Показники	«РУШ»	«ДЦ»
		Бали
		9	8	7	6	5	4	3	2	1	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Ринкова частка							*
2	Обсяг продажів							*
3	Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)											*
4	Чистий дохід									*
5	Рівень рентабельності (збитковості)					*
6	Рівень витрат													*
7	Оборотність оборотних коштів									*
8	Товарообіг на 1кв.м торгової площі																*
9	Сумма прибыли (убытка) на 1кв. м торговой площади										*
10	Продуктивність праці								*
11	Якість товару, який пропонується								*
12	Широта ассортименту							*
13	Глубина ассортименту							*
14	Використання сучасних методів торгівлі								*
15	Частина товарів «ринкової новизни»									*
16	Ціна товару							*
17	Адаптивність каналу збуту										*
18	Рівень сервісу									*
19	Додаткові послуги								*
20	Послуги громадського харчування								*
21	Якість обслуговування						*
22	Упаковка								*
23	Маркетингова політика						*
24	Рекламна політика								*
25	Готовність керівництва до ризику									*
26	Стиль керівництва										*
27	Внутрішній дизайн торгового залу									*
28	Рівень надання пільг									*
29	Рівень класифікації персоналу						*
30	Система управлення									*
31	Система збуту							*
32	Стимулювання покупців									*
33	Стимулювання співробітників								*
34	Рівень сучасності обладнання							*
35	Розміщення підприємства									*
36	Імідж підприємства									*

На основі проведеного аналізу можна зробити висновок, що слабкими сторонами ДЦ в порівнянні з конкурентом «РУШ» за кількісними показниками є чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (-1), від реалізації продукції (-3), Товарообіг на 1кв. м торгової площі (-6). За якісними показниками «РУШ» перевершує «ДЦ» за більшістю показників: ринкова частка (+3), обсяг продажів (+3), імідж підприємства (+1), рівень сучасності обладнання (+3), рівень класифікації персоналу (+4) , рівень надання пільг (+1), маркетингова політика (+4). Таким чином, «РУШ» має 65% якісних показників, які є його конкурентними перевагами перед «ДЦ».

2.2 Дослідження процесу залучення персоналу у підприємство

Ефективне управління персоналом організації неможливе без адекватної інформації. Лінійні керівники і фахівці з роботи з персоналом постійно потребують свіжої, детальної, аналітичної інформації про стан і динаміку людських ресурсів організації для прийняття безлічі стратегічних і тактичних рішень. Тому відділ роботи з персоналом ТОВ «РУШ» регулярно збирає дані, що характеризують різні аспекти стану персоналу організації, і проводить їх детальний аналіз.

Кожна організація використовує власні показники, які повинні зважати на специфіку організації - вигляд і масштаби діяльності, стратегічні цілі, організаційну структуру і культуру. Проте при всьому значенні показників, підприємство повинне приділити особливу увагу демографічним даним, продуктивності праці, професійному навчанню.

Кадровий склад персоналу підприємства представлений у таблиці 2.2.1

Таблиця 2.2.1

Кадровий склад персоналу підприємства за категоріями

Категорії персоналу	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+;-)
	чисель-ність	частка (%)	чисель-ність	частка (%)	чисель-ність	частка (%)
Адміністративно-управлінський персонал	123	2	132	10	+9	16
Торгово-оперативний персонал	916	71	944	70	+28	51
Допоміжний персонал	246	19	264	20	+18	33
Разом	1285	100	1340	100	+55	100

Облікова чисельність робітників ТОВ «РУШ» за рік збільшилась з 1285 чоловік до 1340 чоловік. Структуру персоналу за категоріями надано на рис.2.3

Рис. 2.3 - Структура персоналу за категоріями

Структура працівників ТОВ «Руш» за віком представлена у таблиці 2.13

Таблиця 2.13

Кадровий склад персоналу підприємства за віком

Кадровий склад персоналу підприємства за віком	2010 рік
	чисельність	частка (%)
20-30	631	47,09
30-35	226	16,87
35-45	251	18,73
45-50	111	8,28
более 50	121	9,03
Разом	1340	100

Рис. 2.4 - Кадровий склад персоналу підприємства за віком

Кадровий склад персоналу підприємства за статтю наведено у таблиці 2.14

Таблиця 2.2.2

Кадровий склад персоналу підприємства за статтю

Кадровий склад персоналу підприємства за статтю	2010 рік
	чисельність	частка (%)
Чоловіча	153	11,42
Жіноча	1187	88,58
Усього	1340	100

Рис. 2.5 - Кадровий склад персоналу підприємства за статтю

На першому етапу набору персоналу підприємство приділяє недостатньо уваги, стратегія набору персоналу не обирається, набір починається у разі виникнення потреби в конкретній вакансії.

На другому етапі набору персоналу проходить аналіз потреби підприємства у персоналі. Він проводиться досить поверхнево, вивчається більш детальніше якісна, ніж кількісна потреба в персоналі.

Коефіцієнт текучості кадрів використовується при визначенні потреби в персоналі. У 2009 році він складав:

F = N / M=32/1285=0,02,

в 2010 безпосередньо

F =25/1340=0,018.

Показник в динаміці знижується на 0,002, що є позитивним наслідком для підприємства.

На третьому етапі набору персоналу проводиться аналіз якостей, якими повинен володіти майбутній фахівець ТОВ «РУШ». Саме для цього фахівець з набору персоналу для кожної професії складає професіограму, зразок якої наведено у додатку В.

Четвертий етап набору персоналу у ТОВ «РУШ» передбачає вибір джерел набору. У процедурі набору персоналу ТОВ «РУШ» використовуються як внутрішні, так і зовнішні джерела залучення персоналу. Можна передбачити, що внутрішні джерела переважні, ніж зовнішні. «Старий» співробітник вже адаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховувати і бажання кожного працівника рухатися по службових сходах.



