Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии

3. "Карусель" - временный переход работника в пределах организации в другую должность или в другую службу, где ему придется выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Такое перемещение позволяет работнику освоить новую специальность, получить управленческий и производственный опыт, знания, а также предоставляет возможность взглянуть на собственную организацию с разных сторон. Особой популярностью "карусель" пользуется у управленцев в Японии, считается, что для руководителя неважен значительный объем специализированных знаний (на одной должности не имеет смысла работать более трех лет), так как знания теряют свою ценность через пять лет. Особое значение представляет руководитель, который имеет целостное представление об организации, подкрепленное личным опытом работы в разных ее службах.

1.5 Отличительные особенности систем мотивации на туристских предприятиях России

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в коммерческой деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают. Пятая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности работников в туризме осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Шестая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. Седьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. Итак, как видно из вышесказанного, исторически сложилось так, что основным различием между западными мотивационными программами в туристских предприятиях и отечественными программами то, что в отечественных предприятиях основная ставка идет на получение сотрудниками морального удовлетворения (создание корпоративной культуры и так далее), а на западных предприятиях опираются на материальное поощрение сотрудников.

ГЛАВА 2. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖЕНТ В СУБЪЕКТАХ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ

2.1 Мотивационный менеджмент на туристских предприятиях

Организация, занятая производством или реализацией определенного вида туристских услуг, в сущности, ничем не отличается от любой другой, которая что - то продает или производит. Проблемы с персоналом также идентичны: нехватка квалифицированных кадров, низкий уровень дисциплины и так далее. Можно принимать разные меры по устранению этих недостатков: усилить административный нажим - при помощи штрафных санкций и развития системы наказаний или увольнять нерадивых сотрудников и заменять их новыми. Но кадровый ресурс не бесконечен даже в таких городах, как Москва и Санкт - Петербург, а тем более в Хабаровске. Компания очень быстро приобретает негативную репутацию на рынке труда. И тактику придется рано или поздно сменить.

Иная тактика называется мотивационным менеджментом. Мотивационный менеджмент - это система воздействия на персонал, с использованием всей совокупности движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, то есть сил, находящихся внутри и вне человека и заставляющих совершать осознанные или неосознанные поступки. [7.С.218]

Иными словами мотивационный менеджмент - это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, то есть создании условий заинтересованности в результате рабочей деятельности и стремлении к достижению целей организации.

Первое правило мотивационного менеджмента: успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Самый простой путь - пригласить психолога, и он с помощью специальных методик определит, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Но далеко не каждая малая туристская организация может позволить себе приглашать психолога для сотрудников.

Есть более простой путь. Во-первых, директор сам может использовать несложные тесты и диагностики. Данные исследования не рекомендуется проводить, если человек испытывает стрессовое состояние, находится в депрессии, иначе полученная информация будет недостаточно позитивной. Нужно правильно выбрать время для проведения этих диагностик, в доступной форме объяснить цель их проведения и самое главное - суметь добиться максимально правильных ответов, то есть достоверной информации, которую директору необходимо систематизировать и хранить для дальнейшего использования.

Но, на наш взгляд, самый надежный метод - это ежедневное наблюдение и беседы с человеком. Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. И этот метод самый эффективный, в связи с тем, что многие туристские организации являются семейными или сотрудники очень дружны из-за маленького количества персонала.

Второе правило мотивационного менеджмента: не демотивируй. Это очень трудная задача. Универсальная ошибка при этом - создание жесткой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание - нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

Признаками демотивации персонала туристской организации являются: уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия; отсутствие контроля и самоконтроля со стороны работников за выполнение основных правил, принятых на фирме; снижение творческого потенциала фирмы, "застой" идей; появление внутри коллектива "группировок", которые борются между собой за различные привилегии; конфликты между отдельными работниками. Демотивированность персонала не позволяет фирме работать в оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы всей туристской организации.

Для решения возникших проблем необходимо иметь: эффективную управленческую команду; точные нормы взаимоотношений между сотрудниками; единую концепцию ответственности руководителя и подчиненных, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании турфирмы.

