Совершенствование системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн"
Традиционная система управления персоналом, ее основные цели, функции и показатели эффективности. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн". Система мотивации персонала, разработка приемов проведения его аттестации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.06.2013 |
| Размер файла | 667,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы формирования структуры управления персоналом
- 1.1 Структура системы управления персоналом
- 1.2 Традиционная система управления персоналом и современный подход к управлению персоналом
- 1.3 Цели и функции системы управления персоналом
- 1.4 Показатели эффективности системы управления персоналом организации
- 1.5 Необходимость совершенствования системы управления персоналом организации
- Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн"
- 2.1 Общая характеристика ЗАО "Ренейссанс Констракшн"
- 2.2 Анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн"
- 2.3 Анализ системы мотивации персонала как элемента системы управления персоналом
- Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом
- 3.1 Разработка приемов проведения аттестации персонала
- 3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
- 3.3 Эффективность предложенных мероприятий
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Фундаментом эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса принято считать организационную структуру фирмы, которая образует некий "скелет" организации.
Однако в большинстве российских компаний существующая организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной. К тому же, до последнего времени методы построения системы управления, а в частности и системы управления персоналом, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Сами исходные факторы формирования структур зачастую получали слишком узкую трактовку. Например, численность персонала вместо целей организаций; увольнение персонала, вместо системы высвобождения кадров.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив организации насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерства в организации. Поэтому, для того чтобы работа организации набирала обороты, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
управление персонал аттестация мотивация
Особе внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме уделяется меньше всего внимания.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на системе управления - обобщенном представлении о месте человека в производственном процессе и реализации целей организации. В управлении трудовыми ресурсами в таких организациях ведущее место занимает специфическая подготовка персонала, направленная на овладение трудовыми приемами, и упорядоченность отношений между членами коллектива, разработаны и успешно реализуются кадровая стратегия и кадровая политика, действует система управления персоналом организации, в рамках которой реализуются функции управления персоналом.
В общих чертах кадровая политика любой организации сводится к работе с персоналом, которая соответствует концепции развитой организации. В обычных, то есть внекризисных, условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей организации. Их можно свести к поддержанию устойчивого функционирования, достижению лидерства в отрасли или повышению собственной конкурентоспособности.
Кадровая политика неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный в прошлом и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют активность каждой отдельной личности.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает любые изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям. В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Состояние корпоративной культуры организации является результатом деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и одновременно индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом, реалиям среды деятельности организации.
Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность, превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы организации.
Актуальность данной темы исследования определяется тем, что в условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом. Актуальность совершенствования данной системы возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.
Целью данной дипломной работы является необходимость совершенствования системы управления персоналом организации на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и разработка рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:
1. Изучить теоретические аспекты системы управления персоналом организации, ее сущность;
2. Изучить показатели, по которым проводится анализ системы управления персоналом организации;
3. Выявить необходимость совершенствования системы управления персоналом;
4. Провести анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
5. Провести анализ кадрового потенциала ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и управления развитием персонала;
6. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
7. Разработать условия мотивации сотрудников в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Для достижения поставленной цели и задач был проведен анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Объектом исследования в данной работе выступает система управления персоналом ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
В качестве предмета защиты в данной дипломной работе выступает существующая система управления в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" и предложения по ее усовершенствованию.
Глава 1. Теоретические основы формирования структуры управления персоналом
1.1 Структура системы управления персоналом
Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.
Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений [2].
Система управления персоналом включает (см. рис. 1.):
подсистему общего и линейного руководства;
подсистему планирования и маркетинга персонала;
подсистему найма и учета персонала;
подсистему трудовых отношений;
подсистему условий труда;
подсистему развития персонала;
подсистему мотивации поведения персонала;
подсистему социального развития;
подсистему развития организационных структур управления;
подсистему правового обеспечения;
подсистему информационного обеспечения.
В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.
Рис. 1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персоналом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
1.2 Традиционная система управления персоналом и современный подход к управлению персоналом
Традиционная система управления персоналом.
Чтобы рассмотреть данную систему управления персоналом необходимо перечислить основные элементы традиционной системы управления персоналом:
иерархическая структура организации;
основная структурная единица организации - рабочее место;
основные отношения в организации - отношения начальник-подчиненный
Все эти элементы играют свою положительную роль особенно в командно-административной системе. В свое время они привели к тому, что управление персоналом все-таки встало в одну шеренгу с такими областями управления, как производство, финансы и маркетинг [22].