Рис. 2.6 - Зовнішні та внутрішні джерела залучення персоналу

За даними рисунку 2.6 видно, що основна частина персоналу в ТОВ «РУШ» набирається за межами організації, це 70% від загальної чисельності, сюди ж відноситься набір нового персоналу вже через співробітників товариства, по їх рекомендаціях, і всього 30% набирається усередині підприємства за рахунок просування співробітників по кар'єрних сходах, унаслідок звільнення чи виходу на пенсію.

Аналіз джерел набору персоналу в ТОВ «РУШ» показано на рис. 2.7

Рис. 2.7 - Аналіз джерел набору персоналу в ТОВ «РУШ»

Аналіз джерел набору персоналу в ТОВ «РУШ» показав, що 42% - набір по знайомству через працівників підприємства, 35% - газети і журнали, через інтернет - 20%, і всього лише 3% через кадрові агентства. Такий малий відсоток пов'язаний можливо з досить високою вартістю послуг кадрових агентств.

Дуже часто при наборі персоналу фахівець з набору персоналу ТОВ «РУШ» друкує об`яву про оголошення вільної вакансії на ту чи іншу посаду. Приклад такої об`яви наведено у додатку Г.

2.3 Оцінка практики відбору персоналу у підприємстві

Перший етап відбору персоналу у ТОВ «РУШ» являє собою Попередню відбіркову бесіда з претендентом. На цьому етапі фахівець служби управління персоналом проводить попередню бесіду з найманим для виявлення того, чи підходить він ТОВ «РУШ» за загальними знаннями, зовнішньому виду тощо.

На другому етапі відбору претендент заповнює автобіографічну анкету, зразок якої представлено у додатку В. Ціль анкетування: виявити існуючі проблеми в області залучення і відбору персоналу, розкрити недоліки в роботі відділу кадрів, за допомогою опиту співробітників всіх відділів, категорій, чоловіків і жінок різних віків. Анкета дозволяє більше дізнатися про мотиви співробітників, їх потреби, чекання, причини незадоволення роботою.

Для більш ретельного визначення відповідності обираємого претендента виконуваємій роботі, фахівець відділу роботи з персоналом формулює основні вимоги до нього.

Важливим аспектом при виборі кандидатів на посаду є тестування. В залежності від обираємої професії деякі питання можуть корегуватися. Якщо претендентів на посаду багато, тести проводяться групою, якщо мало - можуть проводитися міні-тести.

Тематика тестів може бути найрізноматніша, фахівець з підбору персоналу може їх комбінувати та самостійно визначати який з них найповніше розкриє всі потрібні ТОВ «РУШ» здібності працівника.

Найбільш використовуваними в ТОВ «РУШ» є таки тести, напрям яких дає змогу визначити працездатним чи пасивним є працівник, та його хист бути керованим чи керувати.

Тест «Керівник ви або підлеглий».

Щоб взнати, чи домінуєте ви над тими, що оточують і в якій мірі, відповідайте на питання ТАК, НЕМАЄ або НЕ ЗНАЮ у згоді з першою думкою, яка прийде в голову.

1) Вже з дитячих років підкорятися іншим було проблемою для мене.

2) Прогрес в науці і культурі забезпечують люди з розвиненою потребою домінувати над іншими.

3) Справжній працівник той, хто може підпорядкувати собі суспільство.

4) Я не переношу, коли хтось приділяє мені багато уваги і поблажливість.

5) У важких ситуаціях я швидко знаходжу вирішення проблеми.

6) Мені притаманні думки залишитися хоч на день нікому не потрібним.

7) Я знаю, що я в змозі і люблю керувати іншими людьми.

8) Важлива межа підлеглого - уміння виконувати доручення, мету яких він не зовсім розуміє.

9) Повністю я ніколи не зможу відкритися іншій людині.

10) Мене переконує твердження, що дійсною природою працівника є покірливість.

11) Моя щоденна перевага над іншими виникає із-за побоювання за них і необхідності.

12) Більшість зла довкола нас виникають через малу кількість керівників з сильною рукою.

13) Навіть близьких людей я не можу про щось просити, щось зробити.

14) Часто від мене чекають виправдань, коли і так все ясно.

15) Мені здається, мій характер ближче до характеру великих і відомих історії персонажів.

Підрахунок результатів: за відповідь ТАК - 10баллов, НІ - 0, НЕЗНАЮ - 5баллов. Результати:

150 - 100 очок. Представляється образ великого диктатора, який керується своїми власними заповідями. Ви в змозі керувати і управляти іншими і навіть успішно реалізовувати «спущені зверху завдання».

99 - 50. Гармонія і рішучість, розум або розрахунок, добра рада на клопіт - головні достоїнства і предмети. Де треба, ви домінуєте, де треба - поступаєтеся, маючи на увазі чиєсь добро і вашу думку.

49 - 0. Ви в змозі все поглинути, навіть якщо в цьому немає необхідності, в змозі віддати всього себе, навіть якщо ніхто цього не вимагає. Відчуваючи безсилля, ви випромінюєте силу, відчуваючи безвихідність, ви знаходите в цьому сенс і приводи, які дають вам надію на краще життя, по ваших мірках.

Даний тест застосовується досить давно ТОВ «РУШ» для оцінки працівника і визначення критеріїв відповідальності роботи, яку він виконуватиме, для визначення уміння узяти керівництво над колективом і, зрештою, для визначення посади, яку працівник займатиме.

Тест «Наскільки ви втілення працездатності і цілеспрямованості».

Даний тест дає уявлення про те, наскільки людина здатна працювати і хоче працювати. Відповідайте на питання, вибираючи один з варіантів відповіді: а) ніколи, би) рідко, в) інколи, г) часто, д) завжди.

1) Як часто ви думаєте, що гідні кращого, ніж те, що маєте?

2) Чи часто вам хочеться змінити почату справу?

3) Ви часто міняєте роботу у пошуках кращого?

