Управление развитием персонала

Общая характеристика карьеры менеджера как объекта управления. Основные этапы планирования профессионального роста в аспекте формирования кадрового резерва. Анализ современного состояния практики управления деловой карьерой менеджеров в организациях.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 29.03.2013
Размер файла 325,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

- ориентация на изучение спроса на дополнительные услуги в регионах и в целом по стране;

- широкие возможности профконсультации и профориентирования специалистов на всех этапах их профессиональной карьеры;

- индивидуализация обучения, ориентированная на проявление и развитие способностей слушателей, учет способностей обучения взрослых;

- широкое использование новых эффективных методов и средств обучения, обеспечивающих переход к обучению мыслить, анализировать, общаться с коллегами;

- применение точных методов и современной техники для эффективной организации и управления обучением, обеспечения гарантированного качества обучения;

- специальная подготовка и систематическое повышение квалификации кадров преподавателей для системы ДПО;

- широкое международное сотрудничество по всем аспектам ДПО.

В качестве носителя первичной информации о сотруднике используется «Личная карточка». В нее следует включить ряд дополнительных сведений:

- о профессиональном продвижении рабочего; - об учебе;

- о проведении контрольных бесед с рабочим об интересах, желании квалификационного роста, профпродвижения. На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заводится "Контрольный листок кандидата на продвижение", где фиксируется последовательность продвижения кандидата [9,С.62].

Служебно-квалификационное продвижение является составной частью перемещения кадров на предприятии, под которым понимается движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности.

На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места или положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д.

Продвижение специалистов и служащих может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности и продвигаясь из одной квалификационной категории в другую, от одной должности, применительно к данной профессии, к более высокой;

- вертикальным - продвижение по иерархии должностей линейных руководителей производства;

- вначале горизонтальным, а затем вертикальным: сформировавшийся специалист или служащий на определенной ступени профессиональной деятельности переключается на вертикальный путь продвижения - становится руководителем соответствующего функционального подразделения [16,С.64].

Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста.

В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные.

Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе.

Планируемыми могут быть процессы:

- перемещения работников (прием, увольнения, перемещения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления (реорганизация, переход на новые виды продукции, изменение тематики и т.д.);

- продвижения работников, повысивших свою квалификацию или состоящих в Резерве на освободившуюся вышестоящую должность;

- перемещения по горизонтали работников, зачисленных в резерв, Для приобретения разностороннего опыта (путем ротации);

- уход работников на пенсию.

Прогнозируемые процессы - это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др.

К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как:

- необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.);

- наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов);

- соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.;

- участие коллектива в решении вопросов продвижения;

- объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника.

Заполнение руководящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой кадров. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.

Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:

-своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;

-преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

- назначения на должности компетентных, способных работников;

- деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.

Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.[13,С.86]

Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:

- носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;

- базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;

-основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.

Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:

1) определение потребности в руководителях (численного и Должностного состава резерва);

2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;

4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;

5) работа с резервом;

6) контроль подготовки резерва;

7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей в связи с продвижением конкретных работников и т.д. [6,С.56].

Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью.

С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и колледжах.

Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как:

- материалы последней аттестации;

-итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение;

- материалы личных дел;

-данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность;

- результаты собеседований с кандидатом в резерв;

-отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др.

Основными критериями при подборе кандидата в резерв являются: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др.

Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство [6,С.123].

После предварительного включения в Состав резерва проводится изучение личных качеств каждого кандидата. Отбор идет на конкурсной основе, после чего принимается окончательное решение о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Решение принимает специально назначенная комиссия, после чего утверждается руководством предприятия. После утверждения персонального состава кадрового резерва составляются индивидуальные планы работы на год с каждым работником, предусматривающие обучение или повышение квалификации в необходимом направлении, приобретение опыта в той или иной области деятельности. Работник информируется о включении в состав резерва на выдвижение, что должно стимулировать его к достижению лучших результатов, к систематической работе над собой для реального занятия более высокой должности.

Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, что по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва.

Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:

- обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;

- организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;

- предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;

- командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;

- обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;

- организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.

На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.

По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.

Работа по формированию резерва кадров должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения.

Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, но не менее заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва. Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени [6,С.124].

РАЗДЕЛ 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРОЙ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА НА ТУРИСТИЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВИНТУР»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО "Винтур» является частным предприятием со статусом юридического лица. Форма собственности: частная.

