Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ЦЕЛОСТНАЯ СИСТЕМА
• 1.1 Общее понятие управления персоналом
• 1.2 Система управления персоналом
• 1.3 Мотивация персонала
• 1.4 Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала
• 1.5 Отличительные особенности мотивации на туристских предприятиях России
• ГЛАВА 2. МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СУБЪЕКТАХ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ
• 2.1 Мотивационный менеджмент на туристских предприятиях
• 2.2 Программа тактики мотивационного (компенсационного) менеджмента на субъектах малого предпринимательства в туристской индустрии
• ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНЕОЙ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАО "БИЗНЕС МОЗАИКА"
• 3.1 Понятие охраны труда
• 3.2 Управление охраной труда на ЗАО "Бизнес Мозаика"
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятием индустрии туризма. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления, в частности к управлению персоналом, так как вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в нем специалисты.

Информационной базой исследования явилась информация из монографий, статей, периодических изданий, учебно - методических пособий по вопросам управления и мотивации персонала. Управлению персоналом в туризме как одной из важных составляющих эффективного функционирования туристской организации посвящены учебные пособия для вузов как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как А.Д.Чудновский, М.Райли, С.И.Саньгин, Л.Д.Столяренко, В.Сенин и других. На наш взгляд, данная тема является достаточно изученной и проработанной в научной литературе и периодических изданиях, что дает возможность решения определенных задач на основе полученных данных.

Актуальность темы обусловлена тем, что персонал в индустрии туризма и гостеприимства является важной частью конечного продукта, следовательно, качество обслуживания в организациях гостиничного и туристского бизнеса зависит от мастерства и сознательности служащих. Поэтому эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций менеджмента организаций гостиничного и туристского комплекса - в функцию управления персоналом. Многие организации в индустрии туризма и гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом.[60.C.273] Это не верный подход. Так как люди являются, по меньшей мере, частью организации и большей частью самого турпродукта, за который турфирмы и гостиницы получают основной доход. В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления конкретной организацией с целью повышения качества оказываемых услуг.

Для коммерчески эффективной работы передовые гостиничные и туристские организации за рубежом осуществляют программы по подбору, развитию, воспитанию внутрифирменной лояльность у персонала, что постоянно улучшает его финансовое состояние.

Мировой опыт показывает, что все успешно работающие организации на рынке туруслуг имеют и активно внедряют мотивационные программы для персонала с целью развития личностных и профессиональных способностей работников, а также их карьерного роста. Как известно, туристский продукт, обладая рядом особенностей, во многом оценивается с точки зрения реализующего его персонала. Опыт же наиболее крупных представителей российских организаций в сфере туристского обслуживания показывает их особое внимание, уделяемое формированию корпоративной культуры, как мотивирующего фактора. То есть выделяется стремление к эффективному использованию творческого потенциала коллектива как основополагающей составляющей эффективной работы всех сотрудников. Другими словами, персонал туристских предприятий должен быть в достаточной мере обучен, мотивирован и ориентирован на достижение главной цели - удовлетворение клиента качеством предоставляемых услуг. Подход к персоналу как к части реализуемого продукта выделяет его в одну из важнейших составляющих и туристского продукта и туристской индустрии в целом.

На подобных предприятиях туристского бизнеса, а в Хабаровском крае их насчитывается около 80 %, персонал не воспринимается как часть туристского продукта, что приводит к невозможности достижения полного удовлетворения большинством клиентов качеством услуг.

Для решения поставленной проблемы, нами выдвинута следующая гипотеза: для увеличения эффективности работы субъектов малого предпринимательства в туристской индустрии необходима разработка и внедрение мотивационных программ для данного типа организаций.

Целью данной дипломной работы является описание и анализ причин воздействия на персонал малой туристской организации мотивов, влияющих на качество обслуживания клиентов.

Данная цель обусловила поставленные задачи:

1.Уточнить понятие "мотивационный менеджмент";

2.Выделить наиболее часто встречающиеся мотивы в туристских организациях;

3.Проанализировать необходимости использования мотивации на малых субъектах туристского рынка (туристских фирмах) ;

4.Разработать систему мотивации персонала на туристском предприятии.

Объектом дипломного исследования, является персонал туристской организации, субъекта малого предпринимательства.

Предметом же данного дипломного исследования являются мотивационные факторы, влияющие на персонал туристской организации.