4) Як часто у вас міняється інтерес до справи?

5) Ви часто доводите почате до кінця?

6) Чи приймаєте ви невдачі близько до серця?

7) Чи існує у вас страх зробити щось неправильно?

8) Як часто ви не можете заснути, усвідомлюючи, що щось не закінчили?

9) Чи здатні ви віддати почату вами справу закінчити іншій людині?

10) Чи часто ви ризикуєте?

11) Вам легко робити те, що знаєте, чим братися за нове і невідоме?

12) Часто ви робите все по своєму, знаючи, що так доб'єтеся необхідного результату?

13) Чи здатні ви робити те, що не подобається вашим близьким, але подобається вам?

14) Чи здатні ви втілити в життя вашу найхимернішу мрію?

15) Чи завжди ви добиваєтеся задуманого або бажаного?

Підрахуйте результати, використовуючи таблицю:

№	Бали
	а)	б)	в)	г)	д)
1	-2	-1	0	1	2
2	-2	-1	0	1	2
3	-2	-1	0	1	2
4	2	1	0	-1	-2
5	-2	-1	0	1	2
6	-2	-1	0	1	2
7	-2	-1	0	1	2
8	-2	-1	0	1	2
9	2	1	0	-1	-2
10	-2	-1	0	1	2
11	2	1	0	-1	-2
12	-2	-1	0	1	2
13	-2	-1	0	1	2
14	-2	-1	0	1	2
15	-2	-1	0	1	2

Результати:

+30+20 Ви чудовий працівник, вас ніщо не зіб'є з дороги до наміченої мети. Так тримати!

+19+7 Хороша, навіть місцями прекрасна працездатність, але не дозволяйте збивати вас з думки і не відволікайтеся самі, і перемога у ваших руках.

+6-5 Ваша працездатність тягне на троєчку. Адже всього лише треба розпрямити вітрила за вітром і включити мізки.

-6-17 Таке почуття, що ви просто пливете за течією, лише допомагаючи собі триматися на плаву. Вам потрібна потужна стимул-реакція.

-18-30 Головне, що потрібне вам - це стимул-реакція жити. У вас немає мети, у вас немає бажання.

Даний тест використовується в ТОВ «РУШ» на етапі відбору персоналу в організацію для виявлення рівня відповідальності і підвищення в майбутньому рівня конкурентоспроможності фірми за рахунок цілеспрямованості персоналу.

На третьому етапі відбору фахівець з департаменту роботи з персоналом ТОВ «РУШ» проводить формалізовану співбесіду з претендентом. Він складає для співбесіди коло питань, які найповніше допомагають йому розкрити можливості претендента. Деякі з них:

1. Хто міг би дати вам хороші рекомендації і чому?

2. Хто міг би дати про вас поганий відгук і чому?

3. Що саме ви зробили для того, щоб ваше підприємство/відділ давали більше прибутку?

4. Що саме ви зробили для того, щоб ваше підприємство/відділ скоротило витрати?

5. Що саме ви зробили для того, щоб ваше підприємство/відділ заощадило час, збільшивши об'єм робіт?

6. Чим ви зуміли виділитися серед своїх співробітників?

7. Розкажіть по порядку про те, як ви професійно зростали на вашій нинішній роботі і про те, що ви зараз робите день за днем?

8. Розкажіть про проблему, з якою ви зіткнулися на вашій останній роботі/у відділі вашого клієнта і як ви її вирішили?

9. Які ваші найближчі і довгострокові цілі?

10. Серед обов'язків, які, як нам хотілося б, ви виконуватимете, є три найбільш важливі (відрізняються в залежності від професії). Яким досвідом ви володієте для вирішення цих завдань?

11. Чи є у вас інший досвід або знання, які були б корисні нашому клієнтові?

12. Які особисті завдання стояли перед вами, коли ви взялися до вашої нинішньої роботи?

13. Наскільки вам удалося їх вирішити?

На четвертому етапі проводиться тестування та проведення ділових ігор. Найприйнятливішою та тією, що найбільш використовується фахівцем зі служби управління персоналом є ділова гра «Набір персоналу». Мета гри: сформулювати професійні вимоги до працівника, виходячи з особливостей організації, і підібрати з декількох кандидатур ту, що найбільш підходить для заміщення вакантної посади.

Елементи гри та їх тривалість:

1. Сформувати команди по 4-8 осіб, виходячи з професійних інтересів (5 хв.). Найбільш раціонально мати не більше 6 команд.

2. Ознайомлення команд з організаційно-правовою формою підприємства та характеристика змісту загальної стратегії розвитку та особливостей персонал-стратегії.

3. Визначити вакантну посаду персоналу, для якої буде вестися підбір працівників.

4. Розподілити ролі між членами команди.

5. Побудувати методом «мозкового штурму» професійну модель працівника за формою моделі керівника.

6. Підготувати оригінальне рекламне оголошення в газету об`ємом не більше 30 слів.

7. Розробити модель службової кар`єри працівника у вигляді таблиці 2.15

8. Підготувати питання для команд-конкурентів.

9. Підготувати підсумкові доповіді команди по моделі, рекламі та кар`єрі, тривалістю не більше 5 хв. Доповідь робить «генератор ідей», або організатор.

10. Виділити з команди члена журі та дати експертну оцінку результатам роботи команд конкурентів.

11. Підвести підсумки гри та дати оцінку роботи команд.

Методика проведення гри

1. Рекомендується спочатку розділити ролі всередині команди шляхом виокремлення з неї генератора ідей, критика, експерта, організатора та діловода і зафіксувати їх в листі експертної оцінки. Команди розсаджуються навколо стола в різних кінцях аудиторії.

2. Далі слід сконцентрувати роботу команд над розробкою професійної моделі (таб. 2.16). Основний метод роботи - «мозковий штурм». У цей період викладач у кожній групі почергово виконує функції консультанта, з тим, щоб почати ефективну дискусію. На це звичайно йде 40 хв. Рекомендується працювати колегіально, а конфлікти вирішувати шляхом голосування.

