Мотивация персонала как залог успешной работы туристического предприятия (на примере ООО "Матур")

Показатели качества	средний балл
	рабочие	специалисты
	важность	удовл.	важность	удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	3,2	4	4,1	3,8

Таким образом, данные анализа показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

Мощным мотивационным фактором являются так называемые рекламники. Это система рекламных туров, организуемых туроператорами для ознакомления работников турфирм с конкретными условиями принимающей стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.п. Как правило, участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1 - 2 суток, затем переезжая в следующий отель.

В зависимости от направленности рекламного тура дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную программу. Как правило, рекламные туры организуются в начале туристского сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости обычных туристских туров и часто включает в себя только стоимость перелета, медицинскую страховку на все время пребывания за границей, проживание и питание в отелях 4-5*, осмотр отелей по определенной, а также все переезды по программе.

Дополнительно оплачивается электронная туристическая виза.

Кроме того, часто по результатам работы агентства или конкретного менеджера (большое число продаж), туроператоры награждают их также бесплатными поощрительными турами -- своего рода инсентив-туризм.

Руководство ООО «Матур» регулярно поощряет лучших менеджеров такими рекламными турами (3 - 4 раза в год), принимая их оплату на себя.

За последний год наиболее интересными рекламными турами оказались поездки на китайский остров Хайнань в Восточно-Китайском море, на греческий остров Родос, экскурсионно-рекламный тур в Тунис и на Кипр (предложения информационных туров см. также Приложение 1).

Обучение персонала. ООО «Матур» постоянно совершенствует качество обслуживания туристов, в том числе и путем участия в информационных и обучающих семинарах для сотрудников туристических агентств, главная цель которых - получение и предоставление достоверной информации клиентам. Обычно подобные семинары организуются крупными туроператорами и проводятся в различных городах России, Украины, Казахстана, Беларуси, других стран СНГ и Балтии.

Для сотрудников агентства, которые хотят "подкрепить" свои знаниях еще и официальным документом (именным сертификатом туроператора), существует возможность пройти он-лайн тестирования, которые проводятся после семинаров по определенным темам.

Мощным фактором обучения и повышения квалификации персонала ООО «Матур» является также участие в информационных турах, о которых уже было сказано выше.

В практике агентства - безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Нематериальное стимулирование.

Для «Матур» характерно соблюдение всех норм Трудового кодекса РФ: работа по трудовой книжке, стабильность в выплате зарплаты, оплачиваемые отпуска и больничные листы.

Одним из главных факторов благоприятной рабочей обстановки на фирме является дружелюбная атмосфера, взаимопомощь и взаимоуважение между коллегами.

Еще одним фактором успешной мотивации выступает личный пример руководителя. Его выгодно отличает имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме.

Несмотря на закрепленные обязанности, распространена совещательность и участие в вопросах управления фирмой. На фирме созданы ориентирующие условия, то есть раскрыты цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник хорошо знает эти цели и, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

Большое внимание руководство уделяет улучшению организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров и другой оргтехники, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Несмотря на юный возраст фирмы, здесь сложились некоторые традиции: совместное празднование Дня рождения фирмы, Нового года и других праздников, поздравление и совместное празднование дней рождений сотрудников, походы в клубы, рестораны, корпоративные поездки на природу, отдых на теплоходах и т. п.

Диагностика существующей мотивационной среды на предприятии.

В ходе исследования была проведена диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании, так как именно опрос - из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала.

Для письменного опроса сотрудников использовалась специальная анкета, представленная в Приложении 2.

Анкета разработана с учетом рекомендаций ведущих учебно-консалтинговых центров по кадровому менеджменту -- Русской школы управления (Федеральный учебный центр, г. Москва), Бизнес-школы SRC, Теннингового агентства Мастер-класс и др.

Для определения уровня мотивации сотрудников были выделены следующие категории персонала:

1) топ-менеджмент; 2) специалисты подразделений; 3) вспомогательный персонал.

В опросе участвовал весь коллектив ООО «Матур».

В результате опроса получены данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общая картина по всей организации.

Большинство опрошенных оказалось скорее удовлетворены размером заработка, чем неудовлетворены (86% опрошенных). 14%, скорее неудовлетворенных величиной зарплаты (уборщица).

Высокая степень удовлетворенности большинства респондентов отмечается также по следующим позициям - возможность должностного продвижения, санитарно-гигиенические условия, уровень организации труда, уровень технической оснащенности и отношения с коллегами.