Основной вид деятельности в соответствии с Уставом предприятия: туризм, и соответствующие туристические услуги.

Предприятие прошло лицензирование в Государственной Туристической Администрации Украины. И в соответствии с законом Украины «о туризме» имеет право заниматься внутренним, зарубежным, иностранным туризмом и экскурсионной деятельностью.

Лицензия Государственной туристической администрации Украины AA №841066 от 21.12.2004 года

Предприятие в своей деятельности руководствуется законами, уставом и другими нормативными актами Украины.

ООО предлагает туры по Крыму и активно развивает направление детского отдыха в Крыму. Первый частный проект для детей воплощенный в жизнь компанией, это детский лагерь Нового Поколения «Мандарин»!

В каталоге компании «Винтур» в этом году представлено на выбор клиента более 70 объектов размещения, это гостиницы, пансионаты, санатории, базы отдыха.

В офисе компании обеспечен входящий и исходящий информационный поток - 10 телефонных линий; используя выделенный канал Интернет, руководство обеспечило каждого сотрудника электронным адресом, что позволяет оперативно отвечать на запросы клиентов в максимально сжатые сроки; ООО развивает сеть представителей, которые значительно облегчают и удешевляют работу турагентов.

В производственно-хозяйственной структуре, бухгалтерском учете и финансовой отчетности туроператор «Винтур» классифицируется как непромышленное производство.

Фактически по характеру своей деятельности и отраслевой принадлежности (туроператор) ООО «Винтур» является самофинансирующимся предприятием сферы услуг, свободно функционирует на рынке и оказывает основные виды услуг, характерных для туристического бизнеса.

ООО «Винтур» оплачивает налоги в соответствии с действующим законодательством по установленным процентным ставкам и находится на едином 10% налоге.

Организация имеет лицензию на осуществление туроператорской деятельности.

Кроме этих документов организация имеет различные договоры с организациями, поставляющими предприятию определенные товары и услуги, СНиПы, ГОСТы и должностные инструкции работников.

Компания «Винтур» - многопрофильное предприятие, предоставляющее потребителям полный пакет туристических услуг:

Прием туристов в Крыму (внутренний и въездной туризм) организация и реализация на международном и внутреннем рынке рекреационных услуг санитарно - курортного и гостиничного комплекса Крыма.

Компания «Винтур» имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2012 год он составляет 32% от итогов того же периода 2011 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Таблица 2.1.1

Сильные и слабые стороны компании «Винтур»

№п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Достоверный мониторинг рынка

Сбои в снабжении

2

Отлаженная сбытовая сеть

Недостатки в рекламной политике

3

Широкий ассортимент продукции

Средний уровень цен

4

Высокий контроль качества

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

5

Высокая рентабельность

Не полная загруженность производственных мощностей

6

Рост оборотных средств

Неучастие персонала в принятии управленческих решений

7

Высокая квалификация персонала

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

8

Хорошая мотивация персонала

9

Достаточная известность

Описание системы контроля в данной фирме выглядит следующим образом:

-Создана системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, в письменном виде и предоставление отчёта руководству.

-Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач.

Мотивирование работников и стимулирование их деятельности ведётся по нижеприведённой схеме:

-Премирование работников в случае выполнения полученного задания досрочно, при соответствующем заданию качестве.

-При удачном прохождении тура премирование всех сотрудников участвовавших в работе над туром.

-Материальное наказание за нарушение производственной дисциплины.

Материальное наказание сотрудников за некачественное или несвоевременное выполнение порученной работы.

-Материальное наказание (вплоть до увольнения) за халатное отношение к собственной работе.

-Введение материальной ответственности за порчу мат. ценностей принадлежащих фирме.

Выделим ряд наиболее важных элементов системы управления:

1. Экономический анализ деятельности предприятия;

2. Управление персоналом;

3. Бизнес-планирование;

4. Проведение маркетинговых исследований.

К руководителю информация поступает как от внешних, так и от внутренних источников. По отношению к директору внутренними источниками информации являются бухгалтерия, подразделения и персонал предприятия. Внешними источниками информации являются органы государственной власти, покупатели, а также фирмы-поставщики и прочие контрагенты (например, фирмы, оказывающие информационные, консалтинговые и другие услуги)

Информация по финансовым вопросам идёт через бухгалтерию. Каждое подразделение получает информацию из внешних и из внутренних источников.