3. Після розробки професійної моделі доцільно організовувати паралельну роботу в команді над моделлю службової кар`єри (2 особи), а критика попросити підготувати складні питання дял команд-конкурентів. На це відводиться до 10 хв.

4. Потім необхідно зосередити зусилля всієї команди на підготовці підсумкової доповіді, яку робить звичайно генератор ідей або організатор. Потрібно рекомендувати команді підготувати стислу й оригінальну доповідь, а не читати готовий текст. Доповідь слід контролювати, щоб її час був не більше 5 хв.

5. Після доповіді кожної команди організується дискусія в режимі «питання-відповідь», при цьому питання ставлять доповідачеві критики інших команд. Важливо, щоб це були точні і дотепні (нестандартні) питання, наприклад: «Чи може засновник даного товариства бути співзасновником інших підприємств?».

6. Для оцінки результатів гри та рейтингу слухачів важливо організовувати оцінку учасників гри. Це робиться таким чином. Організується журі з експертів перед підсумковими доповідями команд, яким видається лист експертної оцінки з пропозицією дати оцінку за п`яти бальною шкалою результатів роботи команд (зовнішня експертиза). Шляхом складання двох оцінок Ви отримуєте командно-індивідуальний рейтинг гравця.

7. У кінці гри менеджер з персоналу підводить підсумки гри по командах, повідомляє оцінки команд і гравців.

8. Загальний час ділової гри - 4 академічні години, в тому числі:

- Введення в гру, роздача вихідних документів, організація команд - 15 хв.

- Внутрішньо-командна робота - 1 год. 45 хв.

- Доповіді команд і обговорення моделей - 45 хв.

- Підведення підсумків гри, оцінки журі - 15 хв.

В результаті гри треба заповнити таблиці 2.15-2.18

Таблиця 2.3.1

Модель службової кар`єри

Посада	Вік	Оплата	Спосіб зайняття	Навчання

Таблиця 2.3.2

Професійна модель робочого місця

Елементи	Ваговий коефіцієнт
Кадрові дані	0,05
Досвід працівника	0,1
Професійні знання	0,2
Особисті якості	0,05
Здоров`я і працездатність	0.05
Рівень кваліфікації	0,2
Службова кар`єра	0,1
Організація праці	0,05
Оплата праці	0,1
Соціальні блага	0,05
Соціальні гарантії	0,05
Разом	1

Таблиця 2.3.3

Лист експертної оцінки №___Зовнішня експертна оцінка роботи команд

Розділ Гри	Команди
	1	2	3	4
Професійна модель
Рекламне оголошення
Модель службової кар`єри
Підсумкова доповідь команди
Разом за 5-бальною системою

Таблиця 2.3.4

Внутрішня оцінка гравців команди

Роль в команді	Оцінка за 5-бальною командою	Підпис члена команди
Генератор ідей
Організатор
Критик
Експерт
Діловод
Експерт команди №__

На п`ятому етапі фахівець по набору персоналу ТОВ «РУШ» аналізує відгуки про кандидата и робить висновок про доречність такого робітника серед дієвих працівників товариства. І якщо на шостому етапі медичний огляд не знайде вагомих відхилень у здоров`ї, то претендент береться на роботу.

Шостий етап відбору персоналу являє собою медичний огляд. Для ТОВ «РУШ» характерна така практика, при якої ретельно не вивчаються особливості хвороб людини, лише при заповненні анкети претендент сам зазначує хвороби свої та близьких у сім`ї.

Якщо всі етапи відбору пройшли успішно, то керівник робить висновок про прийняття претендента на роботу. Якщо в ході відбору були виявлені порушення та відхилення від норми, претендент відправляється на додаткові іспити, або йому відмовляють.

Висновки з розділу 2

Зробивши аналіз діяльності ТОВ «РУШ», можна зробити такі висновки:

1. Товариство з обмеженою відповідальністю «РУШ» створене з метою якнайповніше задоволення зростаючих потреб населення на непродовольчі товари.

2. Дослідження макросередовища показало, що найбільш сильний негативний вплив на діяльність підприємства роблять політичні і економічні чинники. При цьому, найбільш негативними моментами їх дії є: нестабільність законодавчої бази, жорстка податкова політика, негативне відношення уряду до підприємництва, відсутність платоспроможного попиту і низький рівень доходів населення, незадовільне полягання матеріально-технічної бази в галузі.

3. Основними споживачами ТОВ «РУШ» є дівчата 18-35 років. Для успішного функціонування на ринку підприємству необхідно не лише знати запити споживачів, але і забезпечувати їм відповідний вибір товарів і послуг.

4. Проведений аналіз конкурентоспроможності підприємства показав, що досліджуване підприємство має сильні сторони в своїй діяльності. За всіма кількісними показниками ТОВ «РУШ» не поступається своєму конкурентові, а якісні показники знаходяться в зоні зразкової рівності, проте, вони отримали вищу оцінку конкурентоспроможності.

5. Аналіз основних показників діяльності підприємства показав, що товарообіг 2010 років в порівнянні з 2009 роком виріс на 43%, дохід від реалізації товарів на 34%, прибуток від операційної діяльності на 91%, прибуток від звичайної діяльності на 41%, чистий прибуток на 50%,фонд оплати праці на 29%, що спричинило підвищення числа заробітної плати.

6. Аналіз показників ефективності використання ресурсів свідчить про підвищення узагальнювальних показників ефективності використання ресурсів підприємства. Крім того, сталося збільшення фондовіддачі, рентабельності оборотних коштів, підвищення продуктивності праці працівників підприємства.

