Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы процессного подхода к управлению

2. Описание процесса

3. Определение показателей качества процесса

4. Исследование процесса. Выявление причин возникновения дефектов

5. Описание измененного процесса

6. Планирование мероприятий для перехода к новой модели процесса

7. Прогноз развития ситуации. Оценка рисков

Заключение

Список литературы

Введение

Вопросы качества приобрели в последнее время такое большое значение, что статистические процедуры обеспечения качества, как правило, являются неотъемлемой частью деятельности любой преуспевающей фирмы. Сегодня схемы выборочного контроля и статистический контроль процесса рассматриваются руководством компаний как нечто само собой разумеющееся, и внимание уделяется более широкому спектру аспектов (например, отказ от входного выборочного статистического контроля вследствие надежного качества продукции поставщиков; расширение полномочий служащих, что заменило многие аспекты контроля производственного процесса).

Идея моделирования бизнес-процессов является сигналом к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Цель данного курсового проекта - подробно описать процесс качества гостиничных услуг. Главная задача - используя статистические методы, рассказать в каком состоянии находится процесс, выявить уровень его дефектности и предложить рекомендации ее по снижению.

1. Теоретические основы процессного подхода к управлению

Процедуру статистического контроля качества можно подразделить на приемочный контроль и контроль процесса. Приемочный контроль предполагает тестирование произвольной выборки образцов из партии изделий и принятие решения, стоит ли принять всю партию, основываясь на качестве данной произвольной выборки. Статистический контроль процесса состоит в тестировании произвольной выборки из общего выхода продукции технологического процесса с тем, чтобы подтвердить, что изделия выпускаются в соответствии с техническими нормами в пределах заранее установленного допуска. Если характеристики прошедшей тестирование продукции выходят за границы допуска, это служит сигналом, что следует провести корректировку производственного процесса, чтобы вернуть его в допустимые пределы. Приемочный контроль часто применяется при закупках или получении продукции от поставщиков, а статистический контроль процесса - в производственных ситуациях любого типа.

В ходе контроля качества, как при приемочном контроле, так и при контроле процесса оцениваются качественные или количественные признаки продукции или услуг.

Контроль процесса связан с отслеживанием качества непосредственно в процессе производства продукции или предоставления услуги. Основной целью контроля процесса является снабжение работников своевременной информацией относительно того, удовлетворяет ли произведенная в ходе данного процесса продукция техническим требованиям, а также выявление отклонений в процессе, сигнализирующих о том, что выпущенная продукция не соответствует определенным требованиям. Фактически контроль процесса часто начинают с момента, когда начинаются корректирующие мероприятия, например замена изношенных деталей, капитальный ремонт станка или поиск нового поставщика. Различные концепции контроля технологического процесса, особенно контрольные карты, которые строятся на основе статистических данных, широко применяются как в производстве, так и в сфере обслуживания.

Оценка по качественным признакам заключается в оценке выборки единиц продукции и принятии простого решения: данные изделия качественные или некачественные. Поскольку это решение типа «Да/Нет», для принятия его используются контрольные P-карты, основанные на простых статистических данных, где устанавливаются верхняя и нижняя контрольные границы. Эти контрольные границы отмечаются на контрольной карте, а затем на ней откладываются доли брака каждой отдельно протестированной выборки.

Считается, что анализируемый производственный процесс идет правильно, если выборки, которые периодически делаются на протяжении дня, не выходят за пределы указанных контрольных границ.

2. Описание процесса

В гостиничном бизнесе, как и в любом без исключения бизнесе, качество товара -- обязательное условие сделки между продавцом и покупателем. Для продавца качество товара создает возможность реализации этого товара и получения прибыли, а для покупателя качество товара предоставляет возможность удовлетворить его потребности за счет получения приемлемых функциональных и эмоциональных ценностей.

