Совершенствование системы управления персоналом предприятия "Филиал ООО "Юнивелер Русь" г. Омска

где ССЧ_н.п. - среднесписочная численность работников на начало периода;

Ч_в - количество выбывших работников.

По данным кадровой службы предприятия коэффициент постоянства кадров составляет 93,8%. Основной причиной выбытия работников является сезонный характер работ и сокращения численности персонала за счет ввода нового автоматизированного оборудования.

Важнейшим показателем при оценке персонала является его качественный состав, например, по уровню образования. Проанализируем кадровый состав в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска по данным табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Структура персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Омска по образованию в 2014 г.

Образование	Главные специалисты и специалисты среднего звена	Другие работники, не относящиеся к аппарату управления
	Количество, чел.	%	Количество, чел	%
Среднее	-	-	827	21
Средне-специальное	326	33	2481	63
Высшее и незаконченное высшее	663	67	630	16
Всего	989	100	3938	100

Все работники структуры управления имеют либо высшее образование (67%), либо средне-специальное (33%). Среди работников, не относящихся к управленцам, структура следующая: 21% - со средним образованием, 63% - со средне-специальным образованием, 16% имеет незаконченное высшее образование.

Одной из перспектив для предприятия является привлечение выпускников среднеспецильных учебных заведений и вузов, обученных современны технологиям производства мороженого. В данный момент в Омской области производству мороженого обучают в Омском техникуме мясной и молочной промышленности и в ОмГАУ им. П.А.Столыпина.

В табл. 2.9 представлена существующая на данное время структура персонала предприятия по стажу работы.

Таблица 2.9 - Структура персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г. Омска по стажу работы в 2014 г.

Стаж работы	Главные специалисты и специалисты среднего звена	Другие работники, не относящиеся к аппарату управления
	Количество, чел	%	Количество, чел	%
До 5 лет	129	13	985	25
5-8 лет	376	38	1536	39
Более 8 лет	485	49	1418	36
Всего	989	100	3938	100

Стаж работы характеризует стабильность трудового коллектива, а так же в широком смысле характеризует качество рабочей силы на предприятии.

Почти половина управленческого персонала (49%) работает больше 8 лет, 38% от 5 до 8 лет, 13% менее 5 лет. Среди работников, не относящихся к аппарату управления, 39% работают от 5 до 8 лет, 36% более 8 лет и 25% работают менее 5 лет. Из этого можно сделать вывод, что на предприятии сохраняется постоянный состав как управленческого персонала, так и работников, не относящихся к аппарату управления.

Возрастная структура характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Возрастная структура работников филиала ООО «Юнилевер Русь» г. Омка за 2014 год представлена в табл. 2.10.

Таблица 2.10 - Возрастная структура работников филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска в 2014 г.

Возрастная группа	Количество, чел	% к итогу
До 20 лет	212	4,3
20-30 лет	1197	24,3
31-40	1853	37,6
41-50	1394	28,3
51-60	261	5,3
Старше 60 лет	10	0,2
Итого по организации	4927	100

Наибольшая часть работников приходится на возрастные группы 31-40 лет (37,6%), 41-50 лет (28,3%) и 20-30 лет (24,3%). Средний возраст работника предприятия составляет 36 лет, удельный вес молодежи до 30 лет хороший (24,3%). Это говорит о том, что кадровый состав на предприятии оптимально сбалансирован, что положительно сказывается на эффективности работы предприятия.

2.3 Системы менеджмента качества персонала на предприятии

Рассмотрим систему менеджмента качества персонала на предприятии филиала ООО «Юнилевер Русь г.Омска, которая была сертифицирована в 2003 г. в системе ISO 9001-2001. Высшим руководством ООО «Юнилевер Русь» сформулирована миссия предприятия. Руководство видит основное предназначение предприятия в создании современного, эффективно работающего, конкурентоспособного предприятия, удовлетворяющего насущные и ожидаемые потребности потребителя и персонала предприятия.

Путь к совершенству лежит через качество. Качество для ООО «Юнилевер Русь» - стратегический показатель конкурентоспособности и залог благополучия, как всего коллектива, так и отдельного работника. Целью деятельности предприятия является обеспечение выпуска конкурентоспособной продукции, ориентированной на удовлетворение потребителя на основе использования высококачественного сырья, современного оборудования и новых технологий.

Высокое качество продукции обеспечивается системой менеджмента качества и постоянным ее совершенствованием. Наличие на предприятии системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ISO 9001:2001, обеспечивает уверенность потребителей продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска, что показатели качества продукции будут соответствовать показателям качества и безопасности потребителя.

Основными документами, необходимыми в работе каждого сотрудника в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска являются:

1. Организационные документы: устав предприятия, положения о подразделениях.

2. Внутренние регламентирующие документы: процедуры, порядки, положения (о персонале, об аттестации, обучении персонала, адаптации персонала), технологические карты по виду деятельности.