7. Організаційна структура ТОВ «РУШ» відноситься до лінійно-функціонального вигляду. Оскільки в апараті управління досліджуваного підприємства ТОВ «Онікс» лише три функціональні підрозділи, то і властиві організаційним структурам управління даного типа недоліки мають слабку вираженість. Тому лінійно-функціональна структура ТОВ «Онікс» є оптимальною для досліджуваного підприємства.

8. Результати побудованої матриці SWOT дозволили виявити, що найбільше переважаючим полем, на яке необхідно впливати підприємству, є поле: «Слабкість і погрози», тобто діяльності ТОВ «Онікс» має в першу чергу бути направлена на ліквідацію слабких сторін для зниження негативної дії чинників зовнішнього середовища. При цьому виявлені основні погрози на яких підприємству необхідно приділити увагу, а саме: постійне зростання цін і відсутність розвитку на підприємстві.

9. Дослідження елементів мотивації показало, що в діяльності підприємства повне вживання знайшли такі елементи як, заробітна плата працівників і мотивація цілями. Недостатнє вживання знайшли такі елементи як, додаткові виплати, мотивація учустієм в справах магазина, мотивація «пошаною».

10. Кадровій склад персоналу в дінаміці віріс, середньооблікова чисельність персоналу віросла на 55 осіб, з них 9 відносяться до адміністратівно-управлінського персоналу, 28 до торгівельно-оперативного, 18 до допоміжного. Торгово-оператівній персонал займає частку в 70% від всього персоналу підпріємства, основна маса працівників це люди 20-30 років, переважно жінки

11. Процес набору та відбору персоналу не суперечить існуючому законодавству, повністю проходіть всі етапі, залучили та прийнятій на роботові персонал повністю задоволеній своєю роботою. Текучість кадрів незначна, в динаміці зніжується, що є позитивнім наслідком для діяльності підприємства. Зовнішні джерела набору переважають внутрішнім, кадрові агентства майже не використовують.

12. При відборі персоналу використовують різноманітні тесті різних тематичніх напрямів, які найповніше відкривають можливості працівників. При співбесіді претендент ретельно оцінюється менеджером по персоналу за допомогою чіткого переліку питань. Проводяться ділові ігри для перевірки поведінки людині в колективі.



Розділ 3. Удосконалення процесу набору і відбору персоналу у підприємстві

Формування стійкої зацікавленості працівників у високому рівні результативності функціонування підприємства передбачає ефективний набір і відбір персоналу. Система набору і відбору персоналу на ТОВ «РУШ» має бути орієнтована на пріоритет довготривалих цілей. У зв'язку з цим потрібно чітко визначити стратегію набору персоналу. При цьому стратегія набору не повинна перечити стратегії підприємства, а уточнювати і доповнювати її.

Другим найважливішим елементом удосконалення процесу набору є детальне вивчення потреби в персоналі. Аналіз потреби має бути безперервним і враховувати всі зміни у внутрішньому середовищі підприємства. Слід приділити увагу не лише кількісному, але і якісному вивченню потреби в персоналі.

Менеджерові по персоналу ТОВ «РУШ» слід скласти профессиограми по всіх професіях, вакансії яких є на підприємстві, для того, щоб ефективніше проводити набір персоналу і чітко обкреслити собі якості претендента, якими він повинен володіти.

При відборі персоналу слід відновити базу тестування і ділових ігор, які властиві ТОВ «РУШ». На сьогоднішній час тестування динамічне, до нього постійно вносяться певні корективи, що допомагають кадровим працівникам при мінімізації часу максимально точно визначити можливості, схильності і уміння працівника. Тим більше, багато тестів претенденти можуть самостійно пройті в інтернеті заздалегідь визначивши як відповідати на питання.

Також при наданні рекомендацій і відгуків в обов'язковому порядку слід перевіряти їх правдивість в уникненні подальшої фальсифікації даних, що надаються претендентом.

Для оптимізації процесу відбору і набору персоналу пропонується ввести дві посади, відповідальні за підбір і відбір при наймі персоналу Персонал у відділ управління персоналом пропонується набрати за допомогою зовнішніх джерел.

На підприємстві повинно проходити якісне інформування кандидатів, що приймаються в організацію. Максимально коректна, чітка інформація повинна надаватися кандидатові, в якому реально зацікавлене ТОВ «РУШ» на всіх етапах взаємодії з ним, - від фахівця з підбору персоналу, до особи, що приймає остаточне рішення. Чіткість інформування на всіх етапах взаємодії, з правильними акцентами, дає кандидатові, по-перше, можливість прийняти вірне і зважене рішення відносно майбутнього місця роботи, по-друге, формує у нього сприятливе враження від взаємодії з представниками компанії, яке у нього залишиться, незалежно від прийнятого рішення.

Слід організувати адаптацію працівника на підприємстві. При правильній організації адаптації співробітник швидше включається в нову соціальну групу, знижується рівень його тривожності, його ресурси в основному прямують на створення продукту діяльності, а не на заповнення бракуючої інформації і переживання відособленості в колективі.

Найбільш ефективним методом адаптації персоналу є наставництво. Наставник на особистому прикладі показує співробітникуі, як це потрібно робити, співробітник спостерігає і має можливість безпосередньо спілкуватися з наставником, отримувати всю необхідну йому інформацію, заповнювати пропуски в розумінні професійної діяльності. Надалі співробітник сам виконує свої обов'язки, а наставник займається процесом і результатом. Необхідно розробити систему взаємодії з університетами. Особливу увагу потрібно звернути на Донецький Національний Університет економіки і торгівлі імені Михайла Туган-Барановського. Кафедра маркетингового менеджменту випускає кваліфікованих фахівців, що зажадалися як в Україні, так і за кордоном.

Необхідно організовувати свята. Вони можуть включати проведення різних конкурсів і вікторин. За допомогою барвистого і цікавого свята компанія приверне до себе увагу молоді. А якщо зробити ці свята хорошою традицією, то компанія заявить про себе, як про стабільну організацію, яка розвивається в ногу з часом і піклується про свій імідж.