Данная информация, бухгалтерский баланс и отчёт о финансовых результатах является информационной базой для проведения анализа финансовой деятельности предприятия. (Баланс представлен в приложении 1.)

Бухгалтерский учет в компании «Винтур» ведется в соответствии с требованиями Закона Украины "О бухгалтерском учете и финансовой отчетности в Украине" от 16.07.99 г. № 996-XIV, с применением бухгалтерской прикладной программы, разработанной специально для компании «Винтур» . Учетная политика, определенная приказом на протяжении многих лет остается неизменной. Положения приказа учетной политики в основном соответствуют принципам бухгалтерского учета, изложенным в Законе Украины "О бухгалтерском учете и финансовой отчетности в Украине".

Необоротные активы

По состоянию на 31.12.2011 г. сальдо по балансовому счету 10 "Основные средства" составляет:

Первоначальная стоимость 14577,4 тыс. грн.

Износ 8 414,7 тыс. грн.

Остаточная стоимость 6 162,7 тыс. грн.

Бухгалтерский учет основных средств: поступление, реализация, ликвидация, ремонт и их улучшение ведется в соответствии с П(С)БУ № 7 "Основные средства".

Компания «Винтур» применяет нормы и методы начисления амортизации основных средств, предусмотренных налоговым законодательством Украины. Начисление амортизации производится ежемесячно.

Налоговый учет основных средств по начислению амортизации ведется в соответствии с ст. 8 Закона Украины "О налогообложении прибыли предприятий" № 283/97-ВР от 22.05.97 г. (с изменениями и дополнениями).

Стоимость незавершенного строительства на 31.12.2011 г. составила сумму 250,4 тыс. грн.

Бухгалтерский учет финансовых инвестиций ведется в соответствии с П(С)БУ №12 "Финансовые инвестиции". Стоимость финансовых инвестиций на 31.12.2011 г. составила 3,0 тыс.грн.

Величина статьи "Долгосрочная дебиторская задолженность" составила на 31.12.2011 г. сумму 132,4 тыс.грн.

Оборотные активы

Учет запасов в компании «Винтур» ведется по каждой номенклатурной единице по местам хранения и в разрезе материально-ответственных лиц в целом в соответствии с П(С)БУ №9 "Запасы". По состоянию на 31.12.2011 года согласно данным бухгалтерского учета компании «Винтур» располагала производственными запасами на сумму 3554,4 тыс. грн., готовой продукцией на сумму 1322,7 тыс. грн., в незавершенном производстве находилось запасов на сумму 1336,8 тыс. грн. что соответствует данным финансовой отчетности.

Учет дебиторской задолженности ведется компанией «Винтур» в целом в соответствии с П(С)БУ № 10 "Дебиторская задолженность", однако резерв сомнительных долгов в компании «Винтур» не начислялся.

По состоянию на 31.12.2011 г. сумма дебиторской задолженности за товары работы, услуги по чистой реализационной стоимости составила 431,1 тыс. грн.

Сумма дебиторской задолженности по расчетам на 31.12.2011 г. с бюджетом составила сумму 14,6 тыс. грн. Прочая текущая дебиторская задолженность составила на 31.12.2008 г. сумму 637,0 тыс. грн.

Учет кассовых и банковских операций ведется в соответствии с требованиями соответствующих нормативных документов. По состоянию на 31.12.2011 г. фактические остатки денежных средств на текущем счете в банке и кассе составили сумму 474,3 тыс. грн.

Таким образом, величина II раздела актива "Оборотные активы" по состоянию на 31.12.2011 г. составила в сумме 7770,9 тыс. грн.

Расходы будущих периодов содержат затраты, которые реально являются активом предприятия, и составляют в сумме 10,7 тыс. грн.

Величина II раздела актива баланса на 31.12.2011 г. составляет в сумме 14330,1 тыс. грн.

Собственный капитал

Размер уставного капитала равен сумме, зафиксированной в уставных документах, и составляет 1 430,0 тыс. грн.

Прочий дополнительный капитал составляет 7 046,4 тыс. грн.

По результатам 2011 года получена прибыль в сумме 8,7 тыс. грн., и величина непокрытого убытка уменьшилась до 745,5 тыс. грн.

Долгосрочные обязательства

Отсроченные налоговые обязательства по прибыли на 31.12.2011 года составляет сумму 23,0 тыс.грн.

