Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ДОНЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ І ТОРГІВЛІ

імені. Михайла Туган-Барановського

КАФЕДРА МАРКЕТИНГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Управління персоналом”

на тему:

«Управління процесом набору та відбору персоналу у підприємстві в умовах ринку»

Виконавець:

Студентка ІЕУ, МО-08 Г

Дем`яненко Олена

Керівник:

Стельмашенко О.В.

К.е.н., доцент

Донецьк 2011



Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичне обґрунтування набору та відбору персоналу на підприємство та їх структурні складові.

Висновки з розділу 1.

Розділ 2. Аналіз процесу набору і відбору персоналу у підприємстві

2.1 Діагностика стану системи управління підприємством

2.2 Дослідження процесу залучення персоналу у підприємство.

2.3 Оцінка практики відбору персоналу у підприємстві.

Висновки з розділу 2

Розділ 3. Удосконалення процесу набору і відбору персоналу у підприємстві.

Висновок по розділу 3.

Висновки та рекомендації

Література

Додатки



Вступ

Однією з найважливіших складових управлінської діяльності на підприємстві є процес управління персоналом, який вивчає людину в єдності усіх її проявів: від її залучення до ефективного використання усього її потенціалу. Кожне підприємство прагне досягти своїх цілей, тобто отримати бажаний прибуток, але це неможливо без грамотних і кваліфікованих кадрів. Саме тому важливим елементом процесу управління персоналом набуває етап набору та відбору кадрів.

Широкому колу питань в сфері управління персоналом присвячені численні наукові розробки, які були здійснені провідними зарубіжними та вітчизняними науковцями. Зокрема, комплексні дослідження процесу управління персоналом мають місце у роботах Л.В. Балабанової, А. Виноградської, А. Егоршина, А.Кібанова, В.Петюха, В.Савченка, О.В. Сардак, О.В. Стельмашенко, Ф.Хміля та ін.

Актуальність курсової роботи пов'язана з тим, що в умовах ринкової економіки якість персоналу стала найголовнішим чинником, що визначає виживання і економічний стан українських організацій. Ретельність відбору гарантує якість людських ресурсів, яка багато в чому визначає можливість і ефективність подальшого розвитку підприємства.

Метою курсової роботи є вивчення технології, принципів і методів професійного набору і відбору персоналу організації. Для досягнення поставленої мети сформульовані наступні завдання:

- вивчення джерел і методів набору персоналу;

- аналіз особливостей професійного відбору персоналу організації;

- вивчення основних етапів побудови системи відбору персоналу;

- визначення достовірністі та обґрунтованісті методів відбору персоналу.

Об'єктом дослідження курсової роботи є персонал ТОВ «РУШ», а предметом, безпосередньо, технологія набору і відбору персоналу.

Розділ 1. Теоретичне обґрунтування набору та відбору персоналу на підприємство та їх структурні складові

В умовах ринкової економіки найбільш важливим джерелом успіху підприємства в конкурентній боротьбі є його персонал. Це обумовлено тим, що саме персонал здатний організувати роботу підприємства в заданому векторі і забезпечити досягнення встановлених цілей підприємства.

Зміст управління персоналом підприємства розкривається через функції управління персоналом. Кожна з них приділяє чималу увагу процесам набору та відбору підприємства, а саме:

- функція планування розкриває процес визначення потреби в персоналі, розробку майбутніх дій щодо набору та відбору.

- друга функція являє собою організацію набору та відбору персоналу на підприємство.

- функція мотивації допомагає визначити майбутні потреби персоналу.

- функція контролю спостерігає за удосконаленням процесів набору та відбору, відстежує професійну придатність фахівців, які спеціалізуються на цих процесах тощо.

- остання функція координації корегує діяльність в сфері процесу набору та відбору наразі необхідності.

Набір персоналу це початкова стадія комплектування штату персоналу.

Штатна структура персоналу відображає кількісно-професійний склад персоналу, розміри оплати труда і фонд заробітної плати працівників. [16, с.59].

Існують різні підходи до визначення поняття «набір персоналу» (таблиця 1.1)



Таблиця 1.1

Наукові підходи до трактування поняття «набір персоналу»

Автор, джерело	Визначення поняття «набір персоналу»
Співак В.А. (33, с.231)	Акт взаємодії двох великих і складних систем організації (людей, що персоніфікують її, - з одного боку, і особи претендента, носія унікальних професійних і особових якостей з іншою).
Цыпкін Ю.А.(38, с.79)	Ряд дій, що робляться організацією для залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставленнях організацією.
Самыгін С.І. (33, с.211)	Створення необхідного резерву кандидатів на всі посади, з якого організація відбирає найбільш відповідних для неї працівників.
Цветаев В.М. (38, с.67)	Сукупність заходів, що робляться фірмою для встановлення контакту і залучення кандидатів на посади.
Федосеев В.Н. (36, с.53)	Єдиний комплекс прийому на роботу, який повинен підтримуватися науково-методичним, організаційним, кадровим, матеріально-технічеським і програмним забезпеченням.
Базаров Т.Ю. (13, с.163)	Створення резерву кандидатів на всі робочі місця з обліком у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, увільненій, переміщень, відходів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямів і характеру виробничої діяльності.
Крушельницька О.В. (27, с.87)	Процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце.
Кібанов А.Я. (26, с.251)	Здійснення активної дії на ринки робочої сили в цілях пошуку, підготовки і вербування кандидатів з необхідною професійною і кваліфікаційною підготовкою
Михайлова Л.І. (30, с.60)	Процес пошуку кваліфікованих спеціалістів та переконання їх звернутися за роботою в організацію
Палеха Ю.І. (32, с.66)	Система заходів, які здійснює підприємство з метою залучення працівників первої кількості та кваліфікації для досягнення своїх цілей.
Балабанова Л.В. (16; с.251)	Початкова стадія комплектування штату персоналу, в процесі якого задовольняється потреба підприємства в ньому.

набор персонал працівник

Процес набору персоналу передбачає перелік таких етапів:

1. Вироблення стратегії набору, яка б забезпечила узгодженість відповідних заходів із загальноорганізаційною стратегією;

2. Визначення потреби у персоналі.

3. Визначення вимог, яким повинен відповідати працівник.

4. Вибір джерел наймання персоналу.

