Стратегическое управление предприятием ИСК "Нефтегаз"

Устойчивое конкурентное преимущество - это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Оно дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

7. Реализация стратегий: Реструктуризация. Целевая стратегическая программа

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Рис. 4 Схема реструктуризации компании ООО ИСК "Нефтегаз"

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в бизнес. При проведении диагностики осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Целевая стратегическая программа предприятия. Опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.

Планирование - один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия решений.

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.

Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее станет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой - открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя, анализ внешней среды, и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;

* маркетинг;

* финансы (бухгалтерский учет);

* производство;

* персонал;

* организационная культура и имидж организации, В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего - нет.

После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа:

* выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

* выбор стратегии (определение оптимального варианта);

* решение о разработке тактики достижения целей.

Стратегическое планирование является органической составной частью деятельности организации, неотъемлемым фактором существования предприятия. Оно формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля. Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации фактического плана. На основе стратегического планирования осуществляется связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем.

Выводы

Самая важная задача для компании -- постоянное повышение уровня своей конкурентоспособности и непрерывное развитие. Постоянно осуществляется активный поиск новых перспективных заказчиков, не теряя при этом уже налаженных связей. Компания будет динамично развиваться и занимать устойчивые позиции на рынке строительно-монтажных услуг России.

В перспективе компания стремиться прочно занять свою нишу на рынке строительно-монтажных услуг России, ближнего и дальнего зарубежья, обеспечить строительство объектов нефтегазовой промышленности. ООО ИСК "Нефтегаз" будет делать все возможное, чтобы установить долгосрочные партнерские отношения с основными предприятиями нефтегазовой отрасли рынков России и СНГ. Имя компании должно ассоциироваться только с высоким качеством, стабильностью и надежностью.

Актуально для ООО ИСК "Нефтегаз" в настоящее время и решение проблем, связанных с формированием ядра персонала и со снижением "текучести" кадров.

В этих целях проходят мероприятия по созданию оптимальных условий труда и быта, мотивации сотрудников, а также по повышению профессиональной квалификации инженерно-технического и рабочих звеньев.

В компании должна быть внедрена система менеджмента качества, что подтверждает сертификат соответствия ISO 9001:2000, выданный международной организацией TUV CERT (Германия).

В ближайшее время планируется подтвердить соответствие услуг требованиям СТО "Газпром" в системе добровольной сертификации "Газпромсерт". Это повысит конкурентоспособность компании, позволит оптимизировать систему менеджмента и документооборот, что в свою очередь положительно скажется на качестве выполняемых работ.

Следующим перспективным этапом развития ООО ИСК "Нефтегаз" является внедрение и в дальнейшем сертификация интегрированной системы менеджмента качества, экологии, охраны здоровья и обеспечения безопасности труда.

Список литературы

1. Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2002.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1995.-255с.

3. Департамент консалтинга. Российский рынок нефти 2011, Аналитический обзор, Демонстрационная версия, Москва, 2011

4. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. -2006\

5. Дятлов А.Н. Современный менеджмент: Учебное пособие. Вып.3. - М.: ГУ-ВШЭ,2001

6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2005

7. Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. - М.: Приор, 2003

8. Менеджмент организации: Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Солома- тин, Р.З. Акбердин и др. - М.: Информ, 2000

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 2004

10. Производственный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. проф. Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

11. Смирнов Э.А. Теория организации / Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2002..

12. Стратегический менеджмент организации: Курс лекций/ Бандурин А.В., Чуб Б.А. Сайт "Корпоративный менеджмент", 2001

13. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Ю.Т.Шестопал, В.Д.Дорофеев, Н.Ю. Шестопал. Пенза 2005

14. Управление качеством. Учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ, 2005.

15. Экономика предприятия. Учебник. / Под ред. Проф. В.М. Семенова. М., 2000.

16. http://bishelp.ru/ekonomika/makro/index.php. Макроэкономическое регулирование строительства трубопроводов

17. http://www.ereport.ru/articles/weconomy/russia.htm. Экономика России. Основные черты российской экономики

18. http://www.casfactor.com/rus/analitic/318.html. Аналитика транспортной системы регионов России

19. http://timesnet.ru/economy/1676/. Рынок нефти и нефтепродуктов России, Экономический журнал

20. http://www.vstoneft.ru/analit.php?number=204. Эксперты: Правда о российских нефтепроводах

21. http://www.ag-t.ru/ctext/b1.htm. Ситуация с газонефтепроводами в России.

22. http://www.frtp.ru/. Фонд развития трубопроводной промышленности.

Размещено на Allbest.ru