3. Процедуры СМК: процедура управления документацией, процедура работы с несоответствиями (прил. В).

В филиале ООО «Юнилевер Русь» хорошо разработана документация по системе менеджмента качества, в частности:

1. Руководство по качеству филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска. В руководстве по качеству рассматриваются: общие положения; структура руководства по качеству; краткая характеристика предприятия; описание системы менеджмента качества организации (прил. Г).

2. Регламент процесса «Управление персоналом». Данный регламент устанавливает порядок осуществления работ в рамках процесса «Управление персоналом». Регламент распространяется на сотрудников подразделений, реализующих процессы управления персоналом на предприятии. В регламенте определены: основные подпроцессы в рамках процесса «Управление персоналом»; последовательность и взаимодействие подпроцессов; краткое описание основных подпроцессов; взаимосвязь с другими процессами. Цель процесса «Управление персоналом» состоит в обеспечении организации персоналом требуемого состава и квалификации и поддержании необходимой работоспособности сотрудников. В регламенте рассматриваются: структура процессов «Управление персоналом»; проводится «Управление процессом», описание процесса «Управление персоналом».

3. Правила внутреннего трудового распорядка. Правила устанавливают порядок взаимоотношений и правила поведения сотрудников и руководства. В правилах рассматриваются: нормы трудового поведения сотрудников и руководства; порядок оформления приема сотрудников на работу; рабочее время и его использование; порядок предоставления ежегодного оплачиваемого (очередного) отпуска; обязанности сотрудника; порядок выплаты заработной платы; дисциплинарные взыскания; порядок наложения дисциплинарного взыскания; уголовная и гражданско-правовая ответственность сотрудников; социальное страхование сотрудников; порядок увольнения.

Таким образом, управление персоналом в TQM-ориентированной организации предполагает управление качеством персонала, включающее: проведение профессионального отбора; рациональное использование профессиональных кадров; повышение их квалификации; определение стандартов профессионализма и компетентности.

При подборе персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска используются следующие критерии отбора:

-высокая квалификация;

-личные качества;

-образование;

-профессиональные навыки;

-опыт предыдущей работы;

-совместимость с окружающими (личные качества).

На исследуемом предприятии наем персонала осуществляется из следующих источников:

- служба занятости населения;

- сотрудничество с платными кадровыми агентствами;

- сотрудничество с высшими и средними специальными учебными заведениями города;

- внутренний набор (ротация);

- методом свободного набора (объявления и т.д.)

- другие источники.

В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала. В филиале нет запланированной программы действий по адаптации персонала как для рабочих, так и для руководящего состава. Можно сделать вывод, что эта проблема является одним из важных направлений для совершенствования, поскольку эффективная система адаптации должна решать следующие задачи:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Аттестация в филиале ООО «Юнилевер Русь» проводится в целях подтверждения соответствия работников занимаемым должностям на основе оценки их профессиональной деятельности.

Целями аттестации сотрудников филиале ООО»Юнилевер Русь» г.Омска является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование, а также стимулирование повышения качества работы через обеспечение карьерного роста сотрудников, работающих более результативно.

На сегодняшний день аттестация в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска выполняет роль механизма, позволяющего установить соответствие уровня профессиональной компетенции работника определенным требованиям, а также является стимулом к профессиональному росту и развитию.

Всю работу по аттестации работников в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска можно условно разделить на две части: подготовительная работа к проведению аттестационных процедур и непосредственно проведение аттестации. Подготовительная работа включает в себя методологическую и организационную подготовку экспертов к аттестации. Такая работа предполагает анализ деятельности работника за межаттестационный период.

В методологическую и организационную работу входит определение сроков экспертизы в ходе аттестации, составление графика ее проведения по категориям и специальностям аттестуемых работников, создание экспертной и аттестационной комиссии.

По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

Весь ход аттестации строится на таких принципах, как объективность, коллегиальность, надежность, достоверность, конфиденциальность, доступность, прогностичность, недопустимость дискриминации.

В филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска аттестация персонала проводится в соответствии с «Положением об аттестации персонала филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска».

В филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска аттестация персонала на протяжении последних нескольких лет проводится в три этапа:

1 этап - предварительный.

2 этап - непосредственно проведение аттестации (экзамен), который также разделен на три стадии:

-коллегиальное собеседование (устная форма);

-тестирование (письменная форма);

-подготовка заключения аттестационной комиссией по итогам выполнения заданий, включенных в экзамен.

3 этап - принятие решения о соответствии (или не соответствии) занимаемой должности.

Данная процедура аттестации персонала филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска, снабжая высшее руководство информацией, позволяет планировать все основные управленческие решения для осуществления продвижения, ротации персонала, необходимости профессионального развития сотрудников, оценки соответствия сотрудников своей должности.