Перший етап передбачає розробку такої стратегії набору персоналу, яка відповідає позиції підприємства, виражає його сутність, відповідає його конкурентній позиції, а не лише пов`язана з місією підприємства, його загальними і функціональними стратегічними цілями. Можливі стратегічні цілі відповідно до конкурентної позиції підприємства наведено в таблиці 1.2. [17, с.27]

Таблиця 1.2

Система стратегічних цілей щодо управління персоналом в залежності від конкурентної позиції підприємства

Конкурентна позиція підприємства	Стратегічні цілі підприємства щодо управління персоналом
Домінуюча позиція	Підвищення кваліфікації персоналу. Удосконалення системи розвитку персоналу. Удосконалення системи мотивації персоналу. Підтримка корпоративної культури підприємства.
Міцна позиція	Залучення нового персоналу високої кваліфікації. Підвищення кваліфікації наявного персоналу. Удосконалення системи мотивації. Зміцнення корпоративної культури підприємства.
Помітна позиція	Оцінка ефективності роботи персоналу. Перепідготовка кадрів. Визначення потреб персоналу і розробка відповідних заходів щодо його стимулювання. Формалізація корпоративної культури з метою її розвитку.
Слабка позиція	Перегляд кадрової політики підприємства. Визначення необхідності у нових працівниках. Економічно обґрунтоване скорочення штатів. Реорганізація організаційної структури управління.

На другому етапі проводиться визначення потреби в персоналі. Це один з найважливіших етапів планування управлінням персоналом, що дозволяє визначити необхідний якісний і кількісний склад персоналу на заданий період часу.

Під якісною потребою розуміється потреба в працівниках по професіях, спеціальностях, моральних якостях і так далі. Завдання визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної чисельності працівників на певний період часу в сучасних умовах. Основна складність визначення потреби в персоналі - велика текучість кадрів. Тому при визначенні потреби в персоналі враховують коефіцієнт текучості кадрів (F), який розраховується по формулі:

F = N / M, де

де N- середньорічне число звільнень, помножене на 100;

М - середньорічна чисельність персоналу.

На третьому етапі проходить аналіз якостей, якими повинен володіти кандидат. Кожне підприємство бажає мати в наявності якомога кращий персонал, однак, насамперед, при прийнятті рішення щодо набору персоналу слід визначити, якими саме характеристиками повинна володіти людина, що претендує на певну посаду. [26, с.325].

Щоб процес набору був ефективним, необхідно чітко сформулювати і операціоналізувати вимоги до кандидатів на вакантні посади, визначивши, якими характеристиками вони повинні володіти для цього.

Можна виділити 4 групи таких характеристик:

- автобіографічні (вік, стать, сімейний стан);

- професійні (базова освіта, професія, кваліфікація, спеціалізація, тривалість і тип навчання, відповідність освіти пропонованій вакансії);

- досвід (стаж) роботи по даній професії (професійна динаміка, володіння суміжними і іншими професіями, досвід організаторської роботи, загальні навики (наприклад, досвід водіння автомобіля);

- особові або психологічні характеристики (рівень інтелекту, зацікавленість, цілеспрямованість, упевненість в собі, емоційна стійкість і тому подібне) [41, с.71].

Четвертий етап процесу набору передбачає вибір джерел наймання персоналу.

Виділяють наступні джерела набору персоналу:

- внутрішні (у межах підприємства);

- зовнішні (за межами підприємства). [16, с.252]

Серед внутрішніх джерел набору персоналу виділяють:

- просування по службі своїх працівників (кар`єрний рост);

- сумісництво та суміщення професій;

- підготовка працівників без відриву від виробництва;

- регулярне інформування колективу про вакансії;

- залучення молоді, яка успішно пройшла стажування;

- розміщення об`яв про вакансії на дошках оголошень;

- пряме звернення до працівників щодо рекомендацій на роботу друзів чи знайомих.

До зовнішніх джерел набору персоналу у підприємство належать:

- співробітництво з центрами зайнятості;

- укладення договорів з біржами праці;

- співпраця з комерційними кадровими агенціями;

- співробітництво з міжнародними фірмами;

- укладання контрактів з навчальними закладами%

- оголошення у пресі та періодичних виданнях;

- розміщення інформації через радіо, телебачення;

- розміщення вакансій в мережі Інтернет;

- розклеювання оголошень на рекламних стендах;

- розповсюдження листівок (флаєрів);

- розміщення оголошень про вакансії на транспорті;

- розміщення інформації на світових табло;

- проведення ярмарок вакансій серед випускників;

- лізінг персоналу, залучення на тимчасові роботи;

- прямий пошук необхідних працівників (Head Hunter);

- звернення до потенційних кандидатів;

- звернення до минулих працівників. [32, с.67]

У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки. Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу наведені у таблиці 1.3 [16, с. 253]

Таблиця 1.3

Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу

	Переваги	Недоліки
Внутрішні джерела	- формування ідеології «просування»; - більші можливості оцінки; - низькі витрати щодо пошуку персоналу; - мотивація працівників; - зменшення витрат на адаптацію працівників; - покращення морально-психологічного клімату в колективі; - посилення відданості працівників підприємству.	- поява небажаних неформальних зв'язків у підприємстві; - необхідність розробки комплексної програми розвитку персоналу; - додаткові витрати на перенавчання; - обмеження залучення нових працівників з власними поглядами, навичками і досвідом роботи.
Зовнішні джерела	- широкі можливості вибору кандидатів; - зниження витрат на навчання; - відсутність небажаних неформальних зв'язків у підприємстві; - впровадження нових ідей, форм і методів роботи.	- можливі великі витрати і конфлікти при перерозподілі посадових обов'язків; - висока вірогідність несумісності працівників; - психологічні проблеми для кандидатів, що працюють на підприємстві; - тривалий період адаптації та витрати, пов'язані з нею; - зниження мотивації персоналу підприємства.

Завдання служби управління персоналом якраз і полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішніх та внутрішніх джерел. Відбір персоналу необхідно відрізняти від набору персоналу. В процесі відбору відбувається пошук людей на певні посади з врахуванням встановлених вимог соціального інституту, видів діяльності. При наборі - здійснюється пошук, ідентифікація вимог різних посад, видів діяльності під відомі можливості людини, накопичений їм професійний досвід, стаж і здібності [25; с.43].Відбір кадрів не є ізольованою функцією, що представляє самостійну цінність; він має зв'язати зі всіма іншими функціями управління персоналом, щоб не перетворитися на функцію, яка здійснюється ради себе самій в збиток іншим формам роботи з персоналом.