По позициям - разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, соответствие работы личным способностям, самостоятельность в работе, а также возможность улучшения жилищных условий - наблюдается заметная дифференциация ответов, в зависимости от занимаемой должности.

Высокий уровень удовлетворения отмечали руководящие работники.

Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. 70% опрошенных отметили достаточно высокую степень удовлетворенности своей работой - 60 - 70%.

Большинство респондентов - 85% - отметили достаточно высокий уровень карьерных притязаний: они планируют повышение своего служебного статуса в ближайшие 1 - 2 года.

Среди применяемых в ООО «Матур» методов стимулирования большинство респондентов отметили как действующие очень существенно материальное стимулирование, трудовой настрой коллектива, экономические нововведения в компании, общую социально-экономическую ситуацию в стране, а также боязнь потерять работу.

Меньшее влияние на персонал оказывают моральное стимулирование и административно-командные методы.

Большинство опрошенных (95%) считает, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы подразделения.

На вопрос анкеты «Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода» большинство опрошенных ответили отрицательно.

Лидирующие позиции среди характеристик работы заняли -- возможность профессионального роста, величина заработной платы, благоприятные условия труда, обеспеченность необходимой техникой.

Для респондентов уровня руководителей первые позиции заняли участие в управлении компанией, престиж профессии, самостоятельность в выполнении работы.

Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи отметили 75 процентов опрошенных, среди руководителей -- 100 процентов.

14% респондентов отметили беспокойство, связанное с перспективой потерять работу.

Половая структура опрошенных -- 100% женщины.

Все в возрасте от 31 до 45 лет.

Все опрошенные имеют высшее образование.

Большинство опрошенных имеют стаж работы от 8 до 15 лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии разработана и успешно функционирует эффективная мотивационная среда.

Устойчивый рост объемов продаж туристких путевок, показателей выручки и прибылей свидетельствуют о высокой эффективности менеджмента на предприятии и в том числе о отражает успешность проводимых мотивационных мероприятий..

Эти значения отражают достойный уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

3. Направление успешной деятельности по мотивации персонала

3.1 Факторы, способствующие успешной мотивации туристической фирмы в России и за рубежом

Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлена на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений. // Управление персоналом. - 2006. - №1. - 24 с. Это дает положительные результаты, когда решаются вопросы собственности и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлениями, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях.

Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Ведь именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. При этом речь идет о той системе отношений и о том поведении, которая в большей или меньшей степени разделяется подавляющим большинством членов организации.

Было бы наивно, рассматривая организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения.

Таким образом, можно сказать, что организационная культура начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не «как получится», а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации.

«Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?»

Варианты ответов:

- Один, потому что проще;

- Много, потому что дешевле;

- Применять надо то, что действует.

Как показал опрос, подавляющее большинство отечественных предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, наиболее «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется.

Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством российских компаний, авторы данного опроса (а именно А. Буринстров, Н.Газенко) интересовались, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии в целом. Бурмистров. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2008. - №7. - 48 с.

Результаты были следующие: 24% опрошенных заявили, что мотивация высока, 43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 9% затруднились с ответом. Оставшаяся часть опрошенных (24%) ответили, что «Мотивации на предприятии нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников (рис.3.1.1.)?

Рис.3.1.1. Результаты применения руководителями действий по повышению мотивации сотрудников

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников. Рейтинг мероприятий по повышению мотивации персонала на российских предприятиях проиллюстрирован в Приложении 3.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста понимается только профсоюзный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничена, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со скидкой благами фирмы, услугами, товарами, которые она реализует.

При этом мужская часть коллектива на этих предприятиях ратовала за предоставление возможности занятия спортом, а женская - за предоставление медицинской страховки и других способов заботы о своем здоровье.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она оценивается как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.

Улучшение условий труда ставили на первое место, как правило, организации, которые занимаются торговлей и инженерно-проектными работами.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных, не приносят должного результата.

В большинстве организаций помимо выплаты зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы, которые представлены в Приложении 4.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Также были высказаны предложения о том, чтобы конкурсы на лучшего сотрудника в каждой отрасли поддерживались системой премирования.

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными, данные ответы зависели от того, в какой области работает фирма.