2.4 Анализ внутренней и внешней среды предприятия

Отправной точкой для анализа внешней и внутренней среды служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом менеджменте.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своего предприятия с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении предприятие должно развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные стороны предприятия - это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

Анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия представлен в табл. 2.11.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г.Омска производит высококачественную продукцию на новейшем оборудовании, разнообразного ассортимента, что обуславливает высокую цену на продукцию.

Основными конкурентами филиала ООО «Юнилевер Русь»» являются следующие компании: «Русский холод», «Nestle», «АльтерВЕСТ», «Талосто» «Петрохолод» и «СибХолод», «Снежный городок».

управление персонал кадровый мотивация

Таблица 2.11 - Анализ внутренней и внешней среды деятельности филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска

Сильные стороны	Слабые стороны
1) Высокие ассортимент и качество продукции. 2) Новейшее оборудование и здания. 3) Узнаваемый бренд товара 4) Удержание определенного рынка 5) Штат высококвалифицированных и опытных специалистов 6) Эффективная региональная дистрибьюторская сеть	1) Высокие цены относительно других конкурентов. 2) Сезонность производимой продукции. 3) Концентрация сбыта в Сибири и на Урале 4) Недостатки в системе управления персоналом: подбор, аттестация, карьерный рост
Возможности	Угрозы
1) Внедрение нового вида продукции. 2) Формирование постоянной клиентуры 3) Увеличение рынка сбыта продукции. 4) Увеличение доли продукции в высшем и среднем ценовых сегментах (премиум- и стандарт-класс) 5) Привлечение выпускников соответствующих специальностей.	1) Рост конкуренции со стороны иных товаров для «импульсного» потребления. 2) Понижающийся спрос на продукцию в осенне-зимний период. 3) Снижение покупательской способности. 4) Постоянный рост цен на сырье для производства мороженого.

Данный SWOT-анализ показывает, что филиал ООО «Юнилевер Русь» г.Омска имеет возможность развиваться и за счет сильных сторон может реализовать свои возможности и влиять на слабые стороны предприятия. Таким образом, филиал ООО «Юнилевер Русь» сможет ликвидировать существующие недостатки своей деятельности и уменьшить возможные угрозы. Для более эффективной реализации возможности и борьбы с угрозами, необходимо постоянно осуществлять анализ факторов внешней и внутренней среды, чтобы своевременно адаптироваться к изменяющейся обстановке.

Предприятие является глубоко специализированным, т.к. занимается производством только одного вида продукции-мороженого. Выручка от реализации продукции за анализируемый период выросла на 34,8%, прибыль предприятия выросла на 26,2%.

Высокое качество продукции обеспечивается системой менеджмента качества и постоянным ее совершенствованием. Наличие на предприятии системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ISO 9001:2001, обеспечивает уверенность потребителей продукции филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска, что показатели качества продукции будут соответствовать показателям качества и безопасности потребителя.

Кадровый состав на предприятии оптимально сбалансирован, что положительно сказывается на эффективности его работы.

В то же время, в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала. В филиале нет запланированной программы действий по адаптации персонала как для рабочих, так и для руководящего состава. Можно сделать вывод, что эта проблема является одним из важных направлений для совершенствования. Так же на предприятии выявлены пути улучшения в процедуре аттестации, в мотивации персонала и в системе повышения квалификации персонала.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИЛИАЛЕ ООО «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ» Г. ОМСКА

В ходе анализа системы управления персоналом на предприятии и аналитического анализа литературных источников удалось определить следующие приоритетные направления для ее улучшения: внедрение современных методов подбора и адаптации персонала, усовершенствование процедуры аттестация персонала, усиление трудовой мотивации, систематизация процесса повышения квалификации персонала. Содержание данных направлений работы представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Приоритетные направления по совершенствованию системы управления персоналом в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска

Направление работы	Содержание работы
1. Внедрение современных методов подбора и адаптации персонала	1.Совершенствование поиска персонала. 2.Проведение тестирования и анкетирования нового работника. 3.Мотивировация специалиста по персоналу. 4.Усовершенствование процесса адаптации нового сотрудника в организации.
2. Усовершенствование процедуры аттестация персонала	Внедрение электронной системы аттестации персонала
3. Усиление трудовой мотивации	Создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост.
4. Систематизация процесса повышения квалификации персонала	1.Обучение сотрудников без опыта или с минимальным опытом по модели наставничества. 2. Повышение квалификации бригадиров-фризерщиков и наладчиков-операторов

Для реализации данных мероприятий необходимо четко распределить функции и должностные обязанности между работниками службы управления персоналом, отдела труда и заработной платы.

3.1 Внедрение современных методов подбора и адаптации персонала

Для разработки рекомендаций по совершенствованию подбора и найма персонала необходимо поставить перед собой следующие цели:

1.Совершенствование поиска персонала.

2.Проведение тестирования и анкетирования нового работника.

3.Мотивировация специалиста по персоналу.

4.Усовершенствование процесса адаптации нового сотрудника в организации.