Третье правило мотивационного менеджмента: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Существует определенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют. Это гигиенические факторы: заработная плата; межличностные отношения в коллективе; политика администрации; степень контроля; комфортабельность рабочих мест.

Хотя эти факторы и не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой. Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается работниками как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности.

Существуют и другие факторы, которые стимулируют персонал туристской фирмы на эффективную деятельность. Эти мотивационные факторы, связанные с содержанием работы: успех деятельности сотрудника; карьерный рост, продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; возможности творческого роста.

Гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, а мотивирующие - на достижение целей предприятия, эффективность его работы.

Но потребности людей неодинаковы, следовательно, те или иные мотивирующие факторы будут иметь по отношению к разным сотрудникам неодинаковую силу.

В любой организации, особенно в индустрии туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно должное внимание уделять мотивации персонала. В связи с тем, что заработная плата у работников гостинично-туристского комплекса в большинстве случаев не очень высокая, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника, а именно: творческое развитие персонала, квалификационный рост, возможности роста и продвижения по службе. Удовлетворения как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно достичь с помощью тренингов, которые позволяет персоналу туристской организации освоить навыки управления временем, людьми и процессами, улучшить межличностные отношения, предоставить клиентам турпродукт высокого качества. Кроме того, для привлечения и сохранения, способных и желающих работать в туристской организации людей, им необходимо предоставлять возможность планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей, устранять "карьерные тупики", которые не дают возможности для развития и профессионального роста персонала.

Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направленно, прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методов и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимаемых те или иные должности.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор определил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально-психологический климат в коллективе, безопасность (рис 1).[60.С.162]

Данные опроса говорят о суммарном преобладании нематериальных факторов над материальными, что, в свою очередь, подтверждает необходимость создания корпоративной культуры в туристской организации и дружественного микроклимата.

Создавая у себя в организации систему стимулирования труда, следует учитывать, что среди разных категорий персонала существуют различные иерархии трудовых мотивов. Что, в свою очередь, определяет разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.

Персонал предприятий индустрии туризма, обладая рядом особенностей, связанных со спецификой работы, также в разной степени чувствителен к методам мотивационного стимулирования, применяемых турфирмами.

Множество мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Недостаточная сила одних может быть компенсирована или уравновешенная действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательной благодаря высокой зарплате. Или наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

2.2 Программа тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии

Для увеличения эффективности работы персонала предприятий субъектов малого предпринимательства в туристской индустрии, необходимо разработать мотивационную (компенсационную) программу.

Мотивационная программа - это комплекс мер по эффективному использованию совокупности внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Программа сочетает в себе достоинства трех современных основных подходов к управлению персоналом: научного, психологического и управления по целям. Включает в себя изменение существующих механизмов управления, разработку и реализацию материального и нематериального стимулирования, развития, адаптации, повышения квалификации и обучения, планирования карьеры, разработку материальной поддержки персонала. Используются современные методики обучения и мотивации персонала.

Как известно, система мотивации складывается из двух основных блоков - материального и нематериального стимулирования. Под нематериальным стимулированием понимаются поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут потребовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -это повышение уровня лояльности персонала. К нематериальным стимулам относятся:

· система адаптации новых сотрудников - она дает им представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать лояльность к компании;

· похвала - устная на общих собраниях и праздниках или письменная в виде меморандумов, доски почета;

· четко обозначенные и прописанные критерии и этапы карьерного роста, если таковой возможен;

· включение в процесс принятия решений - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов.

Материальные стимулы работают на повышение качества жизни персонала и требуют от предприятия прямых финансовых инвестиций. Это могут быть: предоставление медицинской страховки, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относится организация предприятием внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Для разработки данной программы, нами был проведено исследование, целью которого является выявление степени мотивированности персонала туристских предприятий на Хабаровском туррынке. В нашем исследовании использовались следующие методы: телефонный опрос и интервью.