Текущие обязательства

Кредиторской задолженности с просроченным сроком исковой давностиООО не имеет. Общая сумма текущих обязательств по состоянию на 31.12.2011 года по данным баланса сумму 6576,2 тыс. грн., в том числе: кредиторская задолженность за товары, работы, услуги - 1524,8 тыс. грн.;

а) по авансам полученным - 4734,2 тыс. грн.;

б) по расчетам с бюджетом - 115,0 тыс. грн.;

в) по оплате труда - 1,6 тыс. грн.;

г) с участниками - 168,1 тыс. грн.;

д) прочие текущие обязательства - 32,5 тыс. грн.

Учет финансовых результатов

Данные о финансовых результатах, приведенные в форме № 2 "Отчет о финансовых результатах", отвечают данным бухгалтерского учета и определены в соответствии с нормами П(С)БУ.

В результате проверки финансовой отчетности за 2008 год основные финансовые показатели составили:

1.Валюта баланса на 31.12.2011 г. - 14330,1 тыс. грн.

2. Финансовый результат - 8,7 тыс. грн.

3.Остаток денежных средств на 31.12.2011 г. - 474,3 тыс. грн.

4. Собственный капитал - 7730,9 тыс. грн.

SWOT - матрица формирования рыночных стратегий компании «Винтур» представлена в приложении 2 таблице 2.2.2.

Проведенные исследования количественных показателей конкурентоспособности предприятия можно свести в таблицу, сравнив с показателями фирм-конкурентов. Данные конкурентов были предоставлены специалистами ООО «Винтур». Обычно, они являются приблизительными, но могут дать достаточно точную картину, о конкурентоспособности исследуемого предприятия в целом.

Сведем показатели за 2011 год и прогнозные показатели конкурентов в таблицу, одновременно выставив им баллы согласно приблизительной шкалы оценок (максимальная оценка - 10, минимальная - 1), выставленных специалистами компании «Винтур» (таблица 2.1.2.).

Таблица 2.1.2 Экспертные оценки показателей конкурентоспособности туристических компаний Севастополя в 2011 году

Показники

Бали

«Винтур»

«Ласпи»

СТА

«Винтур-тур»

«Гамалия»

1

Обсяг продажу

9

8

10

6

5

2

Балансовий прибуток

8

8

8

7

9

3

Чистий прибуток

7

8

7

8

8

4

Сума прибутку на 1 грн.

6

8

7

8

8

5

Ринкова частка

9

8

10

6

5

6

Чисельність прац.

10

7

8

7

5

Всього:

50

47

51

42

40

В соответствии с табл. 2.1.2., наибольший уровень конкурентоспособности в ЧП Севастопольское туристическое агентство („СТА”) - 51, затем идет исследуемое предприятие (50 баллов), которое опережает и ООО «Ласпи» (47 баллов), и ООО «Винтур -тур» (42 балла) и ЧП «Гамалия» (40 баллов).

Более точно показывают конкурентоспособность предприятия качественные показатели. Основными среди них является:

- широта ассортимента предлагаемых туристических услуг;

- частица услуг «горячие туры»

- цена на туристические продукты и услуги;

- дополнительные услуги;

- размещение предприятия;

- качество обслуживания;

- рекламные мероприятия;

- стимулирование покупателей;

- расходы на рекламу;

- стимулирование работников;

- имидж предприятия.

Следовательно, ассортимент туристических услуг ООО «Винтур» насчитывает свыше 150 единиц и является наибольшим в городе.

Новые услуги появляются каждый месяц. Менеджеры по направлениям постоянно находятся в поисках новых услуг, которые могут заинтересовать потребителей и повысить количество услуг.

Цены на услуги являются одними из самых низких в городе.

Таблица 2.1.3.

Цены на путевки туристических агентств в 2011 году

№ п/п

Назва турпродукта

«Винтур»

«Ласпи»

СТА

«Винтур -тур»

1

Отдых в Турции

От 2500

3000

2500

2800

2

Отдых в Египте

260 0

3200

250-3000

3400

3

Отдых в санаторіях Крыма

1200 грн

1400 грн

1400грн

1500 грн

4

Путевки в детские лагеря

1200 грн

1200 грн

1400грн

1500 грн

5

Прага

1250

2000

1700

1700

В целом цены исследуемого предприятия и конкурентов приблизительно одинаковы, что показывает, что в ценовой стратегии ООО «Винтур» придерживается стратегии установления цен в соответствии со своими расходами.

