позиция - последователь; 4 позиция - первопроходец.

ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при массовом, крупносерийном производстве и низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты. Относительная доля расходов на НИОКР высокая.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий. В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.

В данное время положение ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Особое место при формировании стратегии занимает ее тип. Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии. Для предприятия ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» является удержание завоеванных позиций на рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в молочной продукции.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение производственных мощностей, а, следовательно, рост объемов выпуска продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции на основе внедрения новых технологий, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

3.2. Анализ структуры персонала предприятия

Рассмотрим структуру персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.). Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодей-ствие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется пра-вами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной орга-низационной структуры.

Изменение условий производственной деятельности, необходи-мость адекватного приспособления к ней системы управления сказы-ваются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, методах, функциях, организацион-ной структуре), которая порождена необходимостью и закономернос-тями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворе-нием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных от-ношений, широким использованием новейших достижений НТР. Все это требует от промышленных фирм адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и науч-но-техническом процессах. Поскольку задача организационной структуры состоит в обеспе-чении достижения стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организа-ции и соответственно созданная структура должна обеспечить выпол-нение этих планов.

Структура аппарата управления предприятием дает представле-ние о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура - это не застывшая форма. Поско-льку организационные структуры основываются на планах деятельнос-ти предприятия, то существенные изменения в планах могут потребо-вать и изменений в структуре управления.

Структура управления ОАО «Йошкар-Олинский молочный комбинат» - линейно-функциональная (рис. 3). Руководителем предприятия яв-ляется директор. Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.

Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных орга-нов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого производственного или управленческого под-разделения находится руководитель, который наделен всеми полномо-чиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководите-ля передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для вы-полнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководи-теля - своего непосредственного начальника. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Во главе каждого производственного или управленческого под-разделения находится руководитель, который наделен всеми полномо-чиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководите-ля передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для вы-полнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководи-теля - своего непосредственного начальника.

Руководитель среднего уровня возглавляет отдельное подразде-ление, работники которого выполняют комплекс производственных фу-нкций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной орга-низационно-производственной единицы. На этом уровне уже происхо-дит деление руководителей на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые - только за определенную функцию. К функциональным руководителям относятся начальник бухгалтерии, технического отдела и других подобных подразделений. Функциональные руководители среднего уровня - главный бухгалтер.

Руководитель верхнего уровня - линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом - директор ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Он ответственен за определенные направления деятельности, такие как управление пер-соналом, маркетинг, управление производством, управление финанса-ми и пр. Как правило, на этом уровне определяются цели организа-ции, общая структура управления и стратегические планы.

Руководители верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, со-циологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Подобные структуры управления позволяют сосредоточить уси-лия большого числа специалистов требующегося профиля на ускорен-ное решение отдельных, наиболее сложных проблем в первую оче-редь - технических).

Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Организации, в которых руководство высшего звена остав-ляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Степень централизации ва-рьируется по организации, где большая часть (если не вся) полномо-чий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на выс-шем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется низшим уровнем управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полно-мочий. Поэтому любая организация может быть названа централизова-нной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа-циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» является централизо-ванной структурой управления.

В пределах своей компетенции директор ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», являясь ру-ководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет пол-ную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверен-ности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», заключает договора, выдает доверенности, откры-вает в банке счета ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат». В пределах своей компетенции издает при-казы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Коммерческий директор определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный инженер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Совершенство организационной структуры управления предприятием во многом зависит от профессиональной и квалификационной грамотности кадров. Качественный анализ структуры аппарата управления представ-лен в таблице 34.

Таблица 34Структура специалистов аппарата управления по уровню образования

Наименование структурного подразделения	Всего работников на должн. специал., чел.	в том числе	Соотношение специалистов с высшим и средним специальным образованием
		с высш. образ.	со сред. образ.	практики на должн. специалис.
Управление	28	23	5	-	23:5

Как видно из таблицы, на руководящих должностях работают почти все специалисты с высшим образованием.