Телефонный опрос был проведен среди 50 Хабаровских турфирм и должен был выявить использование материальных или нематериальных предпочитает руководство туристских организаций. Полный перечень фирм представлен в ПРИЛОЖЕНИИ 1.Вопросы, заданные в опросе отражены в ПРИЛОЖЕНИИ 3. Фирмы были выбраны по нескольким признакам: численность персонала не превышает 10 человек, что говорит о принадлежности их к субъектам малого предпринимательства; схожесть организационной структуры (линейно - функциональная, с прямой подчиненностью менеджеров по продажам директору). Результаты опроса представлены в Таблице 5.

Наличие материальных и не материальных стимулов в туристских предприятиях г.Хабаровска

Таблица 5

Результаты опроса четко показывают более активное использование руководством компаний материальных стимулов.

Материальное стимулирование (премии, повышение разряда) как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным.

Существуют общеэкономические правила материальных стимулов:

1.Размер премий и доплат (как инструмент мотивирования) не должен быть меньше 30% от заработной платы. Иначе премия утрачивает роль стимула и становится экономически неразличимой.

1. Эффективность материального стимулирования увеличится в случае комбинирования с другими методами стимулирования мотивации к труду, например вручение премии не кулуарно, а публично.

2. Следует избегать ошибки мотивирования через слишком далекие или неопределенные выгоды, которые практически не оказывают влияния на текущую мотивацию. Ресурсы материальной мотивации велики, но не безграничны. По данным экспертов Strategic Management Journal, именно технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума текучесть персонала. Нематериальная мотивация формируется через внутреннюю культуру компании. Именно здесь рождается мечта работодателя - корпоративный патриотизм, один из самых мощных инструментов мотивации удержания. На уровне компании это позволяет сформировать культуру отношения к работе, которая будет передаваться клиентам.

Кроме телефонного опроса в тех же компаниях было проведено интервью, с целью выявить достаточность степени мотивировки, по мнению персонала туристских организаций.(ПРИЛОЖЕНИЕ 4). Интервью включало следующие вопросы:

1. Вы планируете сменить место работы в ближайший год?

2. На ваш взгляд, возможны ли перспективы карьерного роста на данном предприятии?

3. Вы удовлетворены размером вашей заработной платы?

4. Является ли для Вас важным фактором удержания возможность дальнейшего обучения?

5. Важно ли Вам личное участие в процессе принятия решений в компании ?

6. Важна ли для Вас похвала начальства?

Результаты интервью представлены в Таблице 6.

Результаты интервью

Таблица 6

Результаты интервью подтверждают наше предположение, о недостаточном внимании, уделяемом нематериальному стимулированию руководством туристских компаний субъектов малого предпринимательства. То есть персонал туристских организаций недостаточно мотивирован, что и послужило поводом для создания мотивационной (компенсационной программы), представленной в ПРИЛОЖЕНИИ 2.

Руководителю постоянно приходится сталкиваться с необходимостью закрепления в каждодневной практике положительных примеров поведения подчиненных - самостоятельности, дисциплины, ответственности за порученное дело - и искоренение отрицательных, которые сказываются на результатах труда.

Каждый руководитель должен постоянно поддерживать связь со своими сотрудниками. Очень важно знать, каких принципов они придерживаются в работе, какие мотивирующие факторы актуальны для них в данный момент.

В основе мотивации лежит принцип необходимости и достаточности. Главная задача рядовых сотрудников - довести свои действия до автоматизма. При этом людей нужно мотивировать к работе не только с оборудованием, но и с клиентом: поздороваться, предложить помощь, продолжать улыбаться, когда клиент грубит, вежливо попрощаться, оставив у него приятные впечатления.

У руководителей среднего звена необходимо развивать и поддерживать навыки управления персоналом. Кроме того, необходимо оптимально выстраивать иерархичную систему, вертикальный контроль. Такая система позволяет контролировать каждого сотрудника и учитывать все его успехи и огрехи.