Співбесіда з майбутніми випускниками, що зацікавилися компанією. Студентів 4 і 5 курсів, які проявили себе на зустрічах, необхідно заносити в кадровий резерв, відстежувати їх успіхи в навчанні. І по закінченню їх вчення, компанія може отримати хорошого фахівця, який буде орієнтований саме на ТОВ «РУШ».

Слід проводити постійні тренінги, перевірки, підвищення кваліфікації всіх працівників, задіяних в наборі і відборі персоналу. Це можуть бути як дорогі, із залученням третіх осіб, так і невеликі за об'ємом вкладень фінансових коштів і часу, заходи, підприємства, що проводяться керівниками. Одним з таких заходів є тест на здатність проведення співбесіди, що полягає їх оцінки міри згоди з приведеними твердженнями за чотирибальною шкалою (0-абсолютно не згоден, 4 - повністю згоден)[25, с.178], приведений в таблиці 3.1

Таблиця 3.1

Тест на здатність проводити співбесіду

Твердження	Оцінка (от 0 до 4)
1. Перш ніж проводити співбесіду, визначаю, яких цілей потрібно досягти в результаті
2. Часто залучаю до підготовки і проведення співбесіди менеджерів, які працюватимуть разом з новим співробітником
3. Складаю перелік питань, які потрібно задати кандидатові
4. Надаю кандидатові можливість вільно відповідати на питання, не обмежуючи його в часі і не перебиваючи
5. Уважно вислуховую кандидата, навіть якщо мені здається, що інформація, що повідомляється, не має відношення до справи
6. По ходу бесіди записую відомості, які вважаю важливими
7. Даю можливість кандидатові ставити мені питання
8. Якщо я застосовую нестандартні методики проведення співбесіди, то обережно
9. В кінці співбесіди даю кандидатові можливість викласти те, що він не встиг, але вважає потрібним розповісти
10. Приймаючи рішення про найм, керуюся чіткими, заздалегідь визначеними об'єктивними критеріями, а не своїм суб'єктивним враженням про кандидата

Цей простий тест дозволить виявити слабкі місця в знаннях і уміннях менеджера і фахівця з персоналу. Якщо сума балів менше 18, то навики проведення співбесіди необхідно поліпшити, інакше є ризик вкомплектувати штат некваліфікованими співробітниками. Результат від 19 до 32 говорить про непогане володіння методикою проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду. Якщо підсумкова сума балів більше 33, то відділ по управлінню персоналом добре уміє проводити співбесіду, але це не виключає необхідність постійного вдосконалення своїх професійних навиків.

При підготовці до співбесіди необхідно створити теку кандидата. Першим документом в цій теці буде резюме конкретного кандидата. Потім туди можна вкласти аркуш оцінки кандидата, в якого слід проставляти бали в ході співбесіди, записувати коментарі. Менеджер по персоналу підводить підсумок бесіди з людиною, проставляючи йому загальну оцінку. Дана форма дозволяє спростити процес порівняння кандидатів один з одним, тим самим, спрощуючи роботу відділу кадрів і безпосередніх начальників в ході вибору найкращого для фірми співробітника. У таблиці варто відзначати загальні характеристики кандидата: комунікабельність, упевненість в собі, лідерство, аналітичні здібності. Для виявлення схильності до позиціювання кандидата в робочих стосунках, переваг працювати в команді, самостійно або як керівник застосовується методика «Одинак» -- «Менеджер» -- «Командний гравець». Цю методику необхідно застосовувати на співбесідах на будь-яку посаду, оскільки дуже поважно якомога раніше оцінити особливості поведінки кандидата в команді. Суть даного методу в тому, що людині задаються питання про його попередню роботу, при цьому особлива увага звертається на те, яким чином людина позиціює себе по відношенню до інших учасників подій. Приклади питань: Опишіть своє найбільше досягнення - 2-3 основних досягнення. Опишіть робочу ситуацію, про яку Вам найбільш прі¬ятно згадувати.

Приклади відповідей і їх інтерпретації:

А) На попередньому місці роботи я придумав нову систему роботи з дистриб'юторами, яка дала мені зростання об'єму продажів на 45%. До речі, потім цю систему застосовували і інщі співробітники нашого відділу. А я отримав великий бонус і став «Співробітником року». Це типова відповідь ОДИНАКА. Основний акцент робиться на особисте досягнення і на власні успіхи, успіхи команди сприймаються як щось існує осторонь. Він може мати прекрасні відношення в колективі, але вважає за краще відповідати за відособлену ділянку роботи, працювати там, де можна оцінити індивідуальний результат. Для людей подібного складу не дуже хороші колективні бонуси, розмиті зони відповідальності і дуже сильна міра залежності від успіху інших людей.

В) На попередньому місці роботи я придумав нову систему роботи з дистриб'юторами для всього відділу. Мені удалося переконати всіх, що це оптимально для нашого бізнесу, і упровадити систему у всьому відділі. В нашого відділу об'єм продажів зріс на 35%, а у мене -- на 45%, оскільки я почав застосовувати її першим, і тому став «Співробітником року», але у всіх за підсумками року були відмінні бонуси. Це відповідь, характерна для МЕНЕДЖЕРА. Він позиціює себе як лідер, який генерує ідеї для всієї команди, бере участь у впровадженні. Його цікавлять як свої особисті досягнення, так і досягнення команди в цілому. Подібна відповідь показує, що людина готова до управління іншими людьми, він вже бачить сам себе в цій якості. Проте варто відмітити, що така відповідь характерна для початкуючого менеджера і того, хто готовий перейти з позиції успішного рядового співробітника на позицію керівника