Произошло значительное повышение эффективности труда работников за счет использования систем найма, обучения, вознаграждения, карьерного роста, построенных именно на этих принципах. На принципах, когда руководитель подразделения для подчиненных стоит на одном уровне с высшим руководством.
Именно он назначает подчиненным размер вознаграждения, решает уволить или наградить, стоит ли отправить на обучение, когда предоставить отпуск. Только его виза, резолюция, служебная записка вышестоящему начальству имеет значимость перед вышестоящим руководством. В иерархической структуре все подчинено принципу продвижения вверх по служебной лестнице, не считаясь со средствами. Достижение высших ступеней иерархии, несмотря на моральные и этические нормы. Вся система строится на анализе содержания работы конкретного рабочего места. Огромная роль при этом отводится должностной инструкции. И при найме на работу, и при обучении, и при аттестации, и при назначении оклада.
Однако в современных условиях такая система начинает давать сбои. Она не обеспечивает требуемого Компаниям уровня эффективности. И именно благодаря использованию этих традиционных элементов управления персоналом большинство современных Компаний оказываются не способными использовать потенциал своих работников, объединить и направить их усилия на достижение стратегических целей организации, выполнение миссии Компании.
Современный подход к управлению персоналом.
Смысл этого подхода заключается в том, что руководитель компании совершает сознательный и порой мучительный переход от постановки во главу угла вопроса: "Что должен делать сотрудник?", ответ на который обычно дается в должностных инструкциях, к более точному в современных условиях вопросу: "Каким должен быть сотрудник?". И здесь на помощь руководителю приходит метод компетенции.
Компетенция - это способность сотрудника воспроизводить определенный тип поведения для достижения целей организации [22].
Компетенция включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию, причем каждый из этих элементов является необходимым условием для демонстрации требуемого производственного поведения.
Отсутствие компетенции это последствия того, что отсутствуют знания, либо отсутствие поведенческих навыков, либо элементарного желания (мотивации) работать.
Рассмотрим, как строится современная система управления персоналом [22].
Ее можно представить в виде четырех уровней (см. рис. 2.).
Рис. 2. Система управления персоналом в современном подходе
Первый уровень (I) включает в себя методы управления персоналом компании. К этим методам относятся:
1) метод подбора персонала (набор, отбор, адаптация);
2) метод оценки персонала (аттестация);
3) метод развития персонала (обучение, планирование карьеры, создание кадрового резерва);
4) метод вознаграждения персонала (система материального и морального стимулирования, система социальных льгот).
Сейчас мы будем воспринимать эти методы как некие сигналы, как молчаливые знаки, которые руководитель компании подает своим подчиненным. Надо лишь научиться понимать их. Действительно, пусть, например, в компании практикуется продвижение по служебной лестнице, карьерный рост именно "своих" сотрудников, то есть сотрудников, работающих в компании, - тогда это дополнительный стимул для персонала.
Сотрудники при этом понимают, что напряженная работа на благо компании будет вознаграждена. Рост старательности и лояльности - вот награда за эту систему подбора персонала. Но, такого поведения от сотрудников компании не стоит ожидать в случае, когда при заполнении вакантных должностей преимущество отдается кандидатам "со стороны".
Самое главное, какие методы управления персоналом изберет руководитель компании, такие знания, навыки, мотивация и будут сформированы у персонала компании.
Второй уровень (II) - сформированная компетенция персонала - есть прямое следствие первого.
Третий уровень (III) - производственное поведение - неразрывно и однозначно связан со вторым, а именно: какова компетенция персонала, таково и демонстрируемое им производственное поведение. А вот производственное поведение ведет (или не ведет) к достижению общих целей организации, а это уже четвертый уровень (IV) современной системы управления персоналом.
Итак, можно сделать вывод, что смысл управления персоналом, какую бы систему не использовали, состоит именно в достижении целей организации.
Совершенно ясно, что руководитель компании обладает лишь двумя возможностями.
Первая - это возможность влияния. Он может благодаря гибкому использованию методов управления персоналом (I) влиять на изменение параметров только второго уровня (II).
Вторая - это возможность сравнения. Руководитель может сравнивать запланированные цели организации с фактически достигнутыми целями, причем достигнутыми именно благодаря воздействию сформированного производственного поведения, то есть воздействию третьего уровня (III) на четвертый (IV). При этом руководитель компании анализирует это воздействие. И здесь у него опять есть лишь две возможности. Если цели организации достигнуты, то система управления персоналом сбалансирована, методы управления (I) оптимальны. Если же нет, то включается "обратная связь" с первым уровнем (I), то есть возникает необходимость совершенствования либо системы подбора персонала, либо системы оценки, обучения или вознаграждения с целью такого изменения компетенции персонала, которое приведет к соответствующему изменению его производственного поведения и, в конце концов, к достижению поставленных перед организацией целей.