В настоящее время слож-ности подобрать работника с высшим специальным образованием в на-шей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов с высшим образованием очень высок в связи с останов-кой основных предприятий республики. Специалисты стараются переучиваться со-гласно требуемым профессиям. В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие спе-циалисты с необходимыми профессиональными и деловыми качествами.

Таким образом, состав управления ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред-приятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более вы-соким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокуп-ность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и со-циальному составам, уровню образования, семейному положению.

Исходными данными для анализа coциальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследовании; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам.

Достаточно полной является социальная структура коллектива, сгруп-пированная по 12 признакам (рис. 9). Она содержит такие показатели, как: пол, воз-раст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к соб-ственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираются непос-редственно из листка по учету кадров.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

Рис. 9. Социальная структура коллектива

На рис. 10 - 13 показана социальная структура персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» по полу, возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному поло-жению.

Как видно из диаграмм, на предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» работают в основном семейные люди (62%). По национальном составу преобладают русские (47%) и мари (32%).

Рис. 10. Характеристика семейного положения

Рис. 11. Характеристика национального состава

Рис. 12. Образовательная структура персонала

Рис. 13. Возрастная структура персонала

Образовательный уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование имеют 38%, неоконченное высшее - 24% персонала.

Работники предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20 до 30 лет на предприятии 34%.

В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции го-товности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам "прогрессивности" и "мотивации". По признаку "прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выра-женной самомотивацией деятельности; средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные ра-ботники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принужде-ния.

На рис. 14 представлена структура персонала ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» по признаку мотивации.

Рис. 14. Социальная структура по признаку мотивации

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

На предприятии ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора.

На ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть -- рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей .

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией:

1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);

2 группа -- работники с прежней мотивацией (43%);

3 группа -- работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) -- это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.

Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально--экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой- если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников. 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Предложения по внедрению системы мотивации на ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат»:

1. На ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней от-носятся различные виды стимулирующих выплат: доплата за совмеще-ние профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за вы-сокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Ра-ботодатель по согласованию с работником может наряду с колдого-ворным регулированием условий оплаты устанавливать индиви-дуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполне-ния работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность: система материального стимулирования на предприятии должна основы-ваться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных под-разделений и на этой основе распределения части полученной прибы-ли. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестно-го отношения к труду, повышения качества продукции и эффективнос-ти производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в тече-ние установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина меняется. Доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преи-мущественно для ремонтного персона-ла. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обус-ловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих. Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подраз-деления.

3.3. Совершенствование организации службы управления персоналом

Для стабильной работы и развития предприятия необходимо ана-лизировать структуру специалистов предприятия, чтобы вовремя выявить качества работников, могущих негативно сказаться на проц-ветании фирмы или результатах работы. Этими и многими другим воп-росами в работе с персоналом должна заниматься кадровая служба.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализиро-ванных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, спе-циалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики инте-ресами предприятия, но и действовать с учетом трудового законода-тельства, реализации социальных программ, принятых как на федера-льном, так и на территориальном уровне.

Необходимо отметить, что во многих капиталистических странах в последнее десятилетие серьезно просматриваются значение кадровых служб, их функции. Этот процесс особенно усиливается в условиях, когда у организа-ции, работающей в нестабильной обстановке, накапливаются экономи-ческие трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием таких факторов, как рыночные отношения, частная соб-ственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законода-тельство, смена ценностных ориентаций людей. К функциям кадровой службы крупного и среднего предприятия относятся:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим мес-том и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, сис-темы показателей труда, анализ рынка труда;

- выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадра-ми.

Как видим, функции службы управления персоналом достаточно многообразны и, кадровая работа отнимает достаточно много времени руководства ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат».