Качество товара понимается как совокупность свойств и характеристик товара или услуги, связанных с их способностью удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности. То есть обязательная ориентация на внешнего потребителя (заказчика), которым может быть обычный покупатель, любая компания или государственная организация. Это полностью отвечает философии маркетинга, которая требует, чтобы предпринимательская деятельность концентрировалась вокруг потребителя. Более того, качество товара как маркетинговая категория затрагивает принятие компанией маркетинговых решений на всех трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном.

Достижения и удержания устойчивого конкурентного преимущества компании, как отметил еще более двадцати лет назад М. Портер, основываются на двух маркетинговых стратегиях: низких издержках и дифференциации. На практике достаточно редко эти маркетинговые стратегии встречаются в чистом виде. Обычно, как устойчивое конкурентное преимущество компании достигают, используя несколько основных направлений своей рыночной стратегии, основанной на сочетании цен и воспринимаемого потребителями качества товара или услуги. Используя аналогию с часовым циферблатом, Клифф Бауман предложил так называемую схему «стратегических часов», в которой наглядно показал направления маркетинговых стратегий компаний, основанных на сочетании цен и качества.

Поскольку «управление маркетингом по существу является управлением спросом», а на величину спроса непосредственно влияет качество товара (услуги), то управление качеством товара есть элемент маркетингового управления.

Качество определяется действием многих случайных, локальных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

Совокупность таких мер или система управления качеством продукции является составной часть менеджмента и подробно исследована и описана в работах Деминга, Джурана, Кросби, Файгенбаума, Ишикавы, Тагучи и других авторов. Их исследования являются основой системы менеджмента качества Международной организации по стандартам (ISO), которая приобрела повсеместное распространение в различных сферах предпринимательской деятельности. Принципы международной системы менеджмента качества (а их всего восемь), как можно увидеть ниже, совпадают с маркетинговой философией бизнеса.

Рис. 1. «Стратегические часы»

Первый принцип -- ориентация на потребителя. «Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания». Здесь все предельно ясно.

Второй принцип -- лидерство руководителя. «Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации». Этот принцип связан с внутренней маркетинговой средой компании.

Третий принцип -- вовлечение работников. «Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности». Это также касается внутреннего маркетинга.

Четвертый принцип -- процессный подход. «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом». Как видно из рис. 2, этот принцип отвечает требованию согласования внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия.

Рис. 2. Модель системы менеджмента качества

Пятый принцип -- системный подход к менеджменту. «Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей». Связан с формированием маркетинговой системы компании.

Шестой принцип -- постоянное улучшение. «Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». Этот принцип можно увязать с формированием конкурентных преимуществ предприятия или организации.

Седьмой принцип -- принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Предполагает организацию информационного обеспечения для маркетингового управления качеством товара.

Восьмой принцип -- взаимовыгодные отношения с поставщиками. «Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности». Четко выраженная ориентация на создание партнерских отношений с поставщиками.

Система менеджмента качества, опирающаяся на эти восемь принципов, содействует организациям в повышении удовлетворенности потребителей. Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как правило, отражаются в технических условиях на продукцию и обычно считаются требованиями потребителей. Требования могут быть установлены потребителем в контракте или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, и должны постоянно совершенствовать свою продукцию и свои процессы.

Таким образом, все принципы организации системы менеджмента качества ISO касаются маркетинговой деятельности компании и не могут быть реализованы без участия маркетологов. И роль, которую играет маркетинг в управлении качеством услуг в индустрии гостеприимства, является очень важной.

3. Определение показателей качества процесса

Работа по созданию услуги связана с деятельностью, осуществляемой для конкретного потребителя, а сама услуга как товар характеризуется четырьмя всем известными отличиями:

1) неосязаемостью и эфемерностью;

2) несохраняемостью;

3) присутствием, как правило, потребителя в момент создания услуги;

4) невоспринимаемостью ее в качестве продукта персоналом предприятия или компании.

При предоставлении услуги ситуация совсем иная. Вовлечение потребителя в этот процесс делает определение качества услуги в разные моменты неодинаковым. Услугу невозможно складировать, она требует немедленного измерения. Наконец, услуга предоставляется в тот момент, когда она создается, и любое предпринятое измерение станет, таким образом, слишком запоздалым, чтобы избежать неудачи при контакте с потребителем. Критическое различие в использовании системы управления качества для сферы услуг лежит, таким образом, в области измерения качества.