Так, организации, работающие в банковской сфере и с банковским оборудованием, ответили, что предоставление дополнительных полномочий не будет действенным стимулов, потому что особенность данной сферы в том, что все работники действуют, согласно должностным инструкциям. Также для них неактуально улучшение условий труда. И, наоборот, для предприятий социально-культурного сервиса это условие чрезвычайно актуально.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

1. Мероприятий по сплочению коллектива;

2. Смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов. На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно (рис.3.1.2).

Рис. 3.1.2. Ответы на вопрос о совершенствовании системы стимулирования на предприятии

Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Однако на момент опроса только одно из 100 опрошенных предприятий занималось разработкой новой системы стимулирования.

Самого пристального внимания заслуживает опыт зарубежных стран, так называемого классического рынка (например: Франции, Германии, Швеции, и др.). Основными формами регулирования зарплаты там являются:

- государственное регулирование - установление минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции, налоговая политика;

- колдоговорное регулирование на общенациональном и отраслевом уровне - на договорной основе между правительством, руководством отраслей и профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и системы заработной платы, размеры разовых повышении ее уровня, социальных выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);

- фирменные колдоговоры - фирмы устанавливают размеры тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок, утверждают систему участия в прибылях и т. д.;

- рынок рабочей силы - определяет среднюю заработную плату и др.

Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны, взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая единый механизм регулирования заработной платы. Рассмотрим подробнее особенности и конкретные инструменты регулирования и организации оплаты труда в некоторых развитых зарубежных странах.

Опыт Франции. Государственное регулирование оплаты труда осуществляется по трем направлениям: через налоговую систему, законодательство и соглашения по труду, а также установление зависимости роста фонда оплаты труда от динамики инфляции. Одним из элементов, образующих базу исчисления местных налогов, служит фонд оплаты труда (18% его величины). С фондом оплаты труда связаны и некоторые другие налоговые платежи предприятий. Так 2,6% фонда перечисляется государственным организациям, занимающимся переподготовкой кадров (если предприятие не имеет такого центра), и 1% - специализированным организациям, строящим жилье (если нет своего строительства). Это означает, что даже небольшое увеличение средств на оплату труда может привести к заметному снижению чистого дохода, остающегося в распоряжении предприятия. Избежать этих потерь можно, улучшая использование имеющихся трудовых ресурсов, внедряя прогрессивную технологию, современные методы организации и управления производством.

Центральным звеном регулирования роста фонда оплаты труда служат кодекс о труде и договорные отношения по вопросам оплаты труда между профсоюзами, министерствами, предприятиями и конкретными работниками. Кодексом о труде, принимаемым парламентом, устанавливаются основные социальные гарантии трудящихся: минимальный уровень заработной платы, условия назначения пособий по безработице, размер пенсии и необходимый трудовой стаж для ее получения, продолжительность оплачиваемого отпуска, принципы найма на работу, на его основе решаются и другие вопросы, прямо или косвенно влияющие на формирование фонда оплаты труда и расходы социального характера.

В соглашениях отраслевых профсоюзов с министерствами (национальные трудовые договоры) устанавливаются единые для отраслей экономики тарифные системы с достаточно широким диапазоном оплаты в рамках каждого разряда. В национальных трудовых договорах определяется также стаж работы для повышения заработной платы. Например, через два года зарплата работнику может быть увеличена на 2% ставки при условии ежегодной положительной аттестации.

Соглашения по вопросам оплаты труда, заключаемые на уровне предприятий, оформляются в форме коллективных и трудовых договоров. Коллективный договор заключается между предприятиями и наемными работниками по согласованию с местным профсоюзом. В договоре предусматриваются размеры тарифных ставок и окладов, действующих на предприятии, и другие условия оплаты труда (оплата отпусков, годовое вознаграждение, различного рода доплаты).

Трудовой договор (контракт), заключается между работником и администрацией предприятия. В нем указываются конкретный размер заработной платы и другие условия оплаты труда.

В зависимости от качества и эффективности труда на многих предприятиях работникам выплачивается ежегодная премия (тринадцатая зарплата). Один раз в три года им на основании особого соглашения о заинтересованности в доходах выплачивается премия за полученный доход, как правило, не более 1,5 тарифной ставки. Годовое вознаграждение выдается работникам на руки через пять лет. В течение этого времени сумма вознаграждений зачисляется на специальный счет в банке, проценты по которому не облагаются налогом, что создает заинтересованность в работе на предприятии.