В дипломном исследовании были использованы следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, опрос, экстраполяция.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ЦЕЛОСТНАЯ СИСТЕМА

1.1 Общее понятие управления персоналом

Термин "управление" - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Собственно, теория управления как наука (в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.

Причем само понятие "научное управление" впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910 г. впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что "управление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы".

Позднее Лютер Гьюлик, теоретик в области управления 30-40-х годов, заявил, что управление становится наукой, потому как оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в различные теории и потому, что "стремится на системной основе понять, почему и как люди систематически работают вместе для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти системы сотрудничества более полезными для человечества".

Вполне очевидно, что эволюция теории и практики управления тесно связана с развитием промышленности и науки вообще. Видимо, эти процессы являются сопутствующими и тесно переплетены друг с другом.

Существуют два аспекта использования в менеджменте понятия "персонал": как социально - экономической категории и как практического термина. В первом случае речь идет о формировании целостности социально - экономической системы, единства и социальной общности всех работников конкретной организации. Определяющим критерием отнесения отдельного индивида к персоналу является его включенность в социально - трудовые отношения на уровне организации.

Термин персонал в российской научной экономической литературе стал применяться с внедрением западных подходов к управлению и не только вытеснил термин "кадры", но и наполнил их иным содержанием. Как известно, персонал - это совокупность юридически оформленных в организации юридических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности.

Иными словами - совокупность работников, которые состоят с юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором, и обладают отдельными качествами, позволяющими обеспечивать достижение целей организации. Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью и лица, занятые на семейных предприятиях, не включаются в состав персонала, так как вознаграждение за труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Кадры же, на наш взгляд, более широкое понятие, куда следует относить помимо персонала предприятий и организаций государственных служащих, деятельность которых протекает в рамках устава и регламента. Хотя и в практическом, и научном формате эти понятия часто используются как тождественные.

Существуют различные критерии классификации персонала. При этом каждая из классификационных характеристик дает информацию для принятия управленческих решений, но не позволяет однозначно оценить трудовой коллектив на предмет его способности стабильно выполнять поставленные задачи в рамках целей организации. В российской практике все работники подразделяются:

а) по функциям, выполняемым в производственном процессе;

б) по характеру фактической деятельности;

в) по сроку работы;

г) по участию в технологическом процессе.

В американской экономической литературе под "управлением персоналом" понимают систему экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятия. Подход, принятый в немецкой школе менеджмента, исходит из того, что это "область деятельности, важнейшими элемент управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.[22.С 105]Что же касается термина "управление персоналом" в отечественной литературе, то существует несколько подходов к определению данного понятия. Первый подход: "управление персоналом- это целенаправленное управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.[22.С 105]

Что же касается термина "управление персоналом" в отечественной литературе, то существует несколько подходов к определению данного понятия. Первый подход: "управление персоналом- это целенаправленное комплексное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение цели предприятия.

Второй подход: "управление персоналом"- это сложная целосностная система, которая состоит из трех основных задач: формирование, разбитие, использование трудовых и творческих ценностей работников для достижения целей организации и удовлетворения различных потребностей ее членов.

Третий подход: "управление персоналом"- это процесс, включающий воздействие субъекта на объект управления и связи, возникающие между ними, где субъектом являются руководители, руководители подразделений, руководители кадровых служб, а объектами работники предприятия.

Управление персоналом, на наш взгляд, представляет собой комплекс взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию благоприятных условий для функционирования, эффективного использования и развития потенциала рабочей силы на уровне организации. Очевидно, что в таком контексте управление персоналом есть составляющая собственно управления как совокупность процедур по работе с индивидуумами и коллективами. Такого рода деятельность присуща любому менеджеру. В то же время это набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения.[20.С.55]

Можно утверждать, что сущность управления персоналом состоит в планомерно организованном воздействии на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы, создания условий для использования услуг труда наемных работников в целях эффективного функционирования организации и всестороннего развития кадров предприятия.

Учитывая опыт зарубежных и отечественных хозяйствующих субъектов, можно сформулировать целевую установку управления персоналом: формирование, развитие и реализация трудового потенциала организаций. Следует отметить, что успешность ее реализации во многом зависит от трудового поведения работников, которое не является пассивным и имеет обратную связь с кадровым менеджментом, заключающуюся в карьерном продвижении работника, в развитии его трудовой мотивации от материальной заинтересованности к стремлению к самовыражению и самореализации.

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление человеческими ресурсами (персоналом). Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работников, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего на достижение поставленных целей.