В мотивации персонала важно достичь стабильной лояльности и эффективности работников. В разные периоды трудовых отношений между компанией и сотрудником актуальны разные аспекты мотивации. При этом для каждого работника она индивидуальна.

После того как кандидат становится сотрудником, вступают в силу мотивация удержания и мотивация к эффективному труду со стороны компании. Безусловно, размер зарплаты сотрудников должен быть адекватен среднерыночному. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен в возможности получения дополнительных знаний для работы в индустрии туризма. Это вызвано недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимся несоответствием между представлениями о работе и самой работой. Существующие системы образования в недостаточной мере готовят специалистов для работы в индустрии туризма. Новые модели поведения разрабатываются в условиях социокультурного разрыва между традиционным централизованным управлением и рыночной реальностью, теорией и практикой, зарубежным и отечественным опытом. Поэтому когда персоналу организации индустрии туризма предоставляется возможность получить дополнительное образование, организация в свою очередь получает преимущества, которые дает мотивированная и квалифицированная работа.

Повышение информированности сотрудников организации и их квалификации можно проводить по разным направлениям обучения;

1. тематические специализированные семинары для специалистов по отдельным направлениям деятельности организации с учетом ее специфики;

2. курсы обучения по вопросам менеджмента, включая основы делового общения, формирования команды, методики преподавания;

3. компьютерные курсы (основы компьютерной грамотности или изучение специализированных компьютерных технологий, используемых в индустрии туризма);

4. курсы иностранных языков для сотрудников, вступающих в непосредственный контакт с иностранцами;

5. выездные семинары и практические занятия на базе организаций гостинично - туристской комплекса (гостиниц, туроператоров), успешно осуществляющих деятельность;

6. дискуссии, встречи по обмену опытом - "мозговые атаки" для решения конкретных вопросов и работы структурного подразделения организации;

7. семинары, проводимые руководителем или специалистом подразделения с целью передачи сотрудникам знаний, полученных им на выездных курсах повышения квалификации, в том числе на международных семинарах, во время международных стажировок;

8. практические занятия для закрепления навыков, связанных с профессиональной деятельностью, использование видеоматериалов;

9. разовые лекции, семинары по изучению законодательства, новых нормативных документов с приглашением лекторов из учебных заведений или специалистов других организаций соответствующего профиля;

Уровень же трудовой мотивации работников в значительной степени зависит от взаимопонимания, которое устанавливается между ними и руководством. Чем меньше руководитель допускает ошибок, негативно сказывающихся на взаимодействии с подчиненными, тем выше трудовая мотивация сотрудников. На мотивацию работников, на их желание работать с высокой отдачей влияет и степень возложенной на них ответственности и самостоятельности, которая позволяет исполнителю самому принимать решения и в определенных пределах контролировать результаты труда. Именно от сложившейся в турфирме практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативным и самостоятельным будет сотрудник. Готовность взять на себя дополнительную ответственность зависит от того, в какой степени руководство будет наделять его необходимыми полномочиями. Низкое качество управления, накладки в работе, неразбериха снижают мотивацию работников.

Задача руководителя - не убить в сотруднике желание хорошо работать. Повысить мотивацию подчиненных, при использовании мер дисциплинарного воздействия возможно соблюдая некоторые рекомендации:

· необходимо убедиться, что все работники знают и понимают установленные правила и требования, а также возможные последствия в случае их нарушения;

· при критике подчиненного, нужно делать это конструктивно. Акцентировать внимание на том, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки и промахи. В критике придерживаться позитивных установок;

· исправлять нужно не человека, а ситуацию. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Склонность руководителя распекать провинившихся подчиненных создает в коллективе плохую психологическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю;

· наказание должно соответствовать проступку. Прежде чем что - то предпринять, следует составить ясную картину происшедшего;

· нужно корректировать дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибки исправлены;

· необходимо объяснять свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан, и что его ждет в случае дальнейших нарушений, почему фирма придерживается данных правил, почему наложено дисциплинарное взыскание, и что вы надеетесь получить в итоге;

· примите все возможные меры, чтобы подчиненный не повторил проступка. Основная цель взысканий - не наказать за нарушения, а предупредить их.