Таким образом, предлагается:

1) разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по подбору и оценке персонала; при тестировании использовать тест на оценку личности и анкету к собеседованию с кандидатом. Ответственным за разработку данных мероприятий будет служба управления персоналом. Следует отметить, что психологическое тестирование должен проводить опытный психолог, чем и объяснятся предложение принять в штат службы управления персоналом специалиста-психолога.

2) источники подбора и методы оценки должны быть систематизированы, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.

3) создать электронную базу данных (БД) работников, с которыми заключаются срочные трудовые договора, что позволит сократить время на поиск сезонных рабочих.

4) определить возможные функциональные повторы - дублирование функций сотрудников и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

Разработаем модель подбора персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь г.Омска:

1. формирование требований к будущим кандидатам;

2. объявление о поиске кандидатов;

3. медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

4. проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям, проведение анкетирования;

5. проведение собеседования;

6. утверждение кандидата;

7. оформление кандидата.

Основные источники привлечения персонала - внешние источники (свободный рынок труда).

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям

Качества	Требования	Реальное состояние кандидата
Здоровье и физическое состояние	Требуется хорошее здоровье, слух, способность долго находиться на ногах	Плохое зрение, слух, выглядит физически ослабленным
Интеллектуальное развитие	Среднее, способность понимать и запоминать простые приказы	Интеллектуальное развитие высокое
Черты личности	Уравновешенность, способность работать самостоятельно	Спокоен, рассудителен
Оплата труда	Повременно-премиальная оплата и часто сверхурочная работа	Отказ от сверхурочной работы

При проведении собеседования предлагается вовремя беседы заполнять данную таблицу, которая впоследствии поможет сформировать мнение о претенденте на вакантную должность.

Анкета к собеседованию с кандидатом на вакантную должность представлена в прил. Е.

Собеседование может включать в себя несколько этапов и продолжаться с определенными перерывами. Основная задача предварительного интервью-собеседования сводится к выявлению соответствия или несоответствия кандидата основным должностным условиям и требованиям. На этом этапе необходимо заготовить ряд «закрытых» вопросов, ответы на которые известны заранее. При подборе кадров можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

С целью совершенствования процедуры тестирования предлагается принять в штат службы управления персоналом специалиста-психолога, что

даст возможность:

-проводить индивидуальную работу, беседу с каждым сотрудником организации;

-осуществлять психологическое обследование, изучать личностные, интеллектуальные и психофизиологические характеристики лиц, поступающих на работу в филиал ООО «Юнилевер Русь» г.Омска;

-осуществлять индивидуально-психологическое консультирование руководителей подразделений, сотрудников и членов их семей;

-оказывать психологическую помощь молодым сотрудникам в процессе их адаптации на рабочем месте.

Затраты на включение в штат специалиста - психолога составят:

- заработная плата психолога - 15 000 руб.;

- отчисления на социальное страхование - 15 000 * 30,2% = 4530 руб.

Главной целью специалиста по персоналу является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении согласованных целей компании и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

С целью повышения качественного подбора персонала предлагается мотивировать специалиста по персоналу к эффективной работе, используя, материальное стимулирование.

Пусть максимальный размер поощрительной выплаты будет определен как 5000 руб.

Необходимо сформулировать основные факторы, при выполнении которых будет оцениваться эффективность работы специалиста по кадрам.

Следует оценивать следующие факторы:

- желание самообразовываться -20% от премии;

- способность к организации 15%;

- способность к работе 25%;

- отношения с коллективом 20%;

- новшества в работе 10%

Фактор в баллах ставиться помощником начальника отдела кадров каждый месяц по результатам анализа документов начальником службы по подбору персонала ежемесячно в результате просмотра документации, собственного просмотра, отчетности. Таким образом, премия за выявление заинтересованности к работе может составить до 5 000 руб.

На следующем этапе целесообразно усовершенствовать процесс адаптации нового сотрудника в организации. Для этого предлагается разработать программу быстрой адаптации для новичков.

Например, программа быстрой адаптации и обучения укладчиков-упаковщиков филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска по предлагаемой программе выглядит следующим образом:

1) Постоянно действующий обучающий семинар «Качество производимой продукции».

Особенно обучение необходимо новичкам. Для них целесообразны тренинги и курсы по следующим направлениям: процедура фасовки мороженого, санитарные требования при производстве мороженого, безопасность при работе, качество готового продукта. Предлагается: проводить занятия один раз в неделю по 4 часа. Программа будет построена таким образом, чтобы за 4 недели прошел полный цикл тренинга.

2) Постоянно действующий консультативный семинар для руководителей подразделений (1 раз в месяц). Анализ трудностей в управлении персоналом, с которыми сталкиваются управленцы.

3) Описание всех процедур данной работы в виде:

а) планов (мероприятий, сроки, периодичность, ответственные, способы отчета и контроля);

б) технологических карт (методика выполнения данного вида работ).