Роль маркетинга в управлении качеством услуг в индустрии гостеприимства огромна. Целью качественного обслуживания является способность гостиницы обеспечить удовлетворенность потребителю. Однако основное внимание в попытках повысить качество гостиничных услуг вначале связывалось с отбором и подготовкой персонала, находящегося в непосредственном контакте с клиентами. Вопросы измерения качества и улучшения процессов создания услуги поначалу руководителями гостиничных хозяйств в значительной степени не учитывались. Но в настоящее время их актуальность не вызывает сомнений.

В данной статье рассматривается, какие измерения качества обслуживания необходимы для гостиничного предприятия, стремящегося использовать все принципы системы менеджмента качества, и как в полной мере воплотить их в маркетинговой практике.

Компаниям сферы обслуживания необходимо проводить консультации с потребителями и изучать опыт конкурентов для того, чтобы разработать шкалу оценки или измерителей качества, которая должна включать четыре стандарта качества:

1) своевременность;

2) целостность;

3) предсказуемость;

4) удовлетворенность клиента.

Своевременность предоставления услуги можно разбить на три вида:

1) время доступа к услуге время, затраченное клиентом на получение внимания со стороны компании;

2) время ожидания в очереди (зависящее от длины очереди);

3) время действия (время, затраченное на предоставление необходимой услуги).

Целостность касается полноты обслуживания и должна определить, какие элементы необходимо включить в услугу, чтобы потребитель мог считать ее товаром, удовлетворяющим его потребностям. Этот же стандарт должен точно определить, какие характеристики являются неотъемлемой частью услуги.

Предсказуемость относится к постоянству услуги и частоте спроса на нее. Стандарты предсказуемости определяют соответствующие процессы и процедуры, которые необходимо выполнить.

Наконец, удовлетворенность потребителя предназначена для постановки целей, которые касаются качества специфичной услуги и которые могут основываться на относительном положении компании на рынке.

Речь не идет о создании какой-то специальной маркетинговой системы управления качеством в рамках предприятий гостиничного бизнеса. Собственно, как было показано в начале статьи, вся предлагаемая ISO система менеджмента качеством проникнута идеями (философией) маркетинга. Для эффективного вовлечения маркетинговой службы компании в эту систему управления качеством необходимо четко определить те задачи, которые она должна решать. Эти задачи касаются, прежде всего, внешней маркетинговой среды компании и ее внутренней маркетинговой среды.

Выбор одной из возможных маркетинговых стратегий (см. рис. 1) задает направление соответствующему уровню качества гостиницы. Маркетолог представляет руководству информацию для принятия стратегического решения по качеству, отвечающему требованиям соответствующего сегмента рынка. Это решение послужит основанием для выбора класса или категории гостиницы, определяет место той или иной гостиницы на рынке гостиничных услуг, облегчает клиентам и специалистам-профессионалам возможность получить представление о гарантированном наборе и качестве услуг, которые могут быть оказаны гостиницей определенного класса.

Все, что происходит во внешней маркетинговой среде, отслеживается и анализируется маркетинговой службой компании. Это касается и всех качественных аспектов. Решения, принимаемые руководством по поводу качества, основываются на маркетинговой информации. Таким образом, можно заключить, что роль маркетинга в управлении качеством услуг в гостиничном бизнесе огромна.

Стандарты, которые задаются международной и национальной системами классификации гостиниц, касаются деятельности всего отеля, иногда даже вплоть до мелочей -- качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Но любая гостиница должна придерживаться внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень сервиса. Стандарты обслуживания, равно как и описание технологических процессов предоставления обслуживания, являются своего рода know-how каждой гостиницы, обеспечивающей ей конкурентные преимущества на рынке гостиничных услуг.