Базисные компетенции XXI в.
1. Ориентированность на изменения.
2. Освоение и использование новых знаний и навыков.
3. Постоянное рационализаторство.
4. Эффективное взаимодействие и сотрудничество.
5. Ориентированность на потребности клиентов.
6. Нацеленность на результат.
Итак, можно образно говорить о "круговороте управления персоналом в компании", общую систему которого можно представить себе в виде растущего дерева. Почва, из которой оно произрастает, - миссия, цели Компании. Корни и ствол - организационная структура. Его кора - кадровое делопроизводство. Ветви этого дерева - методы управления персоналом. А воздух, окружающий дерево, - морально-психологический климат компании, ее корпоративная культура.
Если все эти элементы функционируют слаженно, если со стороны руководства компании, владельца компании обеспечен надлежащий уход за этим деревом, то оно растет и взрослеет и, соответственно, зеленеет и хорошеет его крона - неуклонно развивается бизнес этой компании, причем это справедливо для любой отрасли, для любой деятельности, для любой организации.
1.3 Цели и функции системы управления персоналом
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:
1. Экономические;
2. Научно-технические;
3. Производственно-коммерческие;
4. Социальные.
Каждый из названных блоков имеет свою цель, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.
Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;
Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;
Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы);
Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: "Каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации?". С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: "Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация"?; "Какие условия она стремится для этого создать?" Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.
Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (труд) выполняет по отношению к человеку как к участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (см. рис. 3.).
Рис. 3. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала
При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это в свою очередь создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей и человека на производстве.
Система целей это основа, которая определяет состав функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схематично можно показать взаимосвязь объектов и носителей функций управления персоналом (см. рис. 4.) [16].
Рис. 4. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией
До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "администрирование", или "линейное руководство". Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, Что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.
В таблице 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом.
Таблица 1
Этапы процесса управления персоналом
|
Наименование этапа |
Основные задачи этапа |
|
|
Определение потребности в персонале |
Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале |
|
|
Обеспечение потребности в персонале |
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка |
|
|
Мотивация результатов труда и поведения персонала |
Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале организации. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени |
|
|
Обеспечение процесса управления персоналом |
Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики |
|
|
Использование персонала |
Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала |
|
|
Развитие персонала |
Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в, определенной сфере);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру);
свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;
через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;
через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга).
При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. Основными можно считать практически все перечисленные этапы в таблице 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. Такого рода задачи: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.
В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:
выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;
широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;
делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;
интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений организаций, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.
Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.
1.4 Показатели эффективности системы управления персоналом организации
Объективная оценка системы управления персоналом невозможна без анализа основных показателей эффективности управления персоналом организации.
Обычно для оценки эффективности организационной структуры используются показатели, характеризующие выполнение основных этапов процедуры управления экономическим объектом.
Для удобства анализа показатели группируются в несколько классов, выделяемых в соответствии с этапами процесса управления (см. табл. 2). Рассмотрим их более подробно.
Таблица 2
Классификация показателей эффективности организационных структур.
|
Класс показателей |
Группа показателей |
Показатель эффективности |
|
|
Эффективность элементов системы управления |
Кадры управления |
Занятость персонала в аппарате управления (Кз) Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс) Удельный вес численности функциональных управляющих (Р) Степень формализации труда работников (Кф) |
|
|
Информация, используемая в процессе управления |
Коэффициент абсолютного использования информации (Каи) Коэффициент эффективного использования информации (Кэи) Коэффициент непрерывности информационных потоков (Книп) |
||
|
Техника и технология управления |
Уровень технической оснащенности работников аппарата управления (коэффициент машиновооруженности, Км) |
||
|
Показатели, характеризующие организацию процессов управления |
Коэффициент пропорциональности аппарата управления (Кпу) Коэффициент непрерывности работы аппарата управления (Кнуп) |
||
|
Показатели, характеризующие организационную структуру управления |
Степень централизации функций (Кц) Уровень специализации подразделений (Ксп) Коэффициент полноты охвата функций (Коф) Коэффициент дублирования функций (Кд) Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ккуф) Количество управленческих связей (Nmax) |
||
|
Показатели, характеризующие эффективность системы управления |
Коэффициент рациональности структуры (Krs) Эффективность труда в ОСУ (Пауп) Экономичность труда в ОСУ (Эауп) Коэффициент надежности системы управления (Кнад) |
В данной работе были предложены собственные показатели, по которым будет проводиться анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
1. Планирование персонала.