Планируется проведение тренингов собственными силами, а именно специалистом по персоналу и специалистом по системе качества.

Таким образом, в ходе проведенного исследования и изучения системы подбора и найма персонала в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска были выявлены некоторые недостатки в организации этого процесса. От специалиста по персоналу требуется особое внимание к новому спланированному процессу подбора и найма сотрудников.

Предполагается, что совершенствование системы подбора и найма персонала позволит значительно повысить эффективность кадровой работы филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска.

Можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы подбора персонала:

1) обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

2) обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к работе (в том числе к корпоративной культуре предприятия);

3) повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала;

4) улучшение социально-психологического климата;

5) мотивированны специалисты в эффективном подборе персонала;

6) повышение производительности труда, заинтересованность в развитии организации.

Предложенная программа мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала несомненно будет иметь положительный эффект для деятельности предприятия. При этом следует отметить, что данные мероприятия позволят организации достичь своих целей в управлении персоналом, а персонал сможет удовлетворить свои потребности.

3.2 Усовершенствование процедуры аттестация персонала

С развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении применяемой в компании процедуры аттестации. Изменение системы аттестации персонала становится необходимым не только для того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и для уменьшения временных, человеческих и материальных затрат. По этой причине в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска можно провести мероприятия по изменению процедуры оценки персонала и внедрению оценки персонала в форме электронной аттестации.

В своей основе электронная оценка персонала подразумевает использование электронно-тестирующей компоненты, позволяющей производить тестирование сотрудников различного профиля; нормативно-регламентирующей базы, включающей набор документов, регламентирующих проведение оценки персонала в компании.

Цели внедрения электронной аттестации персонала следующие:

а) побудить сотрудников целенаправленно и планово совершенствовать свою повседневную рабочую деятельность для увеличения прибыли компании и дальнейшего развития своей карьеры;

б) установить задачи, приоритеты и ресурсы для совершенствования деятельности сотрудника;

в) определить препятствия и проблемные области в работе сотрудника;

г) согласовать необходимое обучение и план дальнейшего развития сотрудника;

д) определить возможность карьерного роста сотрудника, материального стимулирования.

Для автоматизации аттестационных процедур требуется провести ряд мероприятий для ресурсного обеспечения таких изменений:

-Необходимо выделить параметры, позволяющие установить уровень профессиональных компетентностей работников.

-Необходимо определить необходимое число индикаторов, выраженных в результативности образования, которые раскрывали бы показатели, устанавливающие уровень профессиональных компетентностей работников филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска.

-Определить процедуру экспертизы таким образом, чтобы пакеты документов анализировали эксперты, отобранные случайным образом, независимо друг от друга.

-Определить формы оценивания материалов, представленных работником на аттестацию.

-Определить процедуры утверждения результатов автоматизированной аттестации и др.

Внедрение электронной системы аттестации персонала филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска позволит оценить следующие основные моменты:

-определить потребность персонала в обучении;

-провести конкурс при замещении вакантных должностей внутри организации;

-выявить соответствие сотрудников занимаемым должностям;

-получить максимально объективную оценку профессиональных, деловых, личностных качеств сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска

- определить возможности дальнейшей мотивации сотрудника;

-составить план развития сотрудника (обучения, повышения квалификации, развития карьеры);

-поставить перед сотрудником задачи на определенный период, повысить ответственность и исполнительскую дисциплину;

-принять решение об увольнении или повышении.

Таким образом, менеджмент филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска получит развернутую «карту знаний» своих сотрудников, увеличивая качество принимаемых кадровых решений и сужая временные рамки процесса оценки персонала.

Опишем возможную примерную модель автоматизированной аттестации сотрудников филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска

Изначально разрабатывается новое положение об автоматизированной аттестации, которое содержит описание концепции и модели автоматизированной аттестации, инструкции пользования электронной системой аттестации, а также все необходимые формы документов (характеристика на аттестуемого, оценочный лист, анкета, алгоритм собеседования, выводы из собеседования, протокол заседания аттестационной комиссии и т.д.).

Электронная аттестация знаний сотрудника проводится службой управления персоналом в соответствии с утвержденным руководителем подразделения графиком. Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника электронная аттестация может проводиться в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска в 3 этапа:

1 этап: электронные тесты, которые состоят определенного количества вопросов. При наличии 90% правильных ответов по тесту сотрудник считается высококвалифицированным специалистом. При наличии 80% правильных ответов по каждому тесту сотрудник считается специалистом средней квалификации. При наличии 70% правильных ответов сотрудник имеет начальные знания для работы в организации (переаттестация). При наличии менее 60% правильных ответов по тесту ставится вопрос об увольнении сотрудника. Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новой информации.

2 этап: рассмотрение характеристик (итоги проведенного обучения) службой управления персоналом; анализ электронных оценок, занесение их в личные дела сотрудников и предоставление руководителям подразделений. На основании электронных оценок определяется потребность в последующем обучении.