Итак, проанализировав все выше сказанное, мы можем создать программу тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии.

1. Работа с индивидуальной мотивацией

На практике мотивировать работника можно, используя следующие группы стимулирующих факторов:

А). Материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

Б). Нематериальное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости.

Для малых предприятий туристской индустрии мы рекомендуем акцентировать внимание на нематериальном стимулировании, в связи с особенностями данного типа предприятий.

2. Вовлечение персонала в управление фирмой (мотивация удержания, мотивация к эффективному труду).

Идеальным вариантом для туристской фирмы является ситуация, когда работник не просто исполняет указания начальства, а проявляет инициативу, воспринимает проблемы предприятия как свои собственные и активно работает над их решением. Мы выделили три варианта такого рода мотивации:

Первый из них - это собственно участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и тому подобное. Даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. Обычно подобная тактика реализуется путём начисления работникам процентов с продаж. Как правило, проценты с продаж начисляются сотрудникам коммерческих подразделений (менеджерам по продажам). Недостатком метода является то, что при этом не мотивируются сотрудники отделов, не связанных непосредственно с реализацией (бухгалтерия). При коллективных формах работы трудно разделить индивидуальный вклад каждого сотрудника, возникает нездоровая конкуренция. Для преодоления этих негативных явлений рекомендуется равномерно распределять процент от выручки между всеми работниками фирмы. Имеет смысл выделять определённую долю для стимуляции работников неторговых подразделений.

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности, путём выделения определённого количества акций. Но, как показал опрос, такой вид вовлечения персонала в управление организацией наименее востребован на Хабаровском туристском рынке. Потому что при его использовании возникает психологическая проблема. Это - объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу получить за нее максимально возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но директор будет убедительно доказывать мне, что эту прибыль нужно направить на решение таких-то и таких-то задач развития для того, чтобы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате, в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов, будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собственникам по максимуму и с развитием обождать. И какая-то из сторон остается неудовлетворенной. 3. Мотивационная работа с группами

Предприятие не является просто собранием отдельных людей. Сотрудники взаимодействуют друг с другом, образуют формальные и неформальные группы. Задача мотивационного менеджмента - создать условия для такого взаимодействия людей на предприятии, которое способствует более эффективной работе, и нейтрализовать вредные для дела эффекты общения.

Существует ряд эффектов отношений, неблагоприятно влияющих на психологический климат предприятия. Наиболее универсальным из них является эффект "мы и они".

Эффект "мы и они" базируется на простом принципе: "Мы", объединённые по такому-то признаку хорошие или лучшие, потому что имеем такой признак, "они", не имеющие данного признака - плохие или худшие, потому что не обладают данным признаком". Проявления данного эффекта повсеместны и разнообразны: "мы - простые труженики, они - вшивая интеллигенция", "мы - бедные, но честные, они - зажравшиеся богатеи" и так далее. На туристском предприятии эффект "мы и они" проявляется, главным образом, в двух случаях: взаимоотношения подразделений ( отношения между старыми и новыми сотрудниками и отношения "подчинённые- начальство"). Ограничить эффект "мы и они" можно, используя различные приёмы: ротацию сотрудников между подразделениями, вовлечение подчинённых в процесс принятия решений, назначение новым сотрудникам персональных наставников из числа старых .

Весьма распространён также "эффект бездельника". Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Можно сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если отобрать самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной детали - достаточной для всех рабочей загрузки, что наиболее характерно для туристских предприятий в так называемый "не сезон".

Суть этого эффекта состоит в том, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет.. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к одному выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответственности "не я один такой". И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в "привычку организации".

Единственная эффективная терапия в этом случае - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений "трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета "эффекта бездельника".

На работе туристского предприятия также оказывает влияние его неформальная структура. Существует ряд классификаций неформальных структур, но нами выделена следующая:

Группы "актива" - активно, инициативно относящиеся к работе.