В статье служба маркетинга не рассматривается в качестве тотального контролера качества, но разработка и использование показателей качества гостиничных услуг и проведение оценки соблюдения стандартов и самое главное проведение оценок удовлетворенности клиентов -- ее прямые обязанности. Оценка степени удовлетворенности клиентов обслуживанием проводится прежде всего с помощью анализа жалоб и предложений, проведения регулярного анкетирования для сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставленных собственных услуг.

Время от времени также целесообразно проводить внешний аудит качества: в своей гостинице многие недостатки не видны, а сами сотрудники часто делают вид, что все прекрасно и нужная информация просто не доходит до руководства гостиницы. Важно сделать гостиничное обслуживание привлекательным и ненавязчивым, а для этого необходимо периодически ставить себя на место гостя, оценивать его глазами все детали, определяющие уровень сервиса.

Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым от того подразделения, которое он проверяет.

Выходной контроль качества включает и контроль над качеством работы сбытовых посредников гостиничного предприятия. В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг, см. рис. 3.

Рис. 3. Система управления сбытом гостиничных услуг

Стратегия выбора структуры канала распределения предполагает применение гостиничным предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня), либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы).

Гостиницы, выбирая те или иные сбытовые каналы, обычно не ограничиваются одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта используется корпоративными гостиничными сетями наряду и с другими сбытовыми каналами.

Прибегая к организации распределения, гостиница должна иметь достаточный уровень прибыли, необходимый для покрытия издержек по выплате комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с чётко определённой структурой покупателей.

При выборе канала сбыта гостинице предлагается следующая методика, см. рис. 4.

Канал работает эффективно

Рис. 4. Схема процесса модификации каналов распределения и сбыта

Сначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины охвата территориального рынка и глубины проникновения в его составляющие сегменты. Затем проводится анализ эффективности его работы, и делаются необходимые изменения по улучшению его работы. Достижение эффективности на начальной стадии требует того, чтобы сбыт услуг шел по каналу, который в первую очередь обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов в процессе бронирования и скорость подтверждения заявок.

По мере освоения рынка и признания гостиницы, и её услуг управление качеством сбытового аппарата достигается переключением на другой канал сбыта, лучше приспособленный для обслуживания уже завоеванного сегмента рынка при более низких издержках. Тот же динамичный принцип переключения каналов используется для комбинирования каналов при наличии нескольких посредников. На первоначальном этапе гостиничному предприятию целесообразно привлекать посреднические турфирмы и организации, работающие на ограниченное число неконкурирующих гостиниц. Со временем гостиница может постепенно переходит к привлечению оптовых туристских фирм, которые предлагают больший объем реализации услуг, на туристском рынке.

Документирование менеджмента качества есть документальное описание:

· состава и содержания предоставляемых услуг (спецификация услуг);

· процессов предоставления услуг (спецификация обслуживания);

· процессов обеспечения качества обслуживания (спецификация управления качеством обслуживания).

Типовая (иерархическая) структура документации менеджмента качества гостиничного предприятия приведена на рис. 3 как часть (в треугольнике) всей системы документов ведения хозяйственной деятельности в условиях менеджмента качества.

Документация качества включает:

· «Политика в области качества» -- является основным исходным документом, в котором руководство официально заявляет о своих целях, задачах и обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством реализации политики в области качества.

· «Паспорт гостиницы» - внутригостиничный (корпоративный) стандарт - описание технических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ. В случае если характеристики объекта не соответствуют стандарту, должны быть предприняты необходимые строительно-ремонтные работы, дооснащение гостиницы необходимым оборудованием, чтобы внутригостиничный стандарт соответствовал или превышал отраслевой.

Дополнительно в «Паспорт гостиницы» целесообразно включить:

· описание сферы применения и статус «Паспорта гостиницы»;

· краткую характеристику предприятия и предоставляемых им услуг.

Рис. 5. Документация гостиничного предприятия при внедрении менеджмента качества

«Руководство по качеству» -- дается описание организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выработанной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры. Методические рекомендации по разработке общего руководства по качеству изложены в международном стандарте ИСО 10013 «Руководящие указания по разработке Руководств по качеству».