С) На попередньому місці роботи була не найвдаліша система роботи з дистриб'юторами. Багато, і я у тому числі, вважали, що треба щось міняти. Ми всі думали над цим, але остаточна ідея прийшла в голову мені. Ми упровадили нову систему роботи з дистриб'юторами, і об'єм продажів в нашого відділу виріс в середньому на 35%. Дана відповідь характерна для КОМАНДНОГО ГРАВЦЯ. Всі основні дії і рішення сприймаються людиною як результат дій команди. Такий співробітник мотивований спільною роботою, постійною взаємодією з колективом, йому дуже складно бути одному, це може бути істотною демотівацией. Відповідно до виявленого типа поведінки можна запропонувати наступні рекомендації (таблиця 3.2)[19, с. 87]

Таблиця 3.2

Рекомендації залежно від типа поведінки

Особливості поведінки в групі	Рекомендації
Одинак	Оптимальні вакансії, де може бути виділений чіткий індивідуальний результат, бажано, щоб цей результат не дуже сильно залежав від інших людей (звичайно, наскільки це можливо в організації). Може успішно працювати поза офісом або у видаленому офісі. Дуже поважно оцінювати індивідуальний результат.
Командний гравець	Оптимальна робота в офісі за умови частих зустрічей з коллегамі/руководством. Бажана наявність чіткої системи взаємодії з колегами в процесі виконання роботи. Для такої людини дуже поважно, щоб оцінювався його вклад в результат команди.
Менеджер	Оптимальна робота керівником (наставника для новачків або куратора проектів). При цьому необхідне навчання навикам менеджменту, в іншому випадку лідерство може придбати невдалі форми.

Необхідно повністю перейти на комп'ютерну програму «Sap/hr». Оформлення нового співробітника, і взагалі вся робота кадрових працівників надмірно ускладнюється дублюванням програм - «Sap/hr» і «1С». В разі збою однієї з програм, роботу з документацією доводиться починати заново, таким чином, ефективність роботи hr-менеджерів зводиться практично до нуля. «Sap/hr» - сучасна програма, розроблена з врахуванням специфіки роботи відділу по управлінню персоналом. Вона полегшить і повсякденну роботу, і звітність перед Департаментами, і оформлення нового співробітника.

Останніми роками все більше підприємств звертаються в кадрові агентства. ТОВ «РУШ» необхідно користуватися їх послугами, коли вакантна посада ключова. Не варто самостійно шукати, наприклад, головного бухгалтера або начальників підрозділів. Кадрові агентства значно спрощують процес відбору кандидатів, вони “переймають перший удар на себе”, тим самим допомагаючи відділу управління персоналом, та і всі організації в цілому, досягти оптимального результату - сформувати високопрофесійний кадровий состав.

Слід проводити підвищення кваліфікації фахівців, як основний елемент морального стимулювання. Критерії оцінки рішення: розширення програми по ротації і стажування кадрів, вдосконалення методик вчення і впровадження нових. Ввести практику обов'язкового вчення на курсах підвищення кваліфікації для працівників підприємства по напряму їх діяльності разів в три-чотири роки.

Висновок по розділу 3

Таким чином, слід удосконалити набір і відбір персоналу можна декількома способами:

1. Вироблення єдиного стандарту підбору, тобто виявлення ключових ознак «відповідних» кандидатів для роботи в ТОВ «РУШ».

2. Доведення стандарту підбору до керівників, яке включає виховання у начальників підрозділів відповідальності за рішення, що приймаються ними, про прийом в підрозділ того або іншого співробітника.

3. Якісне інформування кандидатів, що приймаються в організацію, яке полягає в наданні кандидатові максимально коректної, чіткої інформації.

4. Проводити підвищення кваліфікації працівників.

5. У своїй роботі використовувати програмне забезпечення типа «Sap/hr»

6. Створити так звану «теку кандидата».

Виконання і використання всіх заходів приведе до досконалішого процесу набору і відбору персоналу, що спричинить велику привабливість підприємства, тим самим підвищить його імідж і показники ефективності.



Висновки та рекомендації

Проведене дослідження практики мотивації в ТОВ «РУШ" дозволило зробити наступні висновки:

1. Генеральною метою (місією) ТОВ «РУШ" є якнайповніше задоволення зростаючих потреб населення на промислові і продовольчі товари.

2. Дослідження макросередовища показало, що найбільш сильний негативний вплив на діяльність підприємства роблять політичні і економічні чинники. При цьому, найбільш негативними моментами їх дії є: нестабільність законодавчої бази, жорстка податкова політика, негативне відношення уряду до підприємництва, відсутність платоспроможного попиту і низький рівень доходів населення, незадовільне полягання матеріально-технічної бази в галузі.

3. Основними споживачами ТОВ «РУШ" є жінки 18-35 років. Для успішного функціонування на ринку підприємству необхідно не лише знати запити споживачів, але і забезпечувати їм відповідний вибір товарів і послуг.

4. Проведений аналіз конкурентоспроможності підприємства показав, що досліджуване підприємство має сильні сторони в своїй діяльності. За всіма кількісними і якісними показниками ТОВ «РУШ» не поступається своєму конкурентові.

5. Аналіз основних показників діяльності підприємства показав, що товарообіг підприємства 2010 років в порівнянні з 2009 виріс на 43%, дохід від реалізації на 34%, чистий прибуток на 50%, що є позитивною тенденцією для підприємства.

6. Організаційна структура управління ТОВ «РУШ» представлена трьома відділами: комерційним, планово-економічним і бухгалтерією, що відповідно до специфіки і розміру підприємства є найбільш оптимальним.

7. Результати побудованої матриці SWOT дозволили виявити, що найбільше переважаючим полем, на яке необхідно впливати підприємству, є поле: «Слабкість і погрози», тобто діяльності ТОВ «Онікс» має в першу чергу бути направлена на ліквідацію слабких сторін для зниження негативної дії чинників зовнішнього середовища. При цьому виявлені основні погрози на яких підприємству необхідно приділити увагу, а саме: постійний ріст цін на продукцію, та відсутність розвитку на підприємстві.