Планирование персонала - мероприятия по созданию:
условий для эффективной реализации психофизиологических возможностей и умственно-квалификационных способностей работника на конкретном рабочем месте; и
здоровой психологической атмосферы в организации.
Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимых для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.
Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
Данный показатель позволяет определить вид планирования и структуру подразделений используемых в организации [20].
2. Отбор и найм персонала.
Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия "набор" и "наем кадров". Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, то есть до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
заполнение бланка заявления;
проверка послужного списка;
обязательный медицинский осмотр;
принятие решения [20].
3. Адаптация персонала.
Трудовая адаптация персонала - процесс:
приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;
совершенствования деловых и личных качеств работников.
Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:
а) Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей [20].
б) Сокращение уровня текучести кадров:
снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
4. Повышение квалификации и производственного обучения персонала.
Повышение квалификации - это:
обновление знаний и навыков лиц, имеющих профессиональное образование;
рост профессионального уровня работников для реализации возможности;
обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него знаний;
обновление теоретических и практических знаний специалистов.
Производственное обучение персонала - комплекс мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных и личностных качеств сотрудников организации, стимулирование труда работников с целью повышения эффективности деятельности организации в следующих направлениях:
- ведение классификаторов типов обучения, направлений обучения и курсов, типов и этапов планирования;
- программы обучения (виды, способы, фирмы, длительность, стоимость);
- планирование обучения (должности, сотрудники, программы);
- формирование групп обучения;
- аттестация, фиксация факта обучения;
- отображение обучения в личной карточке работника и возможность ручного ввода факта обучения в личную карточку;
- ведение "Хранилища документов", позволяющего просматривать и корректировать с помощью соответствующих программных средств копии документов;
1. Мотивация персонала.
Мотивация персонала - это группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту.
Методы мотивации персонала - совокупность приемов и способов мотивирующих персонал на результативный труд. В кадровой работе различают методы мотивации персонала:
экономические методы;
психологические поощрения;
методы партисипативности;
методы расширения и обогащения работы;
методы устранения отрицательных стимулов;
целевой метод;
дисциплинарные методы.
6. Материально-денежные стимулы.
Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности
7. Материально-неденежные стимулы.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей:
ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный;
многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия, так как цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально - неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника, получившего конкретный материально-неденежный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов, в противном случае она снижается;
материально-неденежные стимулы не обладают важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время;
материально-неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей, и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.
8. Нематериальные стимулы.
Нематериальные стимулы, как правило, совершенно не имеют никакого отношения к деньгам, премиям и всевозможным денежным наградам. Данный вид стимулирования основывается на системе поощрительных призов и наград.
В данном пункте приведены формальные признаки, по которым можно оценить эффективность структур простого типа. Однако сложные структуры, характеризующиеся гибкостью, дифференциацией ответственности и полномочий, нечеткими задачами, то есть такие, которые можно отнести к классу корпоративных структур, не дают адекватных значений эффективности именно в силу своей системной сложности и отсутствия разработанных подходов.
Таким образом, на основе приведенной классификации признаков будет проведен подробный анализ системы управления персоналом организации, в данном случае на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Однако прежде чем перейти к анализу необходимо выявить необходимость совершенствования системы управления персоналом организации.
1.5 Необходимость совершенствования системы управления персоналом организации
Любая система управления персоналом организации несовершенна и постоянно нуждается в разработке путей ее улучшения.
Современные организации функционируют в динамично изменяющихся условиях рынка, что заставляет их постоянно совершенствовать систему управления своим основным ресурсом - человеческим.
По мере совершенствования работы с кадрами от простого учета к управлению человеческими ресурсами изменяются и улучшаются методы работы в каждом из этих трех направлений в работе с персоналом. Так, в кадровой работе появляются автоматизированные системы учета и ведения документации. Основная причина - увеличение объемов информации и увеличения количества работников в одной организации.
Совершенствуются и методы управления персоналом как тактического уровня управления. Необходимость усложнения методов и технологий управления персоналом связана также с изменением процесса труда: усложнение производства требует все более квалифицированного труда, а так как в современных условиях знания устаревают очень быстро, то требуются новые нетрадиционные формы обучения (например, дистанционное, с использованием компьютерных технологий). Необходимо совершенствовать и методы оценки персонала, так как от качества человеческих ресурсов в итоге зависит качество работы всей организации, а в современных условиях необходимо оценивать не только результаты работы или профессиональные знания и навыки, но в большей степени личностные характеристики и потенциал работника. Должна постоянно развиваться и мотивация сотрудников к труду в данной организации.