Руководство по качеству может включать «Типовые рабочие процедуры», в которых содержится описание нормативных требований по составу, содержанию и порядку выполнения работ, по взаимодействию подразделений и служб в ходе их выполнения, а также временные нормативы, например:

· правила поведения обслуживающего персонала;

· порядок заправки кроватей;

· расположение телефонов в комнатах и в ванной;

· количество и расположение вешалок в платяном шкафу и т. д.;

· время прихода горничной;

· поминутные нормы времени уборки помещений (10 минут на туалет, 15 -- на номер) и т. д.

Важно отметить, что состав и уровень детализации описания типовых рабочих процедур должны соответствовать масштабам и потребностям гостиницы.

Помимо типовых рабочих процедур обслуживания гостиница должна располагать типовыми рабочими процедурами по идентификации и устранению причин фактических или потенциальных несоответствий в продукции, процессах или системе качества. Должны быть определены и документированы все процессы обучения и повышения квалификации сотрудников, определены квалификационные требования к сотрудникам, не имеющим специального образования.

4. Исследование процесса. Выявление причин возникновения дефектов

Цель исследования - выявить уровень дефектности в процессе и предложить рекомендации по улучшению процесса.

На Рис.6 представлена контекстная диаграмма ИС «Гостиница»:

Рис. 6 Контекстная диаграмма IDEF0. Функционирование гостиницы

Взаимодействие системы с окружающей средой описывается в терминах входа (на рис.1 это «Клиенты» и «Плата за услуги»), выхода (основной результат процесса - «Оказанные услуги» и «Прибыль»), управления («Законы РФ» и «Устав гостиницы») и механизмов («Материальная база», «Помещение», «Персонал» - это ресурсы, необходимые для процесса функционирования гостиницы).

«Клиенты» - те, для кого гостиница работает. Они платят гостинице деньги в качестве платы за оказываемые услуги. Получение прибыли - цель коммерческой деятельности. Значит, чтобы добиться этой цели гостиница должна оказать услуги клиентам.

«Законы РФ» и «Устав гостиницы» - это правила, которыми управляется процесс функционирования гостиницы, как предприятия со своими внутренними правилами, и также обязанного «жить» согласно законодательству конкретной страны.

В оказании услуг принимает участие «Персонал» гостиницы. Чтобы предоставить номера и получить прибыль, в деятельности гостиницы должны участвовать «Помещение» и «Материальная база» - обстановка здания, техника в номерах, инвентарь и т.д.

Модель описывает деятельность гостиницы, а именно следующие предоставляемые ею услуги:

· предоставление номеров,

· их обслуживание,

· администрирование телефонных переговоров.

После описания контекстной диаграммы проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции (Рис. 7).

Рис. 7 Диаграмма декомпозиции IDEF0. Функционирование гостиницы

Весь процесс «Функционирования гостиницы» разбивается 3:

1) «Предоставление номеров» иллюстрирует деятельность сдачи номеров с предварительной регистрацией;

2) «Обслуживание номеров» представляет собой процесс поддержания персоналом гостиницы порядка в номерах;

3) «Обеспечение телефонных переговоров» - это совокупность оказываемых гостиницей услуг по предоставлению постояльцам телефона, взиманию платы за переговоры и ведению учета переговоров.

После дальнейшего разбиения диаграммы получаем 3 диаграммы декомпозиции, описывающие каждая одну из работ, представленных на диаграмме верхнего уровня (на рис. 8).

Рис. 8 Диаграмма декомпозиции IDEF0. Предоставление номеров

Работа «Проверка счетов « иллюстрирует деятельность по формированию итогового и текущих счетов в отделе бухгалтерии. Работу бухгалтерии мы не автоматизируем полностью в ходе курсового проектирования, но значительно облегчаем. Наше клиентское приложение в дальнейшем будет по требованию формировать суммарную стоимость оказанных постояльцу услуг, суммарную стоимость переговоров и стоимость проживания. Неавтоматизированным останется только сам процесс выписки чека.