Різні автори розглядають відбір персоналу з різних сторін. У таблиці 1.4 наведені наукові підходи до трактування поняття «відбір персоналу».

Таблиця 1.4.

Наукові підходи до трактування поняття «відбір персоналу».

Автор, джерело	Визначення поняття «відбір персоналу»
Цыпкин Ю.А. [39, с.101]	Процес, за допомогою якого підприємство вибирає з ряду претендентів одного або декількох, щонайкраще підходящих під критерії відбору на вакантне місце.
Веснин В.Р. [20, с.34]	Процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш відповідного з врахуванням відповідності його кваліфікації, особистих якостей і характеру діяльності інтересам організації і його самого
Самыгин С.И. [33, с.211]	Етап, на якому керівництво відбирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в процесі набору
Цветаєв В.М.[38, с.71]	Частина роботи по найму, в ході якої встановлюється відповідність кандидатів на вакантне посаді вимогам фірми
Базаров Т.Ю. [13, с.163]	Спосіб, що дозволяє в будь-яких умовах провести найбільш демократичну і в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру
Михайлова Л.І. [30, с.61]	Процес вибору найбільш здібних, придатних кандидатів із числа претендентів.
Кибанов А.Я. [26, с. 326 ]	Проведення атестацій і співбесід для визначення кандидатів на вакансії з оптимальними професійно-кваліфікаційнимиі і особовими характеристиками
Палеха Ю.І. [32, с.78]	Процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з урахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів підприємства
Балабанова Л.В. [16; с.256]	Передбачає такі етапи, як попередній відбір претендентів, проведення співбесіди, оцінка претендента, перевірка документації, перегляд рекомендацій, медичний огляд, підсумкова співбесіда та прийняття остаточного рішення про наймання.

Перш ніж прийняти рішення про прийняття на роботу треба організувати проведення декількох типових етапів. Характеристику етапів надано в таблиці 1.5 [34, с.233].

Таблиця 1.5.

Етапи відбору персоналу на підприємство

Назва етапу	Хто проводить	Ціль етапу
1.Попередня відбіркова бесіда з претендентом	Фахівець служби УП або лінійний менеджер	Попереднє виявлення якостей працівника, особливостей його самопредставління, поведінки, зовнішності
2.Заповнення бланка заяви і автобіографічної анкети	Претендент	Уявлення інформації про свою профессиональну і життєву дорогу і рівень підготовки до роботи
3.Бесіда по найму (формалізована - з використанням стандартного опросного аркуша, слабоформалізована - з включенням декількох обов'язкових питань або вільне інтерв'ю).	Фахівець з найму, інтерв'юєр, вербувальник	Складання професійної думки про міру придатності претендента до роботи, ознайомлення претендента з майбутньою роботою, імідж - реклама фірми.
4.Тестування професійних якостей (приймальні випробування) і особових якостей.	Фахівець з тестування, проф. експерти, психолог	Вимір професійних і особових якостей претендента
5.Перевірка відгуків і рекомендацій, відомостей, представленнях претендентів про себе	Фахівці служби УП із залученням експертів по пружнім місцях роботи претендента	Здобуття експертної оцінки сумлінності і чесності претендента і інших його якостей
6.Медичний огляд	Претендент (заповнення мед.опросника), мед.заклад	Виявлення психо-фізіологічних якостей претендента
7.Ухвалення рішення про прийом на роботу в умовах найму	Керівник

На першому етапі відбору персоналу на підприємство фахівець служби УП проводить попередню бесіду з претендентом, оцінює його зовнішній вигляд, поведінку, розкриває фізіогномічні його особливості.

На другому етапі відбору персоналу на підприємство претендент заповнює бланк заяви, зразок якого представлений в додатку А, та автобіографічну анкету, зразок якої представлений в додатку Б.

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і достатньо ефективним методом первинного відбору в умовах, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади. Водночас, цей метод достатньо приблизний в оцінці потенціалу, оскільки орієнтований винятково на факти із минулого кандидата, а не на його сьогоднішній стан і можливість до професіонального зростання.

При цьому при відборі кандидатів на керівні посади, особливо тих, які претендують в подальшому на професійний ріст, потрібно бути досить обачним, використовуючи метод аналізу анкет.

Аналіз анкет включає:

1. аналіз особових документів;

2. контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади потрібно враховувати:

- зовнішній вигляд особистих документів кандидата;

- розбірливість почерку і чіткість викладення тексту;

- зміст питань, на які не дано повної відповіді;

- наявність перерв в роботі, особисто якщо вони значні;

- протиріччя поданої в анкеті інформації;

- причини змін претендентом місць роботи (конфлікти з безпосереднім керівництвом, колективом, відсутність перспективи кар`єрного росту, звільнення на вимогу адміністрації і т.д.);

- причини звільнення з попередньої роботи;

- причини, чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, переїхати за станом здоров`я в іншу місцевість, переведення чоловіка за місцем подальшої служби, отримати можливість підвищення по службі і т.д.).

Досконале вивчення і знання менеджером з персоналу анкетних даних кандидата на посаду дозволяє:

- не тільки мати повне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної з ним розмови;

- скласти перелік посадових функціональних обов`язків;

- розробити вимоги щодо кандидата відповідно до трудових функцій;

- вивчити соціально-психологічну атмосферу в трудовому колективі, де працюватиме кандидат;

- продумати можливі перспективи його професійного (кар`єрного) просування на робочому місці.

На третьому етапі відбору персоналу на підприємство проходить співбесіда, що допомагає якнайточніше визначити професійні якості претендентів. Співбесіда - це взаємне одержання інформації за допомогою спілкування. Спілкування, як відомо, - самостійна і специфічна форма активності особистості, метою якої є досягнення певного взаєморозуміння та успішне вирішення ділових проблем.

Сфера, засоби, динаміка спілкування визначається соціальними функціями його учасників, їхнім становленням у системі суспільних відносин. Вони регулюються характером виробництва, обміном і потребами, писаними та неписаними правилами у суспільному житті, моральними і правовими нормами, соціальними інститутами та службами.