Управление персоналом включает разработку методов и процедур, позволяющих предоставлять качественное обслуживание туристам и нацеливающих персонал на удовлетворение ожиданий клиента.

1.2 Система управления персоналом

Система работы с персоналом турфирмы или другой организации индустрии туризма состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

· Кадровая политика: философия организации, принципы управления персоналом, стиль управления персоналом, разработка правил внутреннего трудового распорядка;

· Подбор персонала: расчет потребностей в персонале, профессиональный подбор кадров, собеседования, формирование резерва;

· Расстановка персонала: типовые модели карьеры, планирование служебной карьеры, условия и оплата труда, движение кадров;

· Оценка персонала: методы оценки персонала, оценка потенциальных работников, оценка индивидуального вклада, аттестация;

· Адаптация персонала: испытательный срок, адаптация молодых специалистов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов;

· Обучение персонала: профессиональная подготовка, повышение квалификации, переподготовка кадров, послевузовское образование.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируется государством и руководством туристской организации и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, то есть его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании турфирмы или другой организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий оплаты труда. Адаптация персонала - процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников- к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе. Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой. Главной целью функционирования любой организации, в том числе в туризме, является получение прибыли, а для достижения этой цели необходимо удовлетворение потребностей персонала на производстве (социально ориентированное управление). Удовлетворить экономические потребности людей можно только тогда, когда растет прибыль организации, а чтобы обеспечить прирост прибыли, персонал должен лучше работать. Поэтому социально ориентированное управление персоналом не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и достижение конкурентоспособности, приспособление к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации. Служба персонала в равной степени с другими службами турфирмы или другой организации индустрии туризма несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организации. Основной целью службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов. Для решения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:

· Выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;

· Формирование и рациональное использование качественного кадрового потенциала организации с учетом перспектив ее развития;

· Изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;

· Внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий;

· Разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;

· Аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;

· Организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;

· Прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;

· Проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;

· Научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;

· Контроль за исполнением законодательных актов, приказов туристской организации по вопросам кадровой политики;

· Применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;

· Учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

· Укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;

· Разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.

Не следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба (служба персонала) должна использовать четкую систему мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям службы персонала. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в Таблице 1.

Функции кадровой службы (службы персонала) и перечень применяемых документов

Таблица 1

Функции кадровой службы	Перечень применяемых документов
Отбор на вакантные должности и наем персонала	Задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты; структурированные интервью, письменные тесты; запросы справки, рекомендации
Оценка и аттестация персонала	Оценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестации
Учет кадров и ведение личных дел	Штатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составу
Планирование карьеры, формирование резерва и работа с резервом	Положение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по возможным направлениям работы организации
Кадровая политика и формирование человеческого капитала организации	Ежегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персонала
Формирование организационной структуры управления	Положение о структурном подразделении; должностные инструкции
Взаимодействие с внешней средой	Трудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения и комментарии к нему, другие законодательные и нормативные акты, правила ведения архивов и пр.

Как показывает опыт деятельности крупных турфирм, роль служб персонала на современном этапе возрастает, что связано с необходимостью управления мотивацией персонала для повышения качества турпродукта и услуг.

1.3 Мотивация персонала

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной структуры - значимые факторы успеха любой организации, особенно организаций индустрии туризма, которые в большой степени зависят от эффективности отношений обслуживающего персонала и клиента.

Хотя качество сервиса в значительной степени понятие субъективное, все-таки неудовлетворенность клиента путешествием или гостиницей зависит и от обслуживания. Главной причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного ранее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристской организации для их качественной работы не просто желателен с организационной точки зрения, а жизненно необходим, поскольку прямо отражается на эффективности деятельности организации.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. возникновение потребности ( голод, жажда, желание получить образование и другие);

2. разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить в вуз или заняться самообразованием и так далее);

3. определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий ( быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и так далее);

4. удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Первоначальные теории мотивации складывались по результатам анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. К таким теориям относятся теории X, Y, Z.

Теория X была разработана Ф. Тейлором, развита и дополнена Д. Мак-Грегором, который добавил к ней теорию Y. Теория Z была предложена значительно позже В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). Теории X, Y, и Z - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, поэтому руководитель организации должен уметь использовать весьма разные стимулы к труду.

Согласно теории Х мотивы работника связаны в основном с биологическими потребностями, нежеланием работать и брать на себя ответственность, относительно низкими амбициями. Люди могут работать только под принуждением, и за их работой нужен постоянный контроль со стороны руководства. Поэтому естественным является применение принуждения в качестве главного стимула; материальное поощрение - второстепенный стимул.