Нельзя пренебрегать и дополнительными услугами, которые предоставляет ООО «Винтур» своим потребителям. Это - заказ билетов на самолеты, ж\д транспорт, организация индивидуальных путешествий, экскурсионных программ, собственный лагерь для детского отдыха «Мандарин», услуги экстремального туризма и многое другое.

ООО «Винтур» размещена в самом центре города, на ул. Щорса, вблизи туристического комплекса „Крым”. Рядом проходят 10 маршрутов маршрутных такси и 3 троллейбусных, что позволяет потенциальным клиентам приехать в турфирму на общественном транспорте. Есть стоянка для личного автотранспорта, и стоянка такси.

Служащие администрации турфирмы, квалифицированные штатные работники и обслуживающий персонал своевременно получают зарплаты и другие денежные вознаграждения, что мотивирует высокое качество обслуживания туристов.

2.2 Анализ использования кадровой политики предприятия

Анализ общего управления компании «Винтур» показал, что организационная структура фирмы позволяет осуществлять свою деятельность в соответствии с поставленными целями. Права и обязанности закреплены за сотрудниками, которые несут ответственность за конкретную работу. Однако наблюдаются некоторые нарушения информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа по изучению способов использования систематизированных процедур в процессе принятия решений.

В ООО «Винтур» особое внимание уделено найму работников. Прием на работу производится с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии имеется возможность карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью определения степени их профессиональной пригодности.

Структура управления - линейно-функциональная. Во главе компании стоит директор. Он занимается координацией работы менеджеров различных подразделений.

Общее количество персонала достаточно для обеспечения нормальной деятельности фирмы и в целом, по предварительной оценке, соответствует требованиям нормативных документов, регулирующих кадровые вопросы на предприятиях сферы туризма.Штат фирмы представлен в табл. 2.2.1.

Штат состоит из управленческого персонала, директоров, бухгалтеров, экономиста, менеджеров.

Таблица 2.2.1 Штат компании

Штат компании

Ф.И.О.

Должность

Стаж

Образование

Руководство

1. Смирнова Ульяна Германовна

генеральный директор

Почётный работник туризма Украины.

15 лет

Высшее

2. Смирнов Тимофей Викторович

финансовый директор

Почётный работник туризма Украины.

14 лет

Высшее

3. Кулаков Дмитрий Игоревич

заместитель генерального директора

10 лет

Высшее

4. Отдел продаж

5. Мардасова Елена

организатор детских программ, менеджер отдела продаж по направлению "детский отдых"

5 лет

Высшее

6. Зуева Татьяна

менеджер по Западному берегу Крыма

3 года

Высшее

7. Хорошевская Екатерина

менеджер по Восточному берегу Крыма

4 года

Высшее

8. Евко Светлана

менеджер по Южному берегу Крыма

3 года

Высшее

9. Жданова Мария

менеджер по Севастопольскому региону

3 года

Высшее

10. Пермякова Марина

секретарь-референт

3 года

Высшее

11. Бухгалтерия

12. Горлатова Елена Дмитриевна

главный бухгалтер

15 лет

Высшее

13. Гаврилюк Ольга

бухгалтер

8 лет

Высшее

14. Кулакова Елена

экономист

10 лет

Высшее

15. Офисные сотрудники

16. Феденко Николай

программист и web-дизайнер

3 года

Высшее

17. Рожина Ольга

PR-менеджер

3 года

Высшее

18. Чугурьян Тигран

Начальник отдела материально-технического снабжения

10 лет

Высшее

19. Дмитриев Валерий

Специалист отдела материально-технического снабжения.

8 лет

Высшее

Технический персонал (водители, уборщицы) - 5 чел

Главным экономистом компании разрабатывается штатное расписание работников в зависимости от потребности предприятия и в количестве единиц по профессиям. Согласно штатному расписанию формируется фонд оплаты труда (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 Среднемесячная заработная плата работников за 2011 год

Показатели

Численность работников, принимаемая для исчисления средней заработной платы и других величин, человек

Фонд заработной платы работников списочного состава и совместителей, тысяч грн

Среднемесячная заработная плата, грн

Всего по организации, в том числе

45

26587,956

14295

Рабочие

5

12804

11000

Служащие, из них

20

13783,956

19804

Руководители

3

1347,480

37430

Специалисты

16

3960

22000

Качественные характеристики сотрудников фирмы представлены в таблице 2.2.3. и показывают, что 90 % сотрудников имеют высшее образование, по возрастному составу наибольший удельный вес имеет доля сотрудников в возрасте от 20 до 45 лет (99 %), 30 % сотрудников имеют стаж работы на данном предприятии выше 10 лет, что положительно характеризует кадровую политику.