У спілкуванні людина показує себе як частину трудового колективу, тобто з соціально-психологічної сторони. Саме тому співбесіда, виступаючи своєрідною формою спілкування, як взаємодії особистостей, допомагає виявити певні людські якості, зрозуміти, чого варта та чи інша людина. Співбесіда, як метод відбору, допомагає значною мірою оцінити такі якості претендента, як компетентність, самоорганізованість, потенційну користь для підприємства.

Правил підготовки співбесіди повинні дотримуватись обидві сторони. За структурною складовою співбесіда складається з декількох стадій, представлених у таблиці 1.6 [32, с.79].

Таблиця 1.6

Складові стадії співбесіди

№ з/п	Назва стадії	Характеристика стадій проведення співбесіди
1	Попередня підготовка	Співробітник організації, який збирається проводити інтерв`ю, повинен детально вивчити досьє кандидата, тобто ті дані про нього, які відомі організації. При підготовці співбесіди потрібно раніше підготувати питання , які дозволяють отримати найбільш важливу інформацію від кандидата.
2	Створення атмосфери довіри	Для цього можна почати співбесіду з питання на нейтральну тему, запропонувати кандидату сісти там, де йому зручно, посміхнутися і т.д.
3	Основна частина співбесіди	Являє собою обмін інформації, яка дає можливість оцінити можливості і бажання кандидата успішно працювати в організації, а не просто факти з його життя. В ході співбесіди іноді використовуються невеликі тести. Наприклад, коли пропонується на папері намалювати одну із п`яти фігур (коло, квадрат, прямокутник, трикутник або зигзаг) або вказати на улюблений колір.
4	Обробка результатів	Проводиться невідкладно. Результати співбесіди фіксуються документально, вони повинні містити оцінку кандидата і пропозицію - продовжувати чи припинити роботу з ним.
5	Висновок	Співробітник, який проводив співбесіду передає висновок керівнику підрозділу, який і приймає рішення про наступні дії щодо даного кандидата.

Метод співбесіди вважається доволі слабким. Річ у тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому порядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні. Вони, як правило, не є спеціалістами, котрі розуміють предмет професії, а також погано уявляють слабі наслідки власних рішень щодо кандидатів.

Вирішення ключових питань вибіркової співбесіди супроводжується з`ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про те, що саме даний кандидат впорається зі своїми обов'язками; які в нього навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, спецпідготовка. Важливо правильно відповісти на ці питання.

Четвертий етап відбору персоналу на підприємство вважає собою тестування. Проведення тестування допомагає більш точно визначити відповідність претендента на певну посаду. Його використовують не тільки корпорації, але й державні органи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки тестування: високі витрати, необхідність консультації, обмеженість якісних тестів, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність тестів.

Належне місце серед методів відбору кадрів займає використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються претендентами для розв`язання.

Стандартні тести, як правило, пропонуються претендентам на виконання робіт рутинного характеру (канцелярські, друкарські, архівні та інші). Перевірку організаторського та професійного рівня претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для нього потрібні спеціалісти добре обізнані та ті, що володіють засобами, які забезпечують комплексне вирішення завдання відбору претендентів.

Важливо зазначити, що на відміну від співбесіди тестування значною мірою позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв`юєрів.

Існують багато видів тестів, спрямованих як на визначення інтелектуального рівня, так і різноманітних характеристик працівника. Менеджер з персоналу самостійно приймає рішення про застосування можливих варіантів цього методу з урахуванням фінансового стану, пріоритетів розвитку:

- метод вибіркових випробувань - демонстрація кандидатом на посаду своїх можливостей працювати з апаратурою, комп`ютером, організаційною технікою тощо.

- метод моделювання - створення тренером різних форм імітації конкретних ситуацій, розіграш ролей.

- експертиза почерку - це різновид тестування, що базується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об`єктивно відображає її особисті якості, в тому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод широко застосовується в США при початковому відборі працівників.

- привабливість аналізу почерку як метод первинного відбору кандидатів полягає в низьких витратах, однак, у ньому висока ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів.

На п`ятому етапі відбору персоналу на підприємство проводиться аналіз відгуків та рекомендацій, які може надати про себе кандидат. Відгуки повинні бути реальними та містити інформацію, яку, при необхідності, можливо перевірити.

Шостий етап відбору персоналу на підприємство представляє заповнення медичної карти та аналіз здоров`я претендента. Особливо треба приділяти увагу таким аспектам, що дуже важливі саме в розрізі специфіки даної роботи (наприклад, відхилення, навіть незначні, в зорі для водія недопустимі).

На сьомому етапі приймається рішення про найм чи відмову претендентові при наявності якихось відхилень, які проявлять себе в ході попередніх випробувань.

Відмову претендентові керівник може надати з різних причин. Цьому можуть послужити як і негативні, так і позитивні якості працівника. Деякі з них:

- у працівника значно більше знань і навиків, ніж потрібний на дану вакансію, а запропонувати іншу немає можливості.

- у людини явні зачатки лідера, а професія вимагає хорошого і терплячого виконавця, який не прагне управляти процесом.

- до цього людина обіймала вищу посаду.

- претендент не володіє набором якостей, які необхідні для даної роботи.

- претендент має велику сім'ю, наявність якої не передбачає тривалі відрядження.

- у претендента недостатньо досвіду роботи в даній галузі або в цілому.

- претендент показав незадовільні результати тестування, ділових ігор, надав неякісне резюме і так далі.

Висновки з розділу 1

1. В даний час проблема відбору персоналу в організаціях і на підприємствах є однією з найбільш актуальних. Тому ця тема більш часто розглядається в сучасній літературі. Відбір персоналу - це первинне завдання будь-якої організації. Це перший крок до створення підприємства. Прийом нових людей на роботу є повторюваною і вельми значною по своїм наслідкам. Повторюваність цієї дії пов'язана зі спостережуваним в установах явищем руху кадрів, який виникає: по-перше, у зв'язку з відсутністю у працівника адаптації до умов праці, а по-друге, в результаті об'єктивних причин (військова служба, відхід на пенсію, просування по службових сходах і так далі). І саме з цієї причини підприємство вимушене заповнювати вакантні місця за рахунок набору нових людей. Поважно відзначити, що цей відбір має бути вироблений професійно.