Слабые связи, не представленные на диаграмме высшего уровня:

Неоплаченные счета - итоговый счет или сводка текущих платежей за проживание в гостинице и пользование услугами, подсчитанный и проверенный бухгалтерией и направляемый администратору гостиницы для предъявления постояльцу.

Счёт - частичные данные о платежах и счетах клиента в том виде, в каком они фиксировались у администратора и в отделе по регистрации телефонных переговоров. Это также запрос в бухгалтерию на формирование суммарных счетов постояльца.

Зарезервированные номера - номера гостиницы, которые займут уже известные клиенты, по запросу при оформлении въезда. До тех пор они не участвуют в деятельности по оформлению въездов.

Ключи от номеров - получаемые при въезде ключи от номера.

Выбранные тарифы - категория номера , выбранная на стадии оформления въезда, влечет за собой суточный тариф проживания в гостинице.

Рис. 9 Диаграмма декомпозиции IDEF0. Обслуживание номеров.

Контрольный лист регистрации данных

Название процесса: контроль качества гостиничных услуг

Вид контроля: выходной контроль.

Количество измерений - 20.

Место проведения измерения: Участок №1

Дата сбора данных:

Ответственный:

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
Время заселения в номер	24	27	29	24	26	28	22	29	25	20	29	25	27	26	27	24	22	23	25	26
Время телефонных переговоров	19	15	10	19	15	17	16	19	15	14	16	18	11	19	14	16	18	11	19	14
Время выполнения запроса	32	31	30	30	39	35	37	36	37	34	33	43	35	36	36	38	33	39	29	32
Количество претензий	0	1	0	0	0	1	1	0	0	0	0	1	0	0	0	1	0	0	0	1

Контрольный лист видов дефектов.

Название процесса:

Вид контроля: выходной контроль

Типы дефектов:

Место проведения измерения: Участок №1.

Количество измерений - 20.

Дата сбора данных:

Ответственный:

Вид дефекта	Наличие дефекта	ИТОГО	Процент дефектности
Низкое качество предлагаемых услуг	////	4	8
Несовременные технологии	////////// //	12	24
Неэффективная организация труда	////////// ////	14	28
Недостаточный масштаб	////////// //////////	20	40
Итого		50	100

Контрольный лист причин дефектов.

Название процесса:

Вид контроля: выходной контроль.

Тип ошибки:

Место проведения измерения: Участок №1.

Количество измерений - 20.

Дата сбора данных:

Ответственный:

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	Итого
Неправильное распределение функций	4	6	4	3	4	6	8	4	3	3	6	6	3	4	5	1	4	3	4	4	85
Обустройство номеров (уступает среднемировому)	1	0	0	3	2	1	2	4	1	1	1	1	1	0	2	1	2	1	1	1	26
Устаревшие фонды	4	5	0	5	0	4	5	8	4	0	5	2	4	5	5	5	4	6	4	8	109
Итого	9	11	4	11	6	11	15	16	8	4	12	9	8	9	12	7	10	10	9	13	194

Большинство гостей было не довольно кондиционированием, телевидением (старые образцы телевизоров, мало каналов) и обслуживанием в ресторане (тем, что ресторан закрыт в ночное время суток). Следующее чем были не довольны клиента - удобства номера (не было розеток евро-стандарта). Затем обстановка номера (изрядно изношенная мебель), медленный интернет, телефонная связь, качество еды в ресторане. Следующие услуги, которыми были недовольны клиенты - мини-бар, ванная комната, сувенирный киоск (мало места) и прочие проблемы качества обслуживания.

Основные проблемы:

* Неэффективная организация труда. 18 процентных пунктов отставания производительности труда в несетевых гостиницах связаны с неэффективной организацией труда. На дежурных по этажу возложены функции охраны и выдачи ключей - вместо централизованного выполнения этих функций службой приема. Дежурные - наследие советской системы контроля - явно недозагружены работой: для выполнения возложенных на них обязанностей требуется совсем незначительная доля проводимого ими на работе времени. Кроме того, для уборки комнат используется слишком много горничных, что связано с отсутствием практики совмещения сотрудниками нескольких функций. При этом часто горничные приписаны к определенным этажам, независимо от количества постояльцев.