Таблица 2.2.3. Качественные характеристики персонала по состоянию на 1.01.11г.

Количество людей, имеющих образование

Высшее

Среднее специальное

среднее

Не имеют

Чел.

19

4

1

-

%

90%

5%

1%

-

Количество человек по возрасту

До 25 лет

25-40 дет

40-55 лет

Старше 55 лет

Чел.

1

23

-

-

%

1%

99%

-

-

Количество человек, имеющих стаж работы на предприятии ДМО

До 3-х лет

3-10 лет

10-20 лет

Выше 20 лет

Чел.

5

9

6

-

%

25%

45%

30%

Кадровая политика ООО «Винтур» на поддержание стабильности в коллективе и обеспечение его работоспособности.

Важным показателем деятельности любого предприятия является, конечно, производительность труда. По сравнению с предыдущим годом производительность труда в ООО «Винтур» значительно возросла. В первую очередь это связано с тем, что на предприятии произошёл ряд изменений. Проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников гостиницы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания, в том числе проведена замена целого ряда руководителей - менеджеров, работников низшего звена на более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством. Они заняты умственным трудом, связанным с переработкой информации и использованием технических средств управления.

Все работники административно-управленческого аппарата и служащие имеют твердый месячный оклад.

Среднемесячная заработная плата, в общем, по предприятию составила 1500 грн. Самый большой оклад имеют руководители - 3000 грн.

В общем можно сказать, что средняя заработная плата в турфирме «Винтур» довольно высокая.

Производительность труда работников постоянно растет, как и доходы от основной деятельности предприятия, однако увеличивается и среднесписочная численность работников.

Показателями использования рабочих кадров является коэффициент текучести, который определяется делением численности уволенных по причинам текучести на среднесписочную численность работников на тот же период, и коэффициент приема кадров, рассчитываемый как отношение количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников за тот же период [20,C.248].

2009 год Ктекучести=5/132х100%=3,7 2008 год Кприема=7/132х100% =5,3

2010 год Ктекучести=3/145х100%=2 2007 год Кприема=13/145х100%=8,9

2011 год Ктекучести=4/155х100=2,5 2006 год Кприема=10/155х100%=6,4

Сравнивая показатели можно сказать, что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе. Текучесть кадров минимальная, что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников.

Общее количество работников составляет 45 человек, большая половина из которых работает непосредственно в офисе.

Административно-управленческий аппарат состоит из 16 человек генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, отдела кадров, менеджеров по туризму и других сотрудников.

В современных условиях, чтобы предприятие было конкурентоспособным, система управления должна быть простой и гибкой. Она должна иметь небольшое число уровней управления, небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, а также производство услуг, организация которых ориентирована на потребителя.

ООО «Винтур» во многом соответствует предъявляемым требованиям, это устойчиво функционирующее предприятие с многолетней практикой, где рост количества работников соответствует принципу необходимости и достаточности, а дополнительный персонал нужен только для замены увольняющегося, открытия новых направлений и на перспективу.

Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала не в пожарном порядке, а по мере надобности. Подбор работников может производиться так же по рекомендациям и личному знакомству.

Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

Всех работников в фирме принимает лично генеральный директор, что говорит об ответственном отношении к подбору кадров.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование, инструктаж, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с месячным испытательным сроком, перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника обсуждается на совете директоров.

В процедуре подбора персонала в компании используется внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, - внешний.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка. Психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников могут послужить поводом от них избавиться. В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. И в этом случае эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. С другой стороны, новый работник иногда требует определенных затрат на обучение.

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы по следующему принципу:

Образование и производственный опыт:

- ручной труд;

- работа автономно, под началом;

- ответственность за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная работа.

Поведение, манера держаться:

- внешний вид;

- уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптативность и контактность;

- уравновешенность;

- справедливость и честность;

- кооперированность.

Целеустремленность:

- желание повышения по службе (карьера);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему образованию.

Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность);

- мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению);

- реакция на действия;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры.

Манера разговора:

- находчивость (изворотливость),

- многословность,

- ясность изложения мыслей.