Теория Y считается противоположной теории Х и ориентирована совсем на другую группу людей, в мотивах которых преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; восприятие работы как источника удовлетворения. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важное вознаграждение - удовлетворение потребности в самовыражении. Стимулы побуждения к труду в теории Y располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Однако по данным исследователей, удельный вес таких работников невелик и составляет 15-20 % общей численности персонала.[60.С.156]

Основные принципы теории Z состоят в следующем: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения; существует индивидуальная ответственность за результаты труда; предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; в организации должна идти постоянная ротация кадров с непрекращающимся самообразованием; предпочтительнее медленный служебный рост с продвижением людей по достижении определенного возраста; руководство проявляет постоянную заботу о работниках и обеспечивает им долгосрочный или пожизненный найм. Эта теория хорошо применима к японским специалистам, работающим в крупных промышленных корпорациях. Стимулы к труду работников данного типа эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Работники, описанные в данных теориях, относятся к разным группам и предпочитают разные мотивы поведения и стимулы к труду. В любой организации сферы туризма представлены все группы, и применение той или иной теории мотивации определяется удельным весом в коллективе работников конкретного типа.

Существует еще множество теорий мотивации поступков человека. Анализ теорий, получивших название содержательных теорий мотивации, представлен в Таблице 2.

Наиболее известные содержательные теории мотивации

Таблица 2

Название теории	Автор теории	Содержание теории
Теория потребностей	А. Маслоу	Группы потребностей имеют свою иерархию. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня ( признания и уважения, самовыражения) начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня (физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе). Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности более низкого уровня.
Теория существования, связи и роста	К. Альдерфер	Есть три группы потребностей: существования, связи и роста, которые расположены иерархически. Движение от одной к другой идет вниз и вверх (в обе стороны): вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня; вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.
Теория приобретенных потребностей	Д. Мак Клелланд	На поведение человека влияют потребности достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных. Потребность властвования - стремление человека контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы: стремление к власти ради властвования и стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.
Теория двух факторов	Ф. Герцберг	Потребности можно разделить на две категории: факторы условий труда( условия работы, заработная плата, межличностные отношения) и мотивирующие факторы( успех, продвижение по службе, признание, высокая степень ответственности, возможности карьерного роста). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека к ней. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности деятельности.

Даже краткая характеристика теорий позволяет сделать вывод о том, что нет единого учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется.

Каждая теория имеет свои особенности, что и дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков. Характерной особенностью содержательных теорий мотиваций является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Анализ содержательных теорий показал, что выделенные в разных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу; в каждой теории отражается определенная точка зрения на мотивацию, которая подтверждается эмпирическими исследованиями. Кроме того, в теориях основное внимание уделяется анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Данные Таблицы 3 подтверждают возможность совместного рассмотрения теорий мотивации с точки зрения не только науки, но и практики, хотя такое сопоставление достаточно условно, поскольку классификации осуществляются по разным основаниям.

Соотношение групп потребностей в содержательных теориях мотивации

Таблица 3

Теория А. Маслоу	Теория К. Альдерфера	Теория Д. Мак Клелланда	Теория Ф. Геерцберга
Потребность самовыражения	Потребность роста	Потребность достижения	Мотивирующие факторы
Потребность в признании и самовыражении
Потребность принадлежать к социальной группе	Потребность связи	Потребность властвования	Факторы условий труда
Потребность безопасности	Потребность существования	Потребность соучастия
Физиологические потребности

Те, кто применяет содержательные теория, признают существенную роль в мотивации людей потребностей более высокого порядка: общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и так далее. Значит, трудовая активность индивидуума тем выше, чем больше число разнообразных потребностей человек может удовлетворить посредством труда.

В содержательных теориях мотивации рассматриваются потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей. В процессуальных теориях мотивация представлена в ином плане. В Таблице 4 охарактеризованы процессуальные теории мотивации. В которых анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям не оспаривается существование потребностей, но считается, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий работника, связанных с данной ситуацией. И возможных последствий выбранного им типа поведения.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации

Таблица 4

Название теории	Автор теории	Содержание теории
Теория справедливости	С. Адамс	Основным источником мотивации в труде является справедливое вознаграждение. Люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу
Теория ожидания	В. Врум	Мотивация работника зависит от того, что он ожидает получить от тех вещей, которые важны для него в качестве награды за прекрасную работу (поведение). При анализе мотивации к труду важны следующие факторы: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение, валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если значение любого из трех факторов мало, то и мотивация будет слабой, а результаты труда - низкими
Теория Портера - Лоулера	Л. Портер, Э. Лоулер	В модели пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что усилия такого уровня действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением самостоятельности и повышением ответственности и так далее. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, по мнению Х. Фенеколда, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.