Во Франции есть и механизм регулирования фонда оплаты труда в зависимости от инфляции. Конфедерации предприятий и финансовая администрация договариваются и фиксируют сумму фонда оплаты труда на предстоящий год, но прирост фонда оплаты труда не должен опережать прироста инфляции.

Опыт Швеции. Система определения уровня заработной платы в промышленности и сфере услуг представляет собой один из элементов довольно сложной «шведской модели» социально-экономического развития.

Основой этой системы является периодически проводимая кампания по перезаключению коллективных трудовых соглашений, в ходе которой между представителями работодателей и профсоюзов проводятся переговоры о содержании нового трудового соглашения, в частности, об оплате труда.

О масштабах этой кампании можно судить по тому, что общее число работающих по найму в Швеции составляет 4,4 млн. человек. Более 90% всех рабочих состоят в профсоюзах, которые входят в Центральное объединение профсоюзов Швеции, тесно связанное с социал-демократической партией. Около 75% служащих - члены двух отдельных центральных профсоюзных организаций - Центрального объединения профсоюзов служащих и Объединения профсоюзов работников с высшим образованием. Последние не связаны с политическими партиями.

С начала 50-х годов шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные по народному хозяйству тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одинаковой интенсивностью. Он не имеет ничего общего с уравниловкой. При этом важно отметить, что эта система не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Со стороны работодателей в переговорах о заработной плате и о других условиях труда участвуют Шведский союз работодателей, объединяющий в основном предприятия и фирмы частного сектора, а также другие организации работодателей, представляющие государственные, муниципальные, кооперативные организации и частные фирмы. В результате этих переговоров между профсоюзами и организациями работодателей заключаются коллективные договоры, определяющие рамки заработной платы и иные условия труда.

Переговоры, как правило, трехэтапные. На первом этапе в них участвуют центральные профобъединения и организации работодателей. Главное тут - достичь соглашения об общих размерах повышения заработной платы для всех работников того или иного профобъединения. На следующем этапе переговоры ведут уже соответствующие отраслевые профсоюзы и организации работодателей с целью конкретизировать условия общей договоренности применительно к данной отрасли. Последний этап переговоров проводится непосредственно на предприятиях между администрацией и профсоюзными комитетами.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она наряду с рыночной конкуренцией дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означаете, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату вне зависимости от результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Если из десяти предприятий одной отрасли три работают высоко рентабельно, пять - на среднем уровне, а два - убыточно, то рабочие на любом из этих предприятий получают одинаковую плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении. На практике это реализуется через принципиальную позицию профсоюзов на переговорах с предпринимателями, которая заключается в том, что профсоюзы стремятся к установлению одинакового роста заработной платы на соответствующий период (в %) для всех предприятий, исходя из возможностей средних рентабельности. Речь идет о таком уровне оплаты труда, когда предприятиям со средней рентабельностью обеспечивается нормальная норма прибыли, позволяющая им при прочих равных условиях поддерживать необходимую конкурентоспособность.

Шведские профсоюзы не дают возможности хозяевам низко рентабельных предприятий снижать заработную плату против установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей осуществлять модернизацию производства или закрывать предприятия. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует ускорению процесса ликвидации низко рентабельных предприятий.

С точки зрения управления персоналом трудовая мотивация правомерно определяется как совокупность действий, направленных на его активизацию. Менеджмент использует мотивацию, чтобы по возможности эффективно и органично соединить цели предприятия и цели работников. Но для российских условий это соединение ("преодоление отчуждения") - пока неактуальная задача, так как само разъединение ("отчуждение") еще не сложилось. Основная особенность трудовых отношений в России заключается в том, что они застряли на переходе от одной системы (коммунистической) к другой (капиталистической). Поэтому характер происходящих перемен пока неочевиден, ввиду чего возникают трудности в понимании конкретных сторон хозяйственной жизни, в том числе и мотивации труда.

Можно выделить три очень разные, но типические ситуации, характеризующие трудовую мотивацию сегодня. Цветаев В. Трудовая мотивация в современной России // Кадры, 2010. - № 2. Первая ситуация, наиболее распространенная, характеризуется тем, что работники (как и фирма в целом) в своем поведении в рамках фирмы, а, следовательно, и в трудовом поведении, ориентируются не на экономические показатели, а на политико-экономические процессы и их лидеров. Проще говоря, работники хотят сохранить работу и заработную плату, и свои голоса обменивают на соответствующие обещания агентов администрации, претендующих на новую власть на любом уровне (участок, цех, завод, город, регион). Примером может послужить ситуация в сельском хозяйстве, когда крестьяне отдают свои наделы земли, голоса и другие права за возможность работать и получать заработную плату.