3 этап: оценка качества работы сотрудников потребителями филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска по следующим критериям: наличие (отсутствие) жалоб на продукцию, качество, внешний вид, безопасность готового продукта.

Результаты электронной аттестации, характеристики сотрудников предприятия передаются руководителю подразделения для проведения аттестационного собеседования, на основании которого даются рекомендации по улучшению деятельности сотрудника.

Результаты оценки (аттестации) сотрудников передаются в службу управления персоналом для занесения в личное дело и сравнительного анализа. Служба управления персоналом отслеживает динамику развития сотрудников, оценивает индивидуальную деятельность сотрудника, сообщая результаты аттестации. Руководитель и сотрудник обсуждают и формулируют индивидуальные цели для дальнейшего развития сотрудника, ставят задачи на определенный период и планируют возможные мероприятия по улучшению деятельности сотрудника.

Записями об оценке персональной деятельности является пакет аттестационных документов. Накопление, учет и анализ данных об оценке персональной деятельности сотрудников производится в службе управления персоналом.

Таким образом, можно констатировать, что проведение аттестации персонала в электронном виде имеет следующие преимущества:

-сокращение временных затрат и человеческих издержек;

-проверка знаний во всех требуемых сотрудникам областях;

-наглядность динамики эффективности деятельности и развития сотрудника филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска

-оперативность установления результатов знаний (сразу по прохождении электронного тестирования).

Для разработки и внедрения электронной аттестации привлечена консалтинговая компания. Стоимость услуг составляет 2300 тыс. руб. (включая обучение персонала).

Стоимость программного обеспечения составляет 130 тыс. руб.

Филиал ООО «Юнилевер Русь» г.Омска планирует затраты на поддержку системы в размере 400 тыс. руб. в год (1-й год - 200 тыс. руб.).

Срок использования системы оценим в 3 года.

В процессе разработки и внедрения системы привлекается персонал филиала ООО «Юнилевер Русь» г.Омска общая стоимость рабочего времени которого на данный этап проекта составила 1500 тыс. руб.

Косвенные расходы по проекту по расчетам составят приблизительно 200 тыс. руб. в год.

Прямые выгоды от проекта оцениваются в 1500 тыс. руб. в год (1000 тыс. руб. - первый год).

Непрямые выгоды от проекта за счет автоматизации процесса управления аттестацией персонала, что позволит сократить затраты на ее проведение на 20%, оцениваются в 2500 тыс. руб. - первый год, 4000 тыс. руб. - второй год, 4700 тыс. руб. - третий год.

3.3 Усиление трудовой мотивации

Для совершенствования системы мотивации персонала в организации проведем анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на существующую мотивационную систему в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска (табл. 3.2).

Таблица 3.2 SWOT-анализ системы трудовой мотивации в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска

Сильные стороны:	Возможности рынка:
Регулярное применение как материальной, так и нематериальной мотивации; Ежегодная индексация заработной платы; Поддержание чувства «защищенности» для сотрудника; Использование «фабрики идей» как канала обратной связи от сотрудников к руководству;	Сила бренда «Инмарко»; Стабильная прибыль компании; Расширение бизнеса Unilever; Приход высококвалифицированных кадров из приобретаемых компаний; Приход сотрудников с опытом из нестабильных компаний-конкурентов; Динамичное развитие новых направлений.
Слабые стороны:	Угрозы рынка:
Сложность расчета премии; Длительная процедура согласования изменений; Недоступность высшего руководства; Медленный карьерный рост; Спонтанность поручений руководства; Медленные информационные потоки.	Захват доли рынка конкурентами; Переход сотрудников на более высокооплачиваемую работу в компанию-конкурента; Увеличение стоимости поддержания нематериальной мотивации: страхование, корпоративные мероприятия.

На основании SWOT-анализа методом пересечения сильных и слабых сторон, возможностей и рисков рынка были определены перспективные направления деятельности, усиливающие трудовую мотивацию на предприятии:

1. Активное рекламирование проводимых мероприятий по мотивации персонала под лозунгом «Просто вы работаете в Unilever» с целью формирования чувства ассоциирования сотрудника с компанией «Unilever».

2. Создание системы наставничества в компании, системы адаптации нового сотрудника, системы обучения и аттестации нового сотрудника для адекватной оценки и составления индивидуальных карт развития каждого сотрудника. Включение в систему премирования дополнительных задач по курированию работы нового сотрудника, а также применение бонусной системы для куратора при успешном прохождении испытательного срока подконтрольным сотрудником.

3. Активное использование корпоративных мероприятий для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и к коллективу подразделения.

4. Регулярное проведение опросов и анкетирования для выявления наиболее значимого нематериального мотиватора, проведение экспертного совета по применению нематериальных мотивационных мероприятий, разработка вариантов повышения эффективности таких мероприятий. Проведение еженедельных игр в волейбол является дешевым и эффективным способом сплотить коллектив.

5. Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первый месяц работы в компании. В этом случае благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании.

6. Расширение перечня «страховых» услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев, страхование членов семьи. Предусмотреть в обходном листе при увольнении сотрудника досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств, либо удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров. Данная мера может создать дополнительный психологический барьер для ухода сотрудника из компании.

7. Разработка для каждого сотрудника индивидуальных карт развития. Согласование программы обучения сотрудника с бизнес-задачами подразделения. Оплата сотрудникам дорогостоящего обучения, в том числе зарубежного. Привлечение для корпоративных тренингов преподавателей с богатым опытом и уникальными программами обучения. Заключение допсоглашений к трудовым договорам с обязательствами и ответственностью сотрудника после прохождения дорогостоящего и/или зарубежного обучения. Данное мероприятие также создаст дополнительные барьеры для принятия решения об увольнении из компании.

8. Проведение новыми сотрудниками мини-презентации используемых на прошлой работе методов и наработок. Активное использование управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании. Данные мероприятия позволят ускорить освоение сотрудниками особенностей новых направлений бизнеса; выявить сотрудников, желающих начать развиваться в новом направлении, получать новый опыт, продвигаться по карьерной лестнице.

9. Необходимо прописать четкие критерии перехода с одного грейда на другой, а также проводить регулярные аттестации сотрудников на предмет соответствия знаний и навыков существующим грейдам. Четкие критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижает риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Отсутствие понятных критериев карьерного роста создает ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором.

Четкие критерии перехода от уровня к уровню создают дополнительную мотивацию сотрудника на успех, нацеленность на результат. В дальнейшем планируется, помимо увеличения размера премий, для сотрудников компании создавать дополнительные условия комфорта и социальной защищенности.

3.4 Систематизация процесса повышения квалификации персонала

В рассматриваемой организации процесс обучения персонала необходимо систематизировать, так как проводимое обучение хаотично и малоэффективно.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения по повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации проведением тренингов и обучающих программ, так же прохождением курсов по повышению квалификации.

Вследствие не соответствия имеющихся у работника знаний и навыков для осуществления трудовой деятельности на данной должности, ему предоставляется возможность обучения на определенный период, его длительность устанавливается менеджером по персоналу. Для выполнения задачи по обучению работник должен следовать установленной в организации методике.

Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение, что наиболее актуально в условиях кризиса.

Наставников детально ознакомляют с описанием предстоящей работы, определяют роли наставников и учеников, определяются знания и навыки которые они должны изучить, определяются этапы обучения для повышения эффективности. Определяются те виды работ, которые наставник должен изучить в процессе обучения. После этого составляется программа наставничества.

Дополнительно необходимо развивать личные качества работника: навыки работы в команде, позитивное отношение к работе, навыки общения, пунктуальность и желание учиться дальше - данные навыки необходимы для продуктивной работы в организации.

Конечная цель обучения по модели наставничества - это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям предприятия.

Необходимо внедрить тренинги для бригадиров-фризерщиков и наладчиков-операторов, так как данные специалисты являются ключевым звеном в процессе производства мороженого. Должностные права, обязаннсти и ответственность бригадира-фризерщика изложены в должностной инструкции(прил.Ж). Внедрение проведения тренингов должно повысить эффективность работы участка производства мороженого, что скажется на качестве и количестве производимой продукции.

Так же необходимо наладить сотрудничество с учебными заведениями, готовящими специалистов, по производству мороженого и обслуживанию обородувания и холодильных систем, таких как ОмГАУ им. П.А. Столыпина, КемТИПП, ОТММП и др. Необходимо привлекать выпускников данных учебных заведений на работу в фидиале ООО «Юнилевер Русь», привлекать сдудентов старших куров для прохождения практики.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

Повышение квалификации бригадиров-фризерщиков является необходимым условием эффективной работы участка производства мороженого. Технологии, оборудование и сырье постоянно совершенствуются и для их применения на практике бригадир-фризерщик должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации бригадиров-фризерщиков.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и сырья.

Содержание курса повышения квалификации бригадиров-фризерщиков:

-технология современного производства мороженого;

-сырье и технологии;

-система безопасности готового продукта (HACP);

- санитарная обработка оборудования.

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы производства мороженого, от технического осмотра поточной линии и устранения возможных дефектов до получения готового продукта.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Результатом проведения обучения является снижение потери сырья вследствие применения изученных инновационных технологий производства мороженого и работы на современном оборудовани, следовательно повышение выработки продукции.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование сырья, оборудования и производства мороженого требуют профессионального развития персонала.

3.5 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

В экономике труда существует следующая зависимость категории эффективности от других экономических категорий:

Ээ + Сэ = f (Вд, С), (9)

где Ээ - экономический эффект;

Сэ - социальный эффект;

Вд - выбранные модели, способы, методы управляющего воздействия на персонал;

С - конкретная ситуация (состояние субъектов управления и персонала, влияние внешней среды и т.п.)