Многие мотивационные программы, используемые в организациях гостинично - туристского бизнеса, компенсационные и построены на стимулирующих интерес факторах, таких, как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества туристских путевок, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности. Например, в гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой "Marriot" с штаб-квартирой в США, проводятся мотивационные программы:

· "лучший сотрудник года" выбирается в конце года. Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле, принадлежащем данной сети;

· "лучший сотрудник месяца". В конце каждого месяца выбираются претенденты на это звание, которые затем приглашаются на обед в один из банкетных залов гостиницы, где объявляется лучший сотрудник, причем таких сотрудников два: "лицо гостиницы" и "сердце гостиницы". Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан и денежную премию.

· "лучший супервайзер" и "лучший менеджер" выбираются в конце каждого квартала и года.

Однако эффективность этих поощрений с течением времени снижается по следующим причинам:

· организация может иметь такое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение оказывается почти невозможным. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися;

· постепенно все подобные поощрения утрачивают значение. Более того, они становятся нормой;

· если предположить, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или по крайней мере мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает;

· данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит следующим образом (в порядке убывания их значения):

· стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы;

· личные профессиональные цели;

· потребность хорошо выполнять свои обязанности;

· интерес к работе;

· возможность продвижения;

· получение более высокой заработной платы;

· контроль ( регулярная оценка выполненной работы) ;

· признание и одобрение со стороны руководства;

· возможность получения самостоятельности;

· признание со стороны коллег;

· хорошие условия труда;

· возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения;

· возможность дисциплинарного взыскания.

В целях эффективной работы персонала в туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.[60. С.162]

1.4 Оценка, аттестация, повышение квалификации и карьерный рост персонала

Своих работников любое руководство всегда оценивает по достигнутым результатам, потенциалу, перспективам дальнейшей деятельности. Оценка труда дает возможность решить большое количество кадровых задач, таких, как оценка потенциала для продвижения работника на более ответственную и перспективную должность, поддержание у сотрудников чувства ответственности и повышение уровня трудовой мотивации, разработка программы обучения и развития персонала, снижение затрат на обучение.

Для того, чтобы разработать систему оценки результативности труда работников, организации следует установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места.

На практике используются три основных вида оценок: текущая, периодическая и потенциальная. Чаще всего объект оценки - результаты работы: их объем, количество, качество, эффективность, отсутствие рекламаций, жалоб. Но может оцениваться и поведение работника: как относится к делу, как работает, как строит отношения с клиентами.

Необходимо помнить, что любая оценка - сравнение, поэтому особенно внимательно нужно относится к выбору базы сравнения.

Для оценки используются:

· результаты собеседований;

· данные учета;

· характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

· сравнение с образцами идеальными моделями должности, другими лучшими работниками, ранжирование по различным критериям);

· конкурсы;

· деловые игры;

· аттестация.

Аттестация представляет собой наиболее технологически упорядоченный вид оценки; проводиться она должна на реже одного раза в три года, поскольку именно за это время происходит адаптация новых работников и молодых специалистов, и с них уже можно спрашивать со всей строгостью. Кроме того, за такой период морально устаревает любой специалист и можно говорить о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, принятием комплексных кадровых решений.

Важным элементом работы по управлению персоналом в организациях индустрии туризма и гостеприимства являются повышение квалификации и переподготовка кадров. Для выбора правильной стратегии этой деятельности необходима диагностика потребностей в обучении и переподготовке персонала.

Чтобы максимально точно определить, например, чему учить, некоторые организации внедряют у себя корпоративную модель комптенций, в которой профилирование должностей строго привязано к стратегии развития организации. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций меняется вместе с изменением стратегий.

Результатами диагностики потребности в обучении могут быть:

· максимально точная разработка программ обучения;

· изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью.

Одной из основных проблем организации индустрии туризма является проблема мотивации должностного роста. Д. Минер выделил два подхода к развитию карьеры, предполагающих создание специальных систем мотивации. При первом подходе исходят из важности иерархических стимулов, при втором - из приоритетности профессиональных стимулов.