Вторая, также достаточно распространенная ситуация в сфере трудовой мотивации, связана со стремлением людей включиться в новую экономику, причем даже ценой некоторых жертв - временным отказом от привычного уровня материальных благ, увеличением внеурочной работы, переобучением (часто за свой счет) и т.п. 

Наконец, третья ситуация в сфере трудовой мотивации сегодня складывается на тех участках экономики, где структура отношений между наемными работниками и работодателями в основном уже сложилась и экономические показатели благоприятны. Это пока самый маленький сектор российской экономики. Здесь уже возникают типичные проблемы. Важнейшая из них - недостаточная квалификация специалистов и менеджеров.

Фирмам, которые функционируют успешно, приходится активно развивать то направление работы с персоналом, которое не было развито прежде - обеспечивать отбор и наём работников. В этой связи интерес представляет сопоставление деятельности служб управления персоналом компаний в России и США. В России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В аналогичных службах фирм США больше всего сотрудников заняты отбором, адаптацией и оценкой персонала.

Проекция и расщепленная мотивация. В управлении персоналом действует формула: "Работник делает то, за что ему платят". Эту формулу можно интерпретировать как эффект проекции. Работник проецирует результаты своего труда с непосредственного продукта на стимулирующие действия руководителя. Эффект этот в рамках теорий мотивации хорошо известен и изучен (теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и др.). Он позволяет объяснить многое происходящее сегодня в мотивации и поведении наемных работников.

Надо принять во внимание, что государство через налоги и трансферты (компенсируя плату за жилье, транспорт, образование и другие блага) перераспределяет доходы работников на два потока - частный и общественный. Денег того потока, который остается в частном секторе, не хватает для эффективного управления трудом. Со своей стороны работники привычно смотрят наверх, на региональное и федеральное руководство, которое финансирует общественные блага. По этой причине у многих групп работников сохраняются вполне оправданные притязания к государству: оно должно нести ответственность за оплату труда, когда цены на коммунальные услуги растут. Этот механизм остаточного характера, но он присутствует в сознании работников.

От правительства также зависит своевременность и полнота трансфертов, выполнение обязательств по государственным заказам, полноценность денег, получаемых в виде заработной платы. Если учесть место заработной платы в системе мотивации, то возникает вопрос: в чьих руках находится данный инструмент - фирмы или государства? Очевидно, что произошло расщепление источника выплат на две части, что позволяет обоим плательщикам манипулировать своими обязательствами. При этом мотивирующая функция заработной платы разрушается или, по крайней мере, ослабляется. 

Уйти от "расщепления" мотивирующей функции заработной платы можно с помощью мер, которые будут способствовать уменьшению налогового бремени и росту заработной платы. Кроме этих мер, целесообразно:

- сделать систему финансовых потоков более ясной, прозрачной для общества, обеспечив ответственность правительства за социальные выплаты в реальных объемах вытесненной части заработной платы; 

- создать демократические возможности для регионов, фирм и профсоюзов переходить от регистрации соответствующих денежных потоков к постепенному включению их в заработную плату.

Проблема видится в том, что прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации. Кардинальные изменения в управлении кадрами происходят не только в нашей стране, но и в странах с развитыми рыночными системами хозяйства. Причем эти изменения имеют разную направленность.

Наша страна осваивает выработанные на Западе и приспособленные к рыночным условиям технологии управления персоналом, ориентируясь на повышение индивидуальной экономической и правовой ответственности за применение труда как со стороны самих работников, так и тех хозяйственных единиц, которые его используют.

В странах с развитыми рыночными системами эти ориентиры можно сформулировать в виде двух основных положений. Во-первых, управление персоналом выдвинулось на первое место среди стратегических вопросов развития фирмы. Во-вторых, в сфере управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, стремление все полнее вовлекать работников в дела фирмы, активизируя для этого их творческий (индивидуальный и коллективный) потенциал.

Но Россия только что отошла (если отошла!) от трудовой идеологии, в которой работник (трудящийся) декларировался как главная общественная ценность и хозяин своего предприятия, а в самом трудовом процессе доминировали принципы коллективизма и культивировалась его духовная значимость.