2. Набор персоналу ведеться з внутрішніх і зовнішніх джерел. В процесі набору і створення резерву працівників для заняття вакантних посад організація задовольняє свою потребу в кадрах. Джерела залучення персоналу розрізняються по мірі ефективності, як показує практика, найефективнішим джерелом залучення персоналу є рекомендації друзів і родичів, а так само рекомендації кадрових агентств. Методи набору персоналу можуть бути активними і пасивними, в залежності від кадрової ситуації в організації.

3. Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на певному робочому місці або посаді і вибору з сукупності претендентів найбільш відповідного з врахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам організації і його самого. Для успішного відбору первинне значення має визначення критеріїв і принципів, на підставі яких прийматиметься рішення про переваги претендентів. При встановленні критеріїв відбору мають бути дотримані наступні вимоги: валідность, повнота, надійність, необхідність і достатність критеріїв. Основний принцип відбору і розставляння кадрів: "Потрібна людина, в потрібний час, на потрібному місці".

4. Технологія відбору персоналу складається з наступних етапів: попереднє інтерв'ю, заповнення бланка заяви і анкети, тестування, діагностичне інтерв'ю (співбесіда), перевірка рекомендацій і послужного списку, медичне обстеження, ухвалення остаточного рішення.

5. На сьогоднішній день не існує одного оптимального методу відбору персоналу, тому організація повинна володіти всім набором прийомів і методів для залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретного завдання. У зв'язку з тим, що співбесіда на сьогоднішній день є практично основним методом відбору, керівникам підприємств, менеджерам по персоналу, лінійним керівникам необхідно підвищити свою кваліфікацію в його вживанні, наповнити конкретним змістом технологію співбесіди залежно від професії або посадового рівня, відпрацювати правила опису результатів співбесіди і представлення висновків.

6. При відборі персоналу в сучасних умовах необхідно враховувати особові психологічні характеристики кандидатів з метою підвищення ефективності діяльності компанії завдяки зміцненню її згуртованості, створенню команди. Ряд компаній вже залучають для цього професійних психологів, яким доручається тестування персоналу.



Розділ 2. Аналіз процесу набору і відбору персоналу у підприємстві.

2.1 Діагностика стану системи управління підприємством

Магазин «Єва» є мережею магазинів ТОВ «РУШ». Товариство з обмеженою відповідальністю «РУШ» створено в травні 2002 року в Дніпропетровську. Діяльність компанії являє собою роздрібну торгівлю парфюмерно-косметичною продукцією.

Засновниками ТОВ «РУШ» є товариство з обмеженою відповідальністю «Райдо», товариство з обмеженою відповідальністю «Агро-Компанія», компанія «VAOL Holding GmbH». Розмір статутного капіталу на момент реєстрації становив 10 000 000 грн. За товарною спеціалізацією магазин «Єва» є комбінованим, тому що торгує товарами кількох груп, споріднених за споживчим призначенням. Лінія магазинів "Єва" - це мережа магазинів для жінок, в асортименті яких широко представлені такі групи товарів як:

- Косметика і парфумерія;

- Товари особистої гігієни;

- Товари для дому;

- Біжутерія;

- Білизна;

- Сумки та аксесуари;

- Сувенірна продукція.

Обслуговування здійснюється за методом самообслуговування. Підприємство орієнтовано в основному на жінок 20-45 років з середнім рівнем доходів.

Ідентифікаційна картка підприємства наведена у додатку А.

Для того, щоб проаналізувати ефективність управління, проведеvо аналіз основних показників господарської діяльності ТОВ РУШ, який представлено у таблиці 2.

Таблиця 2.1.1

Основні показники господарської діяльності ТОВ «Руш»

Показники	Одиниці виміру	2009 р.	2010 р.	Відхилення (+, - )	Темп росту,%
Товарообіг	Тис.грн	482612	690896	+208284	143
Доход від реалізації товарів	Тис.грн	431934	576666	+144732	134
у %до товарообігів	%	89	83	-6	93
Витрати на збут	Тис.грн	72447	117990	+45543	163
У %до товарообігу	%	15	17	+2	133
Інші операційні витрати	Тис.грн.	51608	105608	+104000	203
У % до товарообороту	%	11	15	+4	136
Інші операційні доходи	Тис.грн	1033	7581	+6548	733
% до товарообігу	%	0,2	1,1	+0,9	5,5
Прибуток(збиток) від операційної дія льності,суми	Тис.грн	9728	18617	+8889	191
У %до товарообігу	%	2	3	+1	150
Інші доходи	Тис.грн	1318	94602	93284	7177
Інші витрати	Тис грн	7571	84360	76789	1114
Прибуток(збиток) від звичайної діяльності до оподаткування	Тис.грн	2325	3272	947	141
У % до товарообігу	%	0,5	0,5	0	0
Чистий прибуток(збиток)	Тис.грн	1336	2008	+672	150
У % до товарообігу	%	0,3	0,3	0	0
Середньо опублікована чисельність працівників,всього	Осіб	1285	1340	+55	104
У ч.т торгово-оперативного персоналу	осіб	916	944	+28	103
Фонд оплати праці	Тис.грн	14621	18820	+4199	129
У % до товарообігу	Тис.грн	3	3	0	0
Середня вартість основних засобів	Тис.грн	44000	47820	+3820	108
Середня вартість оборотних активів	Тис.грн	199271	269291	+70020	135

Таким чином показники господарської діяльностіТОВ «РУШ» зросли. Це обумовлено тим, що підприємство швидко зростає за рахунок нових магазинів, збільшуючи сферу покупців, чим нарощує товарообіг.

Розглянемо систему показників оцінки ефективності управління на підприємстві.

1.Ресурсовіддача

Т- обсяг роздрібного товарообороту;

ОФ- середньорічна вартість основних фондів;

ОС- середньорічна сума оборотних коштів;

ФОП- фонд оплати праці.

2.Рентабельність ресурсів

П- балансовий прибуток

Показник показує, що ресурси недостатньо рентабельні.