Теория иерархических стимулов предполагает формирование и закрепление у работников: стремления занимать высокопоставленные должности в служебной иерархии;

Умения утверждать свои права и бороться за них, настаивать на своих требованиях и обеспечивать выполнение своих распоряжений; желания выделиться на фоне подчиненных, и руководителей; стремления к административной деятельности.

В теории профессиональных стимулов внимание акцентируется на формировании у работников стремлений: к приобретению как можно большего объема знаний; выполнению своей работы при минимальном вмешательстве со стороны руководства; достижению признания коллег в своей области и утверждению этого признания; передачи своих знаний другим. С точки зрения эффективного управления организацией индустрии туризма особое значение приобретает социальная типология личности работника, которая держится на трех слагаемых: "хочу", "знаю", "умею".

"Хочу" отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности. Это естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию.

"Знаю" характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий, методов и ощущений, представлений. Знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования.

"Умею" отражает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления деятельности.

Таким образом, при формировании организационной культуры организации индустрии туризма целесообразно учитывать восемь типов работников, классифицированных по трем выделенным характеристикам.

Сочетание трех названных характеристик свидетельствует о различной мотивации и квалификации и предполагает наличие существенно разнообразной производительности и качества труда и соответственно применение разных стимулов к труду.

Идеальным вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Этот тип персонала нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда в организации. По данным исследователей, удельный вес людей данного типа не превышает 15-20 % общей численности трудового коллектива.[ 60. С.169]

Его полным антиподом является тип З, который имеет низкий уровень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем и при условии административного или физического принуждения к труду. Результаты труда работника данного типа неудовлетворительные: низкая производительность и качество труда, постоянные нарушения трудовой дисциплины. Эти люди практически не поддаются воспитанию и демонстрируют полную неготовность к труду. Их число в организации зависит от ее экономического состояния, социально-психологического климата, уровня трудовой дисциплины и текучести кадров. Доля работников данного типа в туристских организациях очень не существенна.

Между этими двумя диаметрально противоположными типами работников находятся еще шесть дополнительных типов, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и персонала организации гостинично - туристского комплекса и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии путем воспитания и обучения.

Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетенции, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется его результативностью. В настоящее время при направлении на повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывается статус сотрудника, что снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придаст гибкость и более высокую эффективность подготовке персонала, обеспечит непрерывность обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативность, связь теории с практикой.

В настоящее время в любом крупном предприятии индустрии туризма разработаны свои образовательные программы для сотрудников, которые помогают им всегда соответствовать общепринятым мировым стандартам. Для персонала разработаны программы тренингов.

Многие руководители турфирм и гостиниц понимают, что инвестирование в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. Обучение собственных сотрудников обходится работодателя гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов.

Однако основная часть российских гостиниц, не входящих в международные гостиничные цепи, а также небольшие турфирмы не имеют возможности содержать в штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области.

Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа турфирмы, увеличение уровня продаж турпродукта. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными навыками, применяемыми на практике, что приводит к улучшению показателей деятельности организации индустрии туризма. Выгоду от обучения получают и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

Для мотивации сотрудников необходимо не только обучение, но и карьерный рост, то есть продвижение работника по ступеням служебной лестницы или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре турфирмы, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

В целом планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной лестнице и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворение трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения квалификации в соответствии с будущей работой.

За рубежом нередки случаи горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации, которая имеет несколько разновидностей:

1. Перемещение (чаще всего используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликтной ситуации в коллективе, уменьшения монотонности труда, изменения представления об общей работе организации). Например, это может быть перевод служащего из банкетной службы ресторана в официанты или в службу "room-servis". Такой переход работника из одной службы в другую в большинстве случаев имеет смысл, если в прежнем подразделении сложилась конфликтная обстановка с коллегами, или если у работника нет перспектив роста в прежнем подразделении;

2. Перестановка - форма ротации, которая применима в любом подразделении организации между вышестоящими и нижестоящими сотрудниками без изменения ранга, например, служащий отдела выполняет обязанности инспектора отдела и под руководством последнего проходит обучение, причем обучение на практике. В реальной жизни случаи, когда начальник готовит себе приемника, бывают крайне редко, поэтому зачастую просто вышестоящих по уровню работник передает часть своих функций подчиненному, что приводит лишь к увеличению его обязанностей;