Группы "добросовестных работников" - добросовестные исполнители, не выходящие за рамки своих прямых обязанностей.

Группы "пассива" - те, кто довольствуется минимальным выполнением служебных обязанностей.

Группы "дезорганизаторов" - нарушающие нормальное течение трудового процесса.

• Задача директора - не мешать деятельности "хороших" неформальных групп, разрушать группы дезорганизаторов и принимать участие в формировании групповой морали. То есть мы возвращаемся к необходимости создания корпоративной культуры, путем создания программы мотивации.
• Если необходимо укрепить групповую мораль и сцементировать группу, применяют следующие правила:
• 1. Помогите группе испытать общий успех.
• 2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру.
• 3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.
• 4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу.
• 5.Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.
• Напротив, если необходимо разрушить неформальную группу, предлагают следующие подходы:
• 1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.
• 2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
• 3. Посеять недоверие между людьми, и, прежде всего, к их лидеру.
• 4. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.
• 5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.
• ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНОЙ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАО "БИЗНЕС МОЗАИКА"
• 3.1 Понятие охраны труда
• Одной из главных причин сложившегося неудовлетворительного положения с охраной труда в народном хозяйстве, наряду с резким сокращением инвестиций в реконструкцию и обновление основные производственных фондов, разрушением старой системы управления охраной труда, надзора и контроля за охраной труда, являлось несовершенство законодательной и нормативной базы в этой области.
• Большинство существовавших документов по охране труда не предусматривалось четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности всех участников производственного процесса в области охраны труда, начиная от рабочего и кончая работодателем. Не было актов, за исключением Кодекса законов о Труде Российской Федерации, в которых законодательно были бы обозначены вопросы охраны труда.
• Необходимо было установить законодательно гарантии осуществления права работников на охрану труда, добиться обеспечения единого порядка регулирования отношений в области охраны труда между работодателями и работниками, между государством и предприятиями, учреждениями и организациями всех форм собственности. Следовало также определить приоритеты государственной политики в области охраны труда, объединить действия органов законодательной и исполнительной власти.
• Поэтому назрела острая необходимость разработки законодательного акта, в котором были бы прописаны эти проблемы. 6 августа 1993 года были приняты, а с 1 сентября 1993 года введены в действие "Основы законодательства Российской Федерации об охране труда". В дальнейшем эти "Основы законодательства Российской Федерации об охране труда" были пересмотрены и в них были внесены изменения, нашедшие свое отражение в "Законе об охране труда" от 1999 года. На данный момент этот закон не действует, а трудовые взаимоотношения регулирует Трудовой кодекс от 2206 года.
• Право на безопасный труд закреплено в Конституции Российской Федерации.
• В области охраны труда на предприятиях и учреждениях основными законодательными актами являются Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, ГОСТ Р 12.0.006 - 2002.ССБТ. Общие требования к системе управления охраной труда в организации.
• Основные законодательные акты, обеспечивающие безопасность и безвредность условий труда, представлены в ТК РФ.
• ГК РФ устанавливает ответственность работодателей вследствие причинения вреда работнику на производстве (ст. 1064 - 1083), а также определяет формы и размер возмещения вреда, причиненного жизни и здоровью гражданина (ст. 1083 - 1101).
• Среди подзаконных актов по безопасности жизнедеятельности на производстве следует отметить постановления Правительства РФ и других Федеральных органов исполнительной власти, например, Федеральной службы по труду и занятости, Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию.
• Основными положениями, закрепленными в разделе Х "Охрана труда" ТК РФ, являются такие как:
• · Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающий в себя правовые, социально - экономические, организационно - технические, санитарно - гигиенические, лечебно - профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
• · Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.
• · Вредный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию.
• · Опасный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме.
• · Безопасные условия труда - условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено, либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.
• · Рабочее место - место, где работник должен находиться или куда ему необходимо прибыть в связи с работой и которое прямо или косвенно находится под контролем работодателя.
• · Средства индивидуальной и коллективной защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.
• · Сертификат соответствия организации работ по охране труда - документ, удостоверяющий соответствие проводимых работодателем работ по охране труда государственным нормативным документам по охране труда.