А сегодня российский менеджмент сталкивается с соблазном перенести на российскую почву механизмы мотивации, выработанные западными фирмами, благо опыт и привычка к коллективности и бесплатному труду еще не забыты. Однако необходимо учесть, что направления происходящих изменений отражают два исторических этапа общественного развития. В России происходит завершение индустриального этапа развития, а на Западе складывается постиндустриальная экономика. В системе преобладающих оценок эпохи позднего индустриализма трудно воспринять смысл тех перемен, которые происходят на Западе. Необходимо их объяснение, перевод с языка, отражающего ценности постиндустриальной западной культуры, на язык сегодняшних российских возможностей.

Таким образом, проведенный анализ позволяет нам сделать следующие выводы:

- самыми популярными методами стимулирования в российских компаниях являются: привязка заработной платы к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников;

- методами повышения мотивации сотрудников на предприятии является повышение величины заработной платы;

- для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности.

3.2 Пути совершенствования деятельности туристической фирмы по вопросам мотивации

На действенность и эффективность организации и управления деятельностью туристской фирмы, вообще, и ООО «Матур», в частности, влияет множество факторов:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в ООО «Матур» может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура ООО «Матур» должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времении способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров заврашнего дня.

Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать в ООО «Матур» гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Проведенный анализ существующий на ООО «Матур» мотивационной среды позволил оценить ее как высокоэффективную, способствующую росту как финансовых показателей компании, так и личному, в том числе должностному росту отдельного сотрудника.

Тем не менее, можно отметить возможные пути совершенствования мотивационной среды. Начнем с общих рекомендаций.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц.

Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.

Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

Анализ методов материальной мотивации позволил сделать следующие выводы.

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Как показал проведенный анализ, если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы.

В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка.

Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией.

Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

Материальное вознаграждение достаточно тонкая система стимулирования и для того, чтобы она выполняла свою мотивирующую функцию, она должна быть гибкой, четко дифференцированной и справедливой, отражать в себе конечный результат и быть понятной сотрудникам.

Существуют еще неиспользованные резервы среди материальных стимулов, требующих инвестиций и распределяемых безадресно.

Это:

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Среди стимулов, требующих инвестиций и распределяемых адресно, можно предложить

2. Полную или частичную оплату проезда к месту отдыха или самого отдыха.

3. Оплату путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

4. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Система нематериального стимулирования только выиграла бы от внедрения системы адаптации персонала.

Которая дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

А также более полное включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Таким образом, мотивация персонала зависит от качества подбора, эффективного введения в должность и обучения, системы материального стимулирования, нематериальных факторов, качества организации компании, стиля руководства и т.д.

Эффективная мотивационная среда на предприятии позволяет повысить отдачу от персонала, снизить затраты на него, уменьшить зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность работников и улучшить обстановку в компании.

Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом, поскольку выступает причиной их поведения.

В зависимости от характера мотивационной средств у участников вырабатываются так называемые инициативная, исполнительская, потребительская, отсутствующая линии поведения. Это явление необходимо учитывать при организации любой деятельности людей.

Направление работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом. В результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства значение мотивации в управлении персоналом более возросло, а так же усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициатив работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореалиции личности.

Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивационная среда организации - это условия, которые оказывают влияние на успешную деятельность сотрудников по достижению поставленных целей и задач.

Для реализации мотивационной среды в организации необходимо наличие следующих условий.

· Четко определенные ожидания компании результатов от сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что хотят получить от его профессиональной деятельности. Например, торговый представитель должен знать, какое количество новых клиентов ему необходимо посетить за один день.

· Должна существовать действующая система вознаграждений за высокие результаты и достижения. Вознаграждение может носить материальный и нематериальный характер.

· Результаты, которые стремится получить компания, должны быть измеримы. Оценка деятельности сотрудников - объективной.

· Сотрудники должны быть уверены в объективной оценке их работы.

· Необходимо знать, как сотрудники оценивают свои достижения.

· Наличие возможности проявить свои творческие способности.

· Информированность сотрудников.

· Взаимоотношения с коллегами.

· Рабочая атмосфера в компании.

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, практически также являющимся материальными, мировая практика относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

В теории мотивации обычно выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Наибольшее значение для современных концепций мотивации имели концепции А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Алдерфер.

Процессуальные теории мотивации

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.

В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

· теория ожидания;

· теория постановки цели;

· теория равенства;

· Теория справедливости (равенства) С. Адамса