Особенности

Профессиональная пригодность

- специальная;

- личная.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста на предприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главным критерием при принятии на работу нового человека является то, что новые работники должны обладать более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится ориентация нового работника по видам деятельности. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, план гостиницы, правила гостиницы, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности подразделения, где он работает, правила получения выходных дней и отгулов, перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива. Такое ознакомление со всеми сторонами жизни гостиницы поможет новому сотруднику понять основную концепцию - каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль каждого работника - бесценна.

Процесс ориентации естественным образом переходит в следующую стадию - производственную адаптацию. Ознакомление может проводиться в различных формах: в виде лекций, видео- и компьютерных программ, занятий на рабочем месте, по смежным отделам, моделирование ситуаций и т.д.

Для нового работника должна быть подготовлена программа обучения. Она должна быть приближена к функциональным обязанностям работника, а также учитывать несколько больший объем знаний, т.к. следует иметь в виду возможную перспективу дальнейшего продвижения работника по службе.

Необходимо для каждого подразделения подбирать наставников, которые бы отвечали за обучение новых сотрудников. В роли наставников должны выступать не просто отличные профессионалы, но и люди, умеющие находить подход к другим. Непосредственный руководитель, наставник и новый сотрудник должны ежедневно встречаться в процессе обучения. Обратная связь поможет усовершенствовать программу. Обучение нового работника продолжается и тогда, когда он приступает непосредственно к выполнению своих служебных обязанностей. Но оно должно затрагивать не только вновь пришедших работников. Программа должна распространяться также и на старый персонал и быть рассчитана на повышение его квалификации. Для сотрудников, имеющих желание и возможность продвигаться по служебной лестнице, разработана специальная программа, включающая обучение в смежных подразделениях.

В фирме есть письменные стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы.

В ООО «Винтур» есть свои ценности, традиции и нормы поведения. Есть хорошая традиция празднования совместно дней рождений и других праздников. Уже устоялись определённые формы приветствия между работниками и, конечно, с гостями. Часто на предприятии организуются совместные экскурсии, прогулки, пикники, что способствует сплочённости в коллективе, установлению контактов и улучшению взаимоотношений между работниками. Поэтому всегда ощущается благоприятный психологический климат, и тёплая, гостеприимная обстановка, что дополнительно способствует привлечению клиентов.

В ходе исследований нами были определены две важные составляющие деятельности данного предприятия, это миссия, которая является основой деятельности компании, - предоставление клиентам качественного отдыха, и одна из основных целей - повышение качества обслуживания и расширение спектра предоставляемых услуг.

Компания «Винтур» старается сохранить свои кадры. Выдвижение работников внутри предприятия является хорошим моральным стимулом. В коллективе наблюдается хорошая производственная атмосфера, создан благоприятный климат для работы, коллектив достаточно дружен. При продвижении работников по служебной лестнице, конечно, большое значение имеет тот факт, что администрация и сам персонал имеют достаточно хорошее представление о работнике, его характере, профессиональной подготовке и т.п. Работнику же знакомы организационная структура предприятия, его коллектив, сложившаяся в нем определенная производственная атмосфера.

Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным достижение более высокого уровня трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую культуру каждого и отражается на доходах предприятия в целом.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:

- справедливый процесс подбора и расстановки кадров;

- наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;

- оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе и повышение заработной платы (повышение разряда);

- постоянное повышение квалификации;

- проверки работы всего персонала, проводимые периодически;

- программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех уровнях;

- официальный план продвижения работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;

- периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения уровня конкурентоспособности существующих расценок;

- периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью сохранения духа здоровой конкуренции;

- зафиксированные в документальной форме цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом работников;

- порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения администрацией.

Помимо планирования потребности в персонале, на предприятии проводится также планирование использования кадров. Осуществляется это посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Руководство старается планировать использование кадров так, чтобы достигнуть оптимальной степени удовлетворенности работников своими рабочими местами, учитывая их способности, умения, требования и мотивации.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Немаловажным аспектом является и планирование обучения персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности работника, ускоряет процесс его адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

требуемое количество учеников;

количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составляющая кадрового планирования. Она координирует усилия руководства предприятия направленные на сохранение соответствующего уровня знаний у трудового коллектива и повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

2.3 Планомерная система оценки персонала компании «Винтур»

Планомерная система оценки персонала компании «Винтур» начала действовать с 2005 года. Сегодня оценка проводится по трем направлениям: топ-менеджеры, руководители и специалисты, рабочие.