* Низкое качество предлагаемого набора услуг. Номера в российских несетевых гостиницах в среднем в два раза меньше, чем в гостиницах этого типа за рубежом. Более просторные и качественные номера обеспечат повышение производительности в результате увеличения добавленной стоимости гостиничных услуг, предоставляемых при том же уровне трудозатрат. Более того, на качестве услуг российских несетевых гостиниц отражается состояние зданий и номеров, часто требующих текущего или капитального ремонта.

* Устаревшие основные фонды (недостаточный масштаб, несовременные технологии). От 15% до 25% номеров несетевых гостиниц находятся в зданиях, размеры которых не достигают минимального эффективного уровня для гостиниц (20 номеров). Отсутствие экономии средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как закупки, бухгалтерский учет, охрана и служба приема объясняет 9 процентных пунктов отставания производительности труда российских несетевых гостиниц от американского уровня. Такие гостиницы обычно расположены в сельской местности и рядом с вокзалами. В некоторых случаях сокращение масштаба гостиниц является результатом частичного переоборудования крупных гостиниц под офисы.

5. Описание измененного процесса

Рис. 10 Диаграмма обновлённого процесса

Для удовлетворения требований клиентов необходимо рационально организовать производственный процесс и деятельность сотрудников, обеспечить взаимосвязь между подразделениями и необходимую оснащенность рабочих мест, повышать квалификацию персонала, совершенствовать нормирование и оплату труда, укреплять трудовую дисциплину, улучшать условия труда, отдыха, медицинского обслуживания.

К качественным показателям обслуживания относятся:

· его содержание и формы, т.е. состав услуг, оказываемых как бесплатно, так и за плату, организация их предоставления и культура обслуживания;

· время ожидания номера, количество заполняемых документов, состояние номера и его благоустройство, качество постельного белья, уборки, организация хранения и выдачи ключей;

· время обслуживания на предприятиях питания, качество блюд и напитков;

· гарантии безопасности для жизни и здоровья потребителей гостиничных услуг.

Одной из норм работы по оценке качества обслуживания является анкетирование постояльцев, их отзывы о гостеприимстве гостиницы, степени удовлетворенности оказанным приемом.

Управление документацией и данными записей должно распространяться на документы и данные, относящиеся ко всем фазам жизненного цикла обслуживания, а также на документы системы качества. В гостинице необходимо создать такую систему, чтобы требуемая документация постоянно актуализировалась, поступала к тому, кому она необходима, хранилась в условиях, исключающих ее потерю и порчу. Особое внимание должно быть обращено на управление информацией, проходящей через компьютерные сети.

6. Планирование мероприятий для перехода к новой модели процесса

На основании контрольного листа строится диаграмма и проводиться кумулятивная кривая (кривая Парето).

Диаграмма Парето -- это инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать. Метод анализа Парето заключается в классификации проблем качества на немногочисленные, но существенно важные и многочисленные, но несущественные. Он позволяет распределить усилия и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью преодоления возникающих проблем.

Рис.1. Диаграмма Парето по проблемам качества обслуживания в гостинице «Россия»

По построенной диаграмме можно определить проблемы, которые нужно устранить в первую очередь -- кондиционирование, телевидение и обслуживание в ресторане. Затем нужно рассмотреть проблемы -- удобства, обстановка в номере, интернет, телефонная связь, качество еды в ресторане и мини-бар. Проблемы, которые можно решить в последнюю очередь, но которые отнюдь немаловажные -- ванная комната, увеличение площади сувенирного киоска, пункт обмена валюты, обслуживание персонала и прочие проблемы (дороговизна услуг в бизнес-центре, накуренные коридоры, необходимость в доставке еды в ночное время, необходимость в информационных листках в номерах об услугах оздоровительного центра).

Благодаря проведенному анкетированию и замечаниям клиентов, администрация гостиницы устранила многие проблемы, и тем самым повысила качество обслуживания. А именно -- были заменены розетки на евро-стандарт, появился Wi-Fi, расширился ассортимент в мини-барах и т.д.

По другим проблемам были разработаны ряд рекомендаций по улучшению качества обслуживания:

Следует устранить проблему кондиционирования основной массы номеров;

· Поменять старые, морально устаревшие типы телевизоров на современные - плазменные или ЖК, провести цифровое или кабельное телевидение с массой разнообразных каналов;

· Заключить договор с рестораном на вечернее обслуживание гостей, т.к. многие гости приезжают и уезжают в ночное время суток, а после или перед длительной поездкой необходимо сытно покушать;

· Заменить устаревшую (износившуюся) мебель;

· Пересмотреть в сторону снижения стоимости услуг бизнес-центра;

· Предоставить информационные листки с тарифами, режимом работ оздоровительного центра (бассейна, сауны и т.п.);

· Рассмотреть возможность приобретения для бизнес-центра ноутбука или нетбука для предоставления клиентам гостиницы, если возникнет в этом необходимость. Включить в список предоставляемых услуг бизнес-центра.

Таким образом, по результатам исследования мы выявили, что большинство проблем в обслуживании гостиницы «Россия» относятся к проблемам технического качества. Вышеперечисленные меры помогут значительно повысить уровень и улучшить качество обслуживания в гостинице.

7. Прогноз развития ситуации. Оценка рисков

процессный подход качество гостиница парето

Исследование бизнес-процесса гостиницы «Россия» и его рыночное окружение представляет собой систематические мероприятия по получению оперативной информации в отношении данных, описывающих текущее или перспективное (прогнозное) состояние самого бизнес-процесса, а также анализ и отражение данных в форме, необходимой для решения стратегических и тактических задач, стоящих перед гостиницей. Проведенные в плановом порядке исследования дают возможность получать конкурентные преимущества, снижать финансовые и коммерческие риски предпринимательской деятельности, определять отношение клиентов к оказываемой услуге, давать оценку стратегической и тактической деятельности гостиницы, повышать эффективность коммуникационных рыночных мероприятий, определять оптимальные сегменты позиционирования процессов, характер их жизненного цикла.

В качестве проекта моделирования бизнес-процесса гостиницы «Россия» мы предлагаем добавить дополнительные услуги для комфортабельности гостей гостиницы.

Дополнительные услуги - предоставление услуг прачечного направления и хим. чистки. Так как люди приезжают отдыхать, они хотят себе упростить жизнь и на отдыхе не заниматься какой - либо домашней работой. Наша гостиница «Россия»- предполагает, что эта сфера будет актуальна для посетителей гостиницы.

Модель предоставления дополнительных услуг моделируется как контракт между личностью и организацией, указывающий выполняемые обязанности, контрактные условия, даты начала и конца работы.

Заключение

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе'» находится заказ, а «на выходе» - продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Новый бизнес-процесс базируется не на «канцелярской» поддержке документооборота, а на информационной поддержке управления.

В сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы которых, как правило, сталкиваются с отсутствием информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Оперативная информация охватывает лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета-фактуры, приходного кассового ордера и т.д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

В связи с вышеизложенным, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

Были исследованы такие бизнес-процессы как: предоставление гостиничного номера, обеспечение телефонных переговоров в гостинице «Россия», а также разработали модель новой дополнительной услуги. Автоматизация информационной поддержки управления будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов гостиницы, выходу предприятия на качественно новый уровень развития, повышению рентабельности и ликвидности. Посредством реинжиниринга был установлен реально работающий механизм финансового контроля за каждой предоставленной услугой на всех уровнях обслуживания. В заключение необходимо подчеркнуть, что в настоящее время сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным объектом для дальнейших исследований.

Список литературы

1. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: «ИНФРА-М», 2008.

2. Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. и др.; под ред. Ильенковой С.Д. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2008.

3. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2009.

4. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Учебное пособие. - М.: «Дело и Сервис», 2009.

5. Федцов В.Г. Культура сервиса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2010.

Размещено на Allbest.ru