Теорія міжнародного менеджменту

У міжнародному менеджменті стратегія - весь комплекс дій, пов'язаний зі створенням і посиленням життєздатності і конкурентних переваг міжнародних корпорацій.

Стратегія -- це створення унікальної і вигідної позиції, що передбачає певний набір видів діяльності. [Портер].

Стратегія -- це процес створення стійких конкурентних переваг компанії та їх зниження у суперників» [Аакер].

Стратегія -- це взаємозв'язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія -- це об'єднаний план, що зв'язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Усі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою» [Білошапка, Загорій].

В працях відомих фахівців з питань стратегічного менеджменту наводиться п'ять підходів до визначення категорії «стратегія» -- так звані 5П: стратегія як:

- план,

- принцип поведінки,

- позиція,

- перспектива

- прийом з метою перехитрити конкурента [Мінцберг, Альстренд, Лемпел].

У процесі самостійного вивчення теми важливо сприйняти принципову особливість стратегічного планування в міжнародних корпораціях. Вона полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться при розробці стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця (рис. 1).

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідження практики міжнародного менеджменту виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світовим стандартам, а отже, і прибутковішим, з одного боку, та зважувати на різницю національних смаків своїх споживачів -- з іншого. Виходячи з цих двох протилежних підходів, корпорація може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратегічних рішень.

Рис. 1. Матриця «глобалізація -- національна відданість» (Barlett С. A., Ghoshal S., p. 129)

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але складних комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов'язані з нарощуванням рівня міжнародної стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управління якістю і контролю і пристосовуватись до особливостей окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіональної диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжнародних корпорацій, оскільки він за своєю природою є міжкультурним та асоціюється з формулою локалізації глобального фокусу.

Проте важливо підкреслити, що найбільш успішні корпорації, такі як «Дженерал Електрик», «Моторола», «Філіпс», «Нокіа» та ін., намагаються діяти в квадраті 1. Для розбудови своїх глобальних стратегій на основі власних піонерних переваг в обраних сферах бізнесу вони часто вдаються до злиттів і поглинань, продажів окремих бізнесів. Одним з таких яскравих прикладів є купівля корпорацією «Дженерал Електрик» у 1985 р. контрольного пакета акцій Американської радіомовної корпорації (RCA) за 6,3 млрд. дол., у результаті чого утворився новий гігант обсягом продажу 40 млрд. дол. Злиття компаній дозволило «Дженерал Електрик» змістити структуру бізнесу в напрямі послуг і високих технологій, де планувалось отримувати 80% прибутку. Однак головна перемога полягала в тому, що «Дженерал Електрик» перетворилась на корпорацію світового рівня. Завдяки потужним технологічним можливостям, фінансовим ресурсам і глобальному охопленню, за переконаннями Дж. Уелча, корпорація могла впевнено конкурувати з ким завгодно і де завгодно, на будь-яких привабливих для неї ринках.

Важливо у вивченні питання зробити наголос на тому, що стратегічне планування -- це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

• утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;

• потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;

• належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

• координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;

• детальному опрацюванні проблем, пов'язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Доцільно звернути увагу слухачів на основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

економічний імператив;

політичний імператив;

якісний імператив;

адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використан-ня корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).

У країні

базування

компанії

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обгрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Зазначені імперативи застосовуються у комбінації.

Прагнучи опанувати навички стратегічного планування у міжнародних корпораціях, важливо відрізняти два види конкурентних переваг.

Перший пов'язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунтується на ефективних науково-технічних розробках корпорації, що забезпечують унікальні характеристики продукції і є основою стратегії диференціації.

Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробничі витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.

Наприкінці вивчення питання важливо звернути увагу на стратегію глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для національних підприємств:

Передача зарубіжним відділенням базових знань і навичок, які не піддаються швидкому відтворенню чи імітації конкурентами.

Економія на розташуванні компанії та її підрозділів шляхом розміщення виробництва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створенню цінностей можуть здійснюватись ефективніше і формування на цій основі глобальної мережі.

Використання кривої досвіду, що являє собою систематичне скорочення виробничих витрат протягом усього життєвого циклу продукції шляхом набуття досвіду виробництва й реалізації продукції та економії за рахунок розширення масштабів бізнесу.

38. Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

1. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії

Технічні навички.

Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:

комунікації;

управлінський талант;

емоційна стабільність;

здатність адаптуватись до нового середовища.

Функціональні керівники:

зрілість;

емоційна стабільність;

технічні здатності до виконання службових обов'язків.

Операційні менеджери:

зрілість;

емоційна стабільність;

знання місцевих законів;

знання людей країни-господаря.

Американський підхід

Наголос на технічних навичках.

Японський підхід

• Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.).

б) Адаптація до культурних змін

Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.

Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.

Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами.

Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.

Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

в) Незалежність і самозабезпеченість

Потреба в помічниках І настановах.

Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).

Досвід проектного менеджменту.

Хоббі.

Активність на підприємстві.

Громадська діяльність.

г) Фізичне та емоційне здоров'я

Співвідношення стану здоров'я та умов праці.

Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури.

Здатність справитись з культурним шоком.

д) Вік, досвід, освіта

Балансування між віком і досвідом.

Ступінь освіти, бажано післявузівський.

Критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінг

Знання англійської мови.

Знання інших мов.

є) Мотивація до зарубіжного призначення

Віра в можливість роботи за кордоном.

Очікування пригод і цікавої діяльності.

Можливості кар'єри.

Зростання винагород.

ж) Сімейний стан і залежність

Задоволення сімейним життям.

Здатність сім'ї знижувати рівень стресу.

Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.

з) Здібності лідера

Можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності.

Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.

Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях, можна виділити наступні:

Особистість.

Країна.

Вартість життя.

Підвищення посадового статусу.

Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження.

Валюта.

Віддаленість району.

Рис. 2. Вплив роботи за кордоном на кар'єру керівників американських компаній

Проблеми репатріації експатріантів:

Реадаптація до життя в «домашній» країні.

Особисті фінансові проблеми.

Просування по службі.

Стосунки з колишніми колегами.

78. Особливості міжнародних інвестиційних операцій українських корпорацій