3.Фондовіддача

ОФ- середня вартість основних фондів за період, що аналізується

Показник відображає високу ефективність управління, бо фондовіддача показує, скільки продукції виробляє підприємство на кожну вкладену одиницю вартості основних фондів

4.Фондоємність

Цей показник малий, що свідчить про малі затрати на виробництво однієї гривні товарної продукції

5.Рентабельність основних фондів

Результати свідчать про невелику рентабельність основних фондів

6. Фондоозброєність

Ч- середньооблікова чисельність персоналу

Показник свідчить про те. Що велика частка основних фондів приходиться на одного робітника.

7.Частка інтенсивних факторів у використанні ОФ

?Т - темп зміни товарообігу за період, що аналізується.

?ОФ - темп зміни середньої вартості основних фондів за період,що аналізується

Інтенсивні фактори у використанні ОФ складають їх четверту частину, що говорить про недостатнє їх використання.

8.Частка виробничих запасів у власних оборотних коштах

Виробничі запаси складають малу частину з власних оборотних коштів.

- середня сума виробничих запасів

10.Рентабельність оборотних коштів

Оборотні кошти досить рентабельні.

11.Товарооборотність у днях

Тодн=690896/360=1919,16 (тис.грн)

Товарооборот денний має високий показник.

12.Продуктивність праці одного працівника

(тис.грн)

Показник продуктивності має високий показник. Про що свідчить великий показник товарообігу, та невеликий штат робітників.

13.Прибуток на одного працівника

Прибуток на одного робітника недостатньо високий.

14.Товарообіг на 1 грн. ФОП

36,71 грн товарообігу приходиться на 1 грн на фонд оплати праці.

15.Прибуток на 1 грн. ФОП

Незначна кількість прибутку приходиться на 1 грн фонду оплати праці.

16. Частка інтенсивних факторів у використанні коштів ФОП

?ФОП - темп зміни фонду оплати праці за період, що аналізується

Лише 10% інтенсивних факторів наявні у використанні коштів ФОП, що не є позитивним показником для підприємства.

Організаційну структуру підприємства надано на рисунку 1.1. Вона має лінійний тип, що є позитивним для підприємства, тому що вона проста і читка у виконанні та має таку перевагу, як висока узгодженість дій працівників.

Для стабільної роботи та розвитку підприємству слід складати бюджет постачання підприємства, який складається з бюджету закупівель, бюджету утримання запасів та бюджету загальних витрат. Схема бюджету (Рисунок 1.2).

Вищим органом управління ТОВ «РУШ» є Загальні збори Учасників. Учасники Товариства мають кількість голосів, пропорційну розміру їх часток у статутному капіталі. Загальні збори проводяться не рідше двох разів на рік.



Загальні збори акціонерів

Комерційний відділ		Планово-економічний відділ		Бухгалтерія

Секція парфюмерії		Секція засобів по догляду за тілом		Секція біжутерії		Секція Побутової химії

Рис. 2.1. - Організаційна структура підприємства ТОВ «РУШ»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. - Бюджет постачання підприємства

Вищим органом управління в магазині «Єва» є керуючий магазином.

До повноважень керуючого відносяться:

* розгляд матеріалів перевірок і ревізій;

* складання звітів;

* аналіз квартальних і річних звітів;

* внесення пропозицій про зміни, доповнення асортименту магазину;

* затвердження договірних цін на продукцію і тарифів на послуги;

* вирішення інших питань, передбачених чинним законодавством та статутом.

Керуючий магазину встановлює кількісний і персональний склад працівників магазину.

В організаційну структуру компанії «РУШ» входять наступні департаменти:

· Департамент продажів

· Департамент закупівель

· Фінансовий департамент

· Департамент управління персоналом

· Департамент маркетингу

· Департамент безпеки

· Департамент інформаційних технологій

· Юридичне управління

Для того, щоб проаналізувати зовнішнє середовище підприємства, було проведено аналіз PEST-факторів, викладений у таблиці 2.1.3. Цей аналіз включає вплив політичних, економічних, соціальних, техніко-технологічних факторів на підприємство. А саме, політичні: орієнтація на ринкове регулювання економіки, нормативно-правова база, податкова політика; економічні: рівень інфляції, рівень безробіття, тарифи на енергоносії, процентні ставки; соціальні: стабільність у суспільстві, грошові доходи споживачів, "Старіння населення", рівень освіти; технологічні: НТП у сфері продажу основної продукції.



Таблиця 2.1.3

PEST - аналіз ТОВ «РУШ

Фактор	Можливі у відповідь заходи підприємства
Політичні
1. Орієнтація на ринкове регулювання економіки	Підприємство повинно постійно стежити за змінами, що відбуваються в зовнішньому середовищі і знаходити вигоди для свого розвитку.
2. Нормативно-правова база	Це можуть бути зміни в податковій політиці, в нормативно-правовій базі, тобто зміна законів. Оскільки ТОВ «РУШ» діє в рамках конкурентоспроможної моделі поважно ретельно вивчати і відстежувати дії конкурентів Ринкове регулювання дозволяє стежити за зміною кон'юнктури ринку і здійснювати залежно від цього свою політику ціноутворення.
3. Податкова політика
Економічні
1.Рівень інфляції	Із зростанням цін на ресурси підприємство повинне збільшувати ціни на свою продукцію, скорочувати витрати. Необхідно підвищувати кваліфікацію працівників. Із зміною тарифів на енергоресурси необхідно встановити контроль за витрачанням електрики або встановити власні джерела енергії. При використанні позикових засобів підприємство повинне шукати вигоду для себе. Для ТОВ «РУШ», вигідно якщо виплачувані відсотки окупаються, і використання позикового капіталу приносить істотний прибуток. І навпаки, якщо відсотки дуже високі, і підприємству не вигідно використовувати позиковий капітал, то слід відмовитися від його використання. У зв'язку з цим необхідно активізувати краще використання власного капіталу або шукати джерела позикового капіталу з меншими ставками відсотка.
2. Рівень безробіття
3. Тарифи на енергоносії
4. Процентні ставки
Соціальні
1. Стабільність у суспільстві	У стабільному суспільстві для реалізації нового товару необхідно проводити активну рекламну політику, щоб товар став впізнанний. Потрібно проводити заходи по підвищенню рівня освіти, тобто надавати можливість вчитися і працювати одночасно, заохочувати за проявлення умінь і здібностей. Необхідно використовувати досягнення НТП для зниження робочого часу, надання відпочинку робітникам, що підвищить продуктивність праці.
2. Грошові доходи споживачів
4."Старіння населення"
5. Рівень освіти
Технологічні
1. НТП у сфері продажу основної продукції	Підприємство повинне стежити за НТП і по можливості упроваджувати на своєму підприємстві для підвищення ефективності праці. Необхідно також стежити за станом продукції (устаткуванням) і вчасно проводити її заміну.