Поэтому необходимо создание специального подразделения по работе с персоналом. Речь идет о формировании на предприятии многофункциональной кадровой службы как единого целого, об организации (координации) всей работы структурных подразделений в системе управления произ-водством, в той или иной мере занятых работой с людьми, под еди-ным руководством. Лишь в этом случае возможно комплексное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и глав-ной задачи кадровой службы в новых экономических условиях - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития пред-приятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организа-тором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой поли-тики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологи-ческим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Количественный состав управления персоналом определяется ор-ганизационно-штатными структурами и Уставом организации. При рас-чете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, свя-занные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями от-дельных производств, наличие филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников, их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

- техническое обеспечение управленческого труда и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы обычно определяется из расчета 1 работник отдела кадров на 100-130 работающих. Поэтому в ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат», исходя из этого, можно определить минимум состава отдела кадров - 2 человека. Это не соответствует количественному составу службы управления персоналом в настоящее время, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

Поскольку одним из важнейших направлений современного пред-приятия является именно работа с кадрами, необходимо совер-шенствовать специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Сложившаяся практика функционального разделения труда, зак-репленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руко-водителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека. На исследуемом предприятии можно предусмотреть следующие до-лжности в кадровой службе:

- начальник кадровой службы - 1 чел.;

- инспектор по кадрам - 1 чел.

Итого: 2 человека.

Как показывает анализ, образовательный уровень работников кадровых служб на отечественных предприятиях пока не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых за-дач в области управления персоналом. Высшее образование (любого профиля) имеет лишь каждый четвертый работник, а каждый третий вообще не имеет специального образования. Только каждый второй руководитель имеет высшее, а каждый третий - среднее специальное образование.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны занима-ться специалисты, обладающие знаниями в области экономики, орга-низации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области уп-равления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персо-налом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур.

Решению проблемы создания и функционирования кадровой службы будет способствовать Постановление правительства РФ от 4 ноября 1996 г. «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», которым предусматриваются меры, направленные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службу управления персоналом. В частности, на нее возла-гаются обязанности по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, организации работы по профотбору и профориентации, фор-мированию высокопрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.

В своей работе служба управления персоналом ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» должна руководствоваться основными законодательными актами, принятыми как на федеральном, так и на республиканском уровне. Основными из них являются Кон-ституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации, Трудовой Кодекс Российской Федерации, Указы и Постанов-ления Президента Российской Федерации и Республики Марий Эл и Правительства.

Основополагающим документом при приеме на работу, где огова-риваются должностные права и обязанности, является трудовой дого-вор (контракт). Кроме того, руководитель в своей работе руковод-ствуются Положениями и инструкциями, касающимися непосредственно выполнения ими конкретных обязанностей.

При создании службы управления персоналом, необходимо определить должностные обязанности работников этого подразделения. В качестве примера в данной работе разработана должностная инструкция заместителя директора ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» - начальника отдела персонала на рассматриваемом предприятии и Положение об от-деле персонала (приложение 4).

Кадровая служба ОАО «Йошкар-олинский молочный комбинат» должна установить названия должнос-тей работников в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, вве-денным в действие с 1 января 1996 г. постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1998 г. № 3671.

В соответствии с классификатором могут быть использованы сле-дующие наименования должностей работников служб персонала:

1. Менеджер (в подразделениях (службах) управления кадрами и трудовыми отношениями), код должности 24063.

2. Инспектор по кадрам, код должности 22956.

3. Начальник отдела (управления кадрами и трудовыми отноше-ниями), код 24696.

4. Педагог-психолог, код 25484.

5. Социолог, код 26531.

6. Специалист по кадрам, код 26583.

7. Психолог, код 25883.

8. Экономист по труду, код 27755.

Начальник отдела кадровой службы должен проводить кадровую политику на основании планов и стратегии развития предприятия. Для этого необходимо проводить политику отбора и набора кадров, поскольку она наиболее подходит для формирования кадрового состава предприятия, проводить работу с кадровым резер-вом, определить мероприятия по оценке деятельности персонала.