• · Производственная деятельность - совокупность действий работников с применением средств труда, необходимых для превращения ресурсов в готовую продукцию, включающих в себя производство и переработку различных видов сырья, строительство, оказание различных видов услуг.
• · Требования охраны труда - государственные нормативные требования охраны труда и требования охраны труда, установленные правилами и инструкциями по охране труда.
• · Государственная экспертиза условий труда - оценка соответствия объекта экспертизы государственными нормативными требованиями охраны труда.
• · Аттестация рабочих мест по условиям труда - оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда. Аттестация рабочих мест по условиям труда проводится в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно - правовому регулированию в сфере труда.
• 3.2 Управление охраной труда на ЗАО "Бизнес Мозаика"
• Обязанности по обеспечению безопасных условий и охраны труда возлагаются на работодателя, в нашем конкретном случае это директор "Бизнес Мозаика" Кульчинская Ирина Алексеевна.
• Работодатель обеспечивает:
• · Безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов;
• · Применение сертификационных средств индивидуальной и коллективной защиты работников;
• · Соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте;
• · Режим труда и отдыха работников в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;
• · Приобретение и выдачу за счет собственных средств сертифицированных специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением;
• · Обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи пострадавшим на производстве, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте и проверки знания требований охраны труда;
• · Недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда;
• · Организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты;
• · Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда;
• · В случаях, предусмотренных трудовым законодательством и другими нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, организовывать проведение за счет собственных средств обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований работников, внеочередных медицинских осмотров (обследований) работников по их просьбам в соответствии медицинским рекомендациям с сохранением за ними места работы (должности) и среднего заработка на время прохождения указанных медицинских осмотров;
• · Недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров (обследований), обязательных психиатрических освидетельствований, а также в случае медицинских противопоказаний;
• · Информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;
• · Предоставление федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно - правовому регулированию в сфере труда, федеральными органам исполнительной власти, уполномоченным на проведение государственного надзора и контроля за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, другим федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в установленной сфере деятельности, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации в области охраны труда, органам профсоюзного контроля за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, информации и документов, необходимых для осуществления ими своих полномочий;
• · Принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи;
• · Расследование и учет в установленном настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовымиактами Российской Федерации порядке несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• · Санитарно - бытовое и лечебно - профилактическое обслуживание работников в соответствии с требованиями охраны труда, а также доставку работников, заболевших на рабочем месте, в медицинскую организацию в случае необходимости оказания им неотложной медицинской помощи;
• · Беспрепятственный допуск должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, органов Фонда социального страхования РФ, а также представителей органов общественного контроля в целях проведения проверок условий и охраны труда и расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• · Выполнение предписаний должностных лиц федеральных органов исполнительной власти, уполномоченных на проведение государственного надзора и контроля, и рассмотрение представлений органов общественного контроля в установленные Трудовым Кодексом, иными федеральными законами сроки;
• · Обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• · Ознакомление работников с требованиями охраны труда;
• · Разработку и утверждение правил и инструкций по охране труда для работников с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации или иного уполномоченного работниками органа в порядке, установленном статьей 372 Трудового кодекса для принятия локальных нормативных актов;
• · Наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой своей деятельности.
• Государственное управление охраной труда осуществляется Правительством Российской Федерации непосредственно или по его поручению федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно - правоволму регулированию в сфере труда, а также другими федеральными органами исполнительной власти в пределах их полномочий.
• Федеральные органы исполнительной власти, которыми предоставлено право осуществлять отдельные функции по нормативно - правовому регулированию, специальные разрешительные, надзорные и контрольные функции в области охраны труда, обязаны согласовывать принимаемые ими решения в области охраны труда, а также координировать свою деятельность с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по нормативно - правовому регулированию в сфере труда.