Необходимость перехода на качественно новый уровень управления человеческими ресурсами явилась предпосылкой внедрения системы управления компетенциями персонала.

За последнее время оценка руководителей среднего звена и специалистов претерпела изменения. От оценки личностных качеств, в которой использовались психологические опросники, тесты, экспертный опрос методом "360 градусов", произошел переход к оценке результатов деятельности работника. Подобным изменениям способствовал переход на проектно-целевой метод работы, плоские структуры управления. Итоги ежегодной оценки результатов деятельности являются элементом системы мотивации руководителей и специалистов.

С 2005 г. оценка рабочих производится в рамках проекта "Аттестация рабочих на ключевых должностях". У рабочих, находящихся на ключевых должностях, оцениваются профессиональные знания и результаты труда за предшествующий отчетный период.

Профессиональные знания оцениваются с помощью тестов, разработанных для каждой ключевой должности. Результаты труда оцениваются по двум группам показателей: коллективным и индивидуальным. Итоги аттестации позволяют формировать предложения по расстановке кадров в производственных подразделениях, а так же определять потребности в повышении квалификации рабочих.

- Так как все группы будут различными по составу, возможны жалобы кандидатов на предвзятость и несправедливость.

- Процесс не стандартизирован.

· Ролевая игра - это упражнение для центра оценки, в котором кандидат принимает на себя роль исполнителя некоторой работы и должен общаться с каким-либо человеком в рабочей ситуации. Обученный ролевой игрок ведет себя в соответствии со своей ролью, определенным образом реагируя на поведение кандидата.

Потенциальные проблемы:

1. Не подходит для группового администрирования

2. Трудно включать в эти упражнения содержательные области работы

Индивидуальное деловое упражнение состоит в том, что кандидату дается некоторое время на то, чтобы ознакомиться с материалом и в письменной форме указать, какие действия он предлагает предпринять по каждому из проблемных пунктов. Когда отведенное время заканчивается, все материалы, сделанные записи, письма и меморандумы собирают и с ними работают ассессоры. Иногда с кандидатами впоследствии проводятся интервью для того, чтобы уточнить, какие действия они предприняли и почему.

При проведении устной презентации кандидату дается время на то, чтобы спланировать свое выступление, сделать заметки. Аудиторию изображают ассессоры. По окончании выступления кандидату обычно задают вопросы, относящиеся к теме выступления или не связанные с ним непосредственно.

Процесс подбора и расстановки персонала является очень важным моментом в жизни предприятия. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем.

В ООО «Винтур» есть письменные стандарты (инструкции) для персонала, фиксирующие функциональные обязанности и установленные правила работы.

Большое внимание уделяется обучению персонала. Все сотрудники повышают свою квалификацию.

Предусматривается повышение квалификации один раз в пять лет.

Повышению квалификации сотрудников необходимо уделять как можно больше внимания. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянно возрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условиях очень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно не соответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению.

В целях более полного и эффективного использования трудового потенциала был разработан "План мероприятий по созданию и сохранению рабочих мест на предприятии. В результате было создано 4 рабочих места и сохранено 5.


Подобные документы

  • Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.

    дипломная работа [4,8 M], добавлен 17.12.2010

  • Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

    курсовая работа [245,7 K], добавлен 23.08.2009

  • Совершенствование процесса управления карьерой менеджеров в производственной организации. Сильные и слабые стороны механизма управления деловой карьерой. Стартовые условия карьеры, влияние семьи и окружения. Мотивы и ценностные ориентации менеджеров.

    дипломная работа [77,5 K], добавлен 08.01.2010

  • Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

    курсовая работа [777,5 K], добавлен 07.06.2017

  • Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

    реферат [32,5 K], добавлен 04.12.2009

  • Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

    курсовая работа [43,5 K], добавлен 27.11.2009

  • Характеристика видов и этапов деловой карьеры. Особенности планирования карьеры людей, осуществляющих профессиональную деятельность в компании. Технология формирования кадрового резерва. Методы мотивации и продвижения персонала в зарубежных компаниях.

    курсовая работа [53,6 K], добавлен 26.02.2011

  • Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.

    курсовая работа [55,0 K], добавлен 26.09.2013

  • Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

    курсовая работа [105,1 K], добавлен 05.12.2014

  • Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

    дипломная работа [627,2 K], добавлен 03.06.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.