Таким чином при аналізі PEST- факторів ТОВ «РУШ» було виявлено, що підприємство повинно стежити за змінами на ринку, в законодавстві, економіці для прийняття своєчасного рішення щодо заходів про поліпшення роботи підприємства. У PEST - аналізі проаналізовано макросередовище, а для аналізу мікросередовища використовується SWOT - аналіз. Swot - аналіз дозволяє визначити сильні і слабкі сторони підприємства, а також можливості і погрози, витікаючі із зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища представлені у таблицях 2.1.4 та 2.1.5

При аналізі зовнішнього середовища оцінюються можливості підприємства, тобто сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для здобуття переваги, і загрози, тобто події, настання яких може надати несприятливу дію.

При цьому прийнято виділяти чинники прямої дії, що безпосередньо впливають на результати фінансово, - господарської діяльності підприємства, і непрямої дії, які роблять вплив на підсумки роботи через послідовність змін. Пряму дію на підприємство надають постачальники, конкуренти і споживачі.

Таблиця 2.1.4

Аналіз зовнішнього середовища ТОВ «РУШ

Можливості	Погрози
Сильна конкурентна позиція на регіональному ринку. Хороша репутація підприємства на ринку. Розширення асортименту.	Постійне зростання цін на продукцію. Нестабільний попит.
Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливість цілорічної торгівлі, незалежно від сезону. Ціни нижчі, ніж у конкурентів. Постійні, налагоджені контакти з постачальниками. Наявний відділ маркетингу на підприємстві	Можливість посилювання податкового законодавства. Необхідність налагодження гарантованого збуту



Аналіз внутрішнього середовища зроблено в розрізі торгівлі, персоналу, фінансів та маркетингу.

Таблиця 2.1.5

Аналіз внутрішнього середовища ТОВ «РУШ

Сильні сторони	Слабкі сторони
Торгівля
Висока якість продукції Можливість розробки, виготовлення виробів по індивідуальному замовленню клієнта.	Мало змінний асортимент
Персонал
Задовільний рівень кваліфікації кадрів. Велика увага до кадрових питань з боку керівництва. Постійна робота з підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу.	Постійна течія кадрів Недосконалість системи мотивації
Фінанси
Високий показник прибутку	Нестабільність показнииків
Маркетинг
Наявний департамент маркетингу на підприємстві	Високий рівень цін на продукцію

Таким чином, можна зробити висновок, що при аналізі внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства було виявлено, що для підприємства характерні як можливості, так і погрози, як сильні , так і слабкі сторони. Підприємство має добру репутацію на ринку, можливість цілорічної торгівлі, але наявне постійне підвищення цін на продукцію. Наявна висока якість продукції, постійна робота з підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів.

В цілому можна скласти наступну матрицю можливостей і погроз по ТОВ «РУШ» (Таблиця 2.1.6). Матриця показує які можливості та погрози можна об`єднати з сильними та слабими сторонами підприємства, щоб в цілому досягнути хорошого результату та зменшити кількість ризиків для підприємства. На співпадінні строк та столбців наочно видно які маркетингові рішення треба приймати при даних обставинах, щоб уникнути зниження господарсько-фінансових показників ТОВ «РУШ».

Таблиця 2.1.6

Матриця SWOT-аналізу ТОВ «РУШ

	Можливості	Погрози
	Сильна конкурентна позиція на регіональному ринку. Хороша репутація підприємства на ринку. Розширення асортименту.	Постійне зростання цін на продукцію. Нестабільний попит.
Сильні сторони	"Сила та можливості":	"Сила та погрози":
Висока якість продукції. Можливість розробки, виготовлення виробів по індивідуальному замовленню клієнта. Задовільний рівень кваліфікації кадрів. Велика увага до кадрових питань з боку керівництва. Постійна робота з підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу. Високі показники прибутку	Вихід на нові ринки, залучаючи нових клієнтів високою якістю виробів і індивідуальним підходом, використовуючи фінансові можливості і підвищуючи ефективність використання трудового потенціалу	Посилення конкуренції викличе додаткові витрати фінансових коштів достовірний моніторинг уловить зміни смаків споживачів підвищення гнучкості цінової політики згладить вплив зростання цін і темпів інфляції з боку споживачів
Слабкі сторони	"Слабкість та можливості":	"Слабкість та погрози":
Мало змінний асортимент Постійна течія кадрів Слабке залучення молодих фахівців Недосконалість системи мотивації Низький показник прибутку Відсутній департамент маркетингу на підприємстві.	Хороша репутація підприємства дозволить залучити молодий персонал, слід підвищувати кваліфікацію кадрів, щоб підвищити здібність підприємства до адаптації в зовнішньому середовищі.	Постійний ріст цін на продукцію, та відсутність розвитку на підприємстві може привести до банкрутства.

Таким чином, можна зробити висновок, що ТОВ «РУШ» володіє достатніми внутрішніми силами, щоб реалізувати наявні можливості і протистояти погрозам. Про це свідчать: сильна конкурентна позіція на ринку. Наявність широкого, з подальшим розширенням персоналу; наявність трудового потенціалу, що формується завдяки тому, що ведеться постійна робота по підвищенню кваліфікації працюючого персоналу, підбору найбільш кваліфікованих працівників, навчанню і перенавчанню персонала.

Важливим елементом ефективного управління персоналом є мотивація. Для більш детального розгляду використання мотивації в магазині «ЕВА» було проведено дослідження за показниками праці у співвідношенні з прикладеними до цього зусиллями керівників, тобто як підвищилась продуктивність праці робітників після попереднього їх заохочення. Для цього були згруповані усі елементи мотивації у 2 головних розділи: матеріальний і моральний, та у процентному співвідношенні визначили ступінь їх використання ( Таблиця 2.1.7).