На уровне управления человеческими ресурсами необходимо постоянно совершенствовать систему управления в зависимости от изменений внешней и внутренней среды организации.
Таким образом, изменение труда и требований к персоналу со стороны работодателей влечет за собой и изменение системы управления персоналом в современных организациях, приведения их в соответствие с динамично изменяющимися условиями функционирования.
Совершенствование системы управления персоналом компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
1. Диагностика (см. п. п.1-8 п.1.4)
2. На основе проведенной диагностики и анализа разрабатывается ряд мероприятий и рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.
Диагностика и анализ состояния системы управления персоналом организации позволяет выделить проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации. На основе результатов оценочного этапа конкретизируется план мероприятий, отражающий последовательность проведения работ и формируется программа плавного перехода к целевому состоянию.
На втором этапе проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате "как должно быть", разрабатываются рекомендации и пути улучшения системы управления персоналом.
Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управления персоналом.
Преобразования, проводимые в области улучшения системы управления персоналом должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить перестройку системы управления компании. Работам по всем направлениям реорганизации должен предшествовать этап предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом. На данном этапе определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления организацией, а также необходимость оптимизации функций управления персоналом в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития компании.
Проектирование путей совершенствования системы управления персоналом помогает организации соответствующим образом подготовиться к новому "целевому" состоянию и сводит к минимуму число ситуаций, в которых изменения проводятся в последовательном порядке, а их целесообразность оценивается постфактум. На данном этапе создается модель системы управления персоналом, наиболее адекватная потребностям организации и учитывающая особенности, выявленные на этапе диагностики.
На этапе внедрения происходит адаптация системы к особенностям организации, ее корректировка при необходимости, и обучение сотрудников новым методам работы. Этап внедрения является наиболее протяженным по времени и предполагает методическое сопровождение функционирования системы со стороны разработчиков.
Таким образом, последовательное выполнение этих этапов позволяет не только определить недостатки в существующей системе управления персоналом организации, но и разработать пути по их совершенствованию.
Совершенствования системы управления персоналом организации необходимо для того чтобы получить:
· стратегию управления персоналом, ее цели и задачи привязаны к стратегическим целям компании и конкретным условиям их реализации;
· внедрение автоматизированной системы, позволяющей в значительной мере сократить трудозатраты специалистов, отвечающих за различные направления работы с персоналом;
· своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным;
· систему материального и морального стимулирования труда, соответствующую намеченной стратегии бизнеса, которая позволит поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, будет способствовать повышению экономической и социальной эффективности работы организации;
· поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников, осуществляющееся в соответствии с требованиями развивающейся организации;
· устранение недостатков структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов, ответственных за работу с персоналом, система приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития организации;
· принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами компании;
· отлаженную технологию сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в организации [15].
Таким образом, обобщая все вышесказанное в этом пункте, можно сделать вывод о том, что совершенствование системы управления персоналом организации играет важную роль в системе управления организации в целом. Диагностика и анализ состояния организации позволяют не только выявить проблемные места, но и разработать ряд рекомендаций по их устранению, чтобы совершенствовать систему управления персоналом.
В следующей главе предложено практическое применение полученных знаний, в частности будет проведен анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс Констракшн", на основе приведенного выше этапа диагностики и анализа системы управления персоналом.
Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн"
2.1 Общая характеристика ЗАО "Ренейссанс Констракшн"
Для практического примера в данной курсовой работе взято Закрытое акционерное общество "Ренейссанс Констракшн".
Закрытое акционерное общество "Ренейссанс Констракшн" (сокращенное наименование ЗАО "Ренейссанс Констракшн"), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, и является коммерческой организацией, зарегистрировано 27 декабря 2001 года Московской Регистрационной палатой за №102.879, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц 15 октября 2002 года Межрайонной инспекцией № 39 по г. Москве за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1027739384309, ИНН 77081815129, ОКПО 53751953, создано путем реорганизации в форме преобразования Общества с ограниченной ответственностью "Ренейссанс Констракшн" в Закрытое акционерное общество "Ренейссанс Констракшн" в соответствии с Федеральным законом от 26.12.1995г. "Об акционерных обществах" № 208-ФЗ (с последующими изменениями и дополнениями) и иными законами и нормативными актами Российской Федерации и является правопреемником