8. Аналіз фонду оплати праці свідчить про те, що на підприємстві спостерігається збільшення фонду оплати праці в абсолютному вираженні на 4199 тис.грн., що плідно позначається на збільшенні заробітної плати працівників.

9. Дослідження набору персоналу показав, що набір в більшості випадків проводиться за допомогою зовнішніх джерел, без врахування стратегії, без певного усвідомлення якостей претендента на вакантну посаду.

10. Відбір персоналу проводиться за допомогою застарілих методів, без перевірки рекомендацій і відгуків, що може спричинити фальсифікацію даних.

З метою вдосконалення практики набору і відбору на підприємстві в досліджуваному торгівельному підприємства в курсовій роботі були розроблені наступні рекомендації:

1. Запропонована стратегія набору і відбору персоналу.

2. Обгрунтована необхідність впровадження нових методів набору і відбору персоналу на підприємство.

3. Визначені основні етапи набору і відбору персоналу на підприємство.

4. Запропоновані заходи управління текучістю кадрів.



Література

1. Кодекс законів України про працю. - Київ, 1998.

2. Стандарт Вищої освіти з напряму “Менеджмент”.

3. Про зайнятість: Закон України - Урядовий кур'єр, 1991.

4. Про оплату праці: Закон України - Урядовий кур'єр, 1995.

5. Закон України “Про зайнятість населення”. Закони України. Том 1. - К., 1999. с. 252-268.

6. Закон України “Про колективні договори і угоди”. Закони України. Том 6. - К., 1996. с. 5-11.

7. Закон України “Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)”. Закони України. Том 15. - К., 1999. с. 332-343.

8. Закон України “Про оплату праці”. Закони України. Том 8. - К., 1997. с. 210-218.

9. Закон України “Про охорону праці”. Закони України. Том 4. - К., 1996. с. 114-133.

10. Налоговий кодекс України

11. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент : учеб. пособ. / Р.И. Акмаева. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 208 с.

12. Актуальные проблемы управления персоналом [Текст]/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2004. - 286 с.

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом в условиях кризиса./Т.Ю.Базаров, П.В. Малиновський. - М.: ЮНИТИ, 2003.-457 с.

14. Балабанова Л.В. Маркетинг : підруч. / Л.В. Балабанова. - [2-ге вид. перероб. і доп.]. - К. :Знання-Прес, 2004. - 645 с.

15. Балабанова Л.В. Маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: стратегічний підхід : моногр. / Л.В. Балабанова, В.В. Холод. - Донецьк : ДонДУЕТ ім.М.Туган-Барановського, 2006. - 294 с.

16. Балабанова Л.В. Управління персоналом : навч. посіб. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - Донецьк : ДонДУЕТ, 2011. - 471 с.

17. Балабанова Л.В. Стратегічне управління персоналом підприємства : навч. посіб. / Л.В. Балабанова, О.В. Стельмашенко. - Донецьк : ДонДУЕТ, 2011. - 140 с.

18. Василенко В.А. Ситуаційний менеджмент : навч. посіб. / В.А. Василенко, В.І. Шостка. - К. : ЦУЛ, 2003. - 285 с.

19. Веснин В.Р. Менеджмент : учеб. / В.Р. Веснин. - [2-е изд., перераб. и доп.]. - М. : ТК Велби, Издательство Проспект, 2005. - 504 с.

20. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М. : Юристъ, 2001. - 496 с.

21. Виноградський М.Д. Менеджмент в організації : навч. посіб. [для студ. екон. спец. вузів.] / Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. - К. : "КОНДОР", 2002. - 654 с.

22. Виханский О.С. Менеджмент : учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М. : Гардарики, 2003. - 285 с.

23. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. - СПб. : Издательство "Питер", 2000. - 832 с.

24. Егоршин А.П. Управление персоналом : учеб. [для вузов] / А.П. Егоршин. -Нижний Новгород : НИМБ, 2003. - 720 с.

25. Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2004. 273 с.

26. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М. : Экзамен, 2000. - 576 с.

27. Крушельницька О.В. Управління персоналом : навч. посіб. / О.В. Крушельницька, Д.Г. Мельничук. - К. : "Кондор", 2003. - 296 с.

28. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001, 450 с.

29. Маркетинговий менеджмент : навч. посіб. / [під ред. д.е.н., проф., акад. АЕНУ Л.В. Балабанової]. - Донецьк : ДонДУЕТ, 2002. - 290 с.

30. Михайлова Л.І. Управління персоналом : навч. посіб. / Л.І. Михайлова. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 248 с.

31. Основы управления персоналом / Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. - Ростов н/Д : Феникс, 2001. - 480 с.

32. Палеха Ю.І. Менеджмент персоналу: навч.посібник. - К.: Вид-во «Ліра-К». - 2010. - 338 с.

33. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб. : Издательство "Питер", 2000. - 416 с.

34. Стельмашенко О.В. Аналіз якості стратегічного планування діяльності щодо управління персоналом / О.В. Стельмашенко. // Динамика исследования - 2008 : междунар. науч.-практ. конф., 16-31 июл. 2008г. : тезисы докл. - София : "Бял ГРАД-БГ" ООД, 2008. - Т. 3. - С. 14-16.

35. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации : учеб. пособ. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М. : Издательство "Экзамен", 2004. - 368 с.

36. Хміль Ф.І. Управління персоналом : підруч. / Ф.І. Хміль. - К. : Академвидав, 2006. - 488 с.

37. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб. : Питер, 2002. - 192 с.

38. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом : учеб. пособ. [для вузов] / Ю.А. Цыпкин. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

39. Електронний ресурс http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/prvse/2010_1/43.pdf Н.М. Самолюк, Аналіз джерел набору персоналу підприємств.

40. Яхонтова Е. Єффективные технологи управления персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 272.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»)

Размещено на Allbest.ru