Таблиця 2.1.7

Елементи мотивації, які використовуються на підприємстві

Елементи мотивації	Ступінь використання, %
Елементи матеріальної мотивації
1. заробітна плата	100
2. премії	70
3. пільги	60
4. додаткові виплати	40
5.участь в досягненні мети	60
6. фінансова підтримка працівників	70
7.збільшена відпустка	80
Елементи моральної мотивації
1. мотивація цілями	100
2. мотивація забезпеченням праці	95
3. скорочений робочий день	88
4. мотивація участю у справах магазину	52
5. оголошення подяки	75
6. делегування повноважень	61
7. організація корпоративів	80
8. надання кращих умов праці	64
9. організація свят	89
10. мотивація «пошаною»	40

В ТОВ «РУШ» забезпечується узгодженість інтересів працівників з інтересами організації, керівники визначають потреби працівників з використанням індивідуальних підходів та розробляють і впроваджують комплексні сучасні мотиваційні заходи, як матеріальні так і моральні. Ураховуючи той факт, що ступінь використання цих заходів не є однаковим і не досягає найвищих відміток, загальний стан результативності праці.

Процес мотивації не тільки забезпечує підтримання продуктивності праці на оптимальному рівні, а й дозволяє підприємству стабілізувати рух працівників в організації, зменшити плинність кадрів та стимулювати зацікавленість працівників у майбутньому ТОВ «РУШ».

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно скласти систему кількісних і якісних показників їх діяльності та оцінити експертним методом за десятибальною шкалою (табл.2.1.8 - 2.1.10).

Таблиця 2.1.8

Система кількісних показників підприємств конкурентів

№ п/п	Показники	Кількісні показники	Бальна оцінка	Відхилення
		РУШ	ДЦ	РУШ	ДЦ
1.	Ринкова частка	20	6	5	4	+1
2.	Обсяг продажів	30000	10000	5	2	-3
3.	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	10000	5000	5	2	-3
4.	Чистий дохід	8000	3000	5	3	-2
5.	Рівень рентабельності (збитковості)	10	7	4	3	-1
6.	Рівень витрат	20	40	4	2	-2
7.	Оборотність оборотних коштів	30	90	5	4	-1
8.	Товарообіг на 1кв.м торгової площі	1,8	1,4	5	4	-1
9.	Сума прибутку на 1кв. м торгівельної площі	2	0, 07	5	2	-3
10.	Продуктивність праці	78	45	5	4	-1
	Разом середній бал			4,8	3	-1,8

Середній бал для ТОВ «РУШ» перевищує на 1,8, що говорить про переваги підприємства над конкурентом, а саме обсяг продажів, чистий дохід, рівень рентабельності, оборотність коштів, продуктивність праці перевищують показники ДЦ майже у 2 рази.



Таблиця 2.1.9

Порівняльна характеристика експертних оцінок якісних показників конкурентоспроможності підприємства ТОВ «РУШ» та «ДЦ».

№п/п	Показники	Бали
		РУШ	ДЦ
1.	Якість товару, який пропонується	5	3
2.	Широта ассортименту	4	2
3.	Глибина ассортименту	4	2
4.	Використання сучасних методів торгівлі	5	4
5.	Частина товарів «ринкової новизни»	4	3
6.	Ціна товару	4	4
7.	Адаптивність каналу збуту	5	5
8.	Рівень сервісу	5	5
9.	Додаткові послуги	3	3
10.	Послуги громадського харчування	3	2
11.	Якість обслуговування покупців	5	3
12.	Упаковка	5	4
13.	Маркетингова політика	5	4
14.	Рекламная політика	5	3
15.	Готовність керівництва до ризику	4	4
16.	Стиль керівництва	5	5
17.	Внутрішній дизайн торгового залу	5	4
18.	Рівень надання пільг	2	2
19.	Рівень класифікації персоналу	5	4
20.	Система управління	5	4
21.	Система збуту	4	3
22.	Стимулювання покупців	5	4
23.	Стимулювання співробітників	5	4
24.	Рівень сучасності обладнання	4	4
25.	Розміщення підприємства	5	3
26.	Імідж підприємства	5	4
	Середній бал	4,46	3,38

Загальна сума балів ТОВ «РУШ» має результат 4,46 балів, що належить конкурентоспроможному підприємству, тобто «ДЦ» менш конкурентоспроможне підприємство у порівнянні з «РУШ».



Таблиця 2.1.10

Показники

«РУШ»

«ДЦ»

Бали

Бали

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Ринкова частка

+

+

2

Обсяг продажів

+

+

3

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

+

+

4

Чистий дохід

+

+

5

Рівень рентабельності (збитковості)

+

+

6

Рівень витрат

+

+

7

Оборотність оборотних коштів

+

+

8

Товарообіг на 1кв.м торгової площі

+

+

9

Сумма прибыли (убытка) на 1кв. м торговой площади

+

+

10

Продуктивність праці

+

+

11

Якість товару, який пропонується

+

+

12

Широта ассортименту

+

+

13

Глубина ассортименту

+

+

14

Використання сучасних методів торгівлі

+

+

15

Частина товарів «ринкової новизни»

+

+

16

Ціна товару

+

+

17

Адаптивність каналу збуту

+

+

18

Рівень сервісу

+

+

19

Додаткові послуги

+

+

20

Послуги громадського харчування

+

+

21

Якість обслуговування

+

+

22

Упаковка

+

+

23

Маркетингова політика

+

+

24

Рекламна політика

+

+

25

Готовність керівництва до ризику

+

+

26

Стиль керівництва

+

+

27

Внутрішній дизайн торгового залу

+

+

28

Рівень надання пільг

+

+

29

Рівень класифікації персоналу

+

+

30

Система управлення

+

+

31

Система збуту

+

+

32

Стимулювання покупців

+

+

33

Стимулювання співробітників

+

+

34

Рівень сучасності обладнання

+

+

35

Розміщення підприємства

+

+

36

Імідж підприємства

+

+

Разом

311

225

На основі профілю діяльності необхідно скласти карту аналізу сильних і слабких сторін підприємств, тобто «профіль полярності» (Табл. 2.1.11), в якій представлені переваги та слабкі сторони досліджуваного підприємства. Діапазон від «-2 до +2» є зоною приблизного рівноваги конкурентів; діапазон від «+3» є зоною конкурентних переваг підприємства; діапазон «-2» є зоною слабких сторін діяльності підприємства в порівнянні з конкурентом.

Таблиця 2.1.11

Профіль полярності «РУШ» і «ДЦ».