Экономический эффект - это абсолютная величина, выраженная увеличением выпуска продукции, прибыли и экономии затрат.

Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни граждан, полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжелого труда.

Экономическая эффективность - относительная величина, характеризующая результативность производства, определяется отношением эффекта к затратам на его достижения.

Основными экономическими показателями деятельности трудовых коллективов, рост которых ожидается от внедрения предлагаемых мер, являются объем производства продукции, выручка от ее реализации и производительность труда.

В табл. 3.3 представлены сводные результаты внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Таблица 3.3 - Результаты внедрения мероприятий по совершенствованию управления персоналом в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска

Направление совершенствования и предлагаемые меры	Ожидаемый результат	Материальные затраты
1.Включение в штат службы управления персоналом специалиста-психолога	-совершенствование процедуры тестирования; -оказание психологической помощи молодым сотрудникам в процессе их адаптации на рабочем месте.	234,4 тыс. руб.
2.Мотивация специалиста по персоналу к эффективной работе	-повышение качества персонала	60 тыс.руб.
3.Усовершенствование процесса адаптации нового сотрудника в организации.	-обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к интенсивной работе	не требует средств, т.к проводится собственными силами
4. Внедрение электронной системы аттестации персонала	-определение потребности персонала в обучении; -выявление соответствия сотрудников занимаемым должностям; -получение максимально объективной оценки профессиональных качеств сотрудников	2980 тыс. руб.
5.Усиление трудовой мотивации	-повышение мотивации работников к интенсивному и качественному труду	-
6.Обучение сотрудников без опыта или с минимальным опытом по модели наставничества	-формирование сотрудника соответствующего требованиям предприятия	-
7.Повышение квалификации бригадиров-фризерщиков и наладчиков-операторов	-повышение эффективности работы участка производства мороженого (увеличение объемов и повышение качества производимой продукции)	142,9 тыс.руб.
Итого 3417,3 тыс.руб.

В качестве экономического показателя, который повысится после реализации мер по совершенствованию кадровой работы в филиале ООО «Юнилевер Русь» г.Омска, рассмотрим производительность труда и ее рост на 5%, а также получение значительного социального эффекта

Согласно методике, изложенной в учебнике «Экономика труда», после реализации кадровой политики на предприятии основные экономические показатели повышаются на 15- 20% [52].

Используя данные из табл.2.5 рассчитаем размер дополнительной выручки, которая может быть получена в результате внедрения предлагаемых нами мер:

- рост производительности труда на 5% - 1874 т.р.х1,05=1968 т.р.;

- планируемая выручка при незначительном сокращении количества работников до 4800 чел - 1968т.р.х4800=9446.400(т.р.);

- дополнительная выручка - 9738.329 - 9446.400=291.929(т.р.).

После вычета затрат, связанных с внедрением предлагаемых мероприятий (таб. 3.3), будет получен экономический эффект в размере 288.512 т.р.

Социальный эффект будет выражаться в следующем:

1) использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

2) ускорение процесса адаптации сотрудников к интенсивной и качественной работе;

3) повышение обоснованности управленческих решений в кадровых перемещениях персонала;

4) улучшение социально-психологического климата в коллективе;

6) снижение текучести кадров, закрепление работников на предприятии;

7) формирование более совершенной системы мотивации и стимулирования труда;

4. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ В ФИЛИАЛЕ ООО «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ» Г. ОМСКА

4.1 Нормативно-правовое обеспечение экологической безопасности в Российской Федерации

Одним из важнейших прав человека, провозглашенных Конституцией РФ (ст. 42), является его право «на благоприятную окружающую среду, достоверную информацию о ее состоянии и на возмещение ущерба, причиненного его здоровью или имуществу экологическим правонарушением» [30].

Управление предприятием, перерабатывающим сельскохозяйственную продукцию, ставит перед собой множество задач, главнейшей из которых является сохранение окружающей среды, приближение к минимуму экологической опасности осуществляемых проектов.

Экологическая безопасность является составляющей национальной безопасности, и основная задача государства по ее обеспечению - сохранение и бережное отношение к природным ресурсам, предотвращение экологических катастроф в результате технических аварий. Современное состояние экономики в условиях ограниченного использования ресурсосберегающих технологий, несовершенства законодательной основы природоохранной деятельности угрожают ухудшением экологической ситуации в стране с истощением ее природных ресурсов [49].

Вопросы охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности в Российской Федерации с каждым днем становятся все более актуальной и обостряющейся проблемой.

В соответствии с Основами государственной политики в области экологического развития РФ на период до 2030 г., утвержденными Президентом РФ 30 апреля 2012 г., разработка основ государственной политики в области экологического развития в России обусловлена необходимостью обеспечения экологической безопасности при модернизации экономики и в процессе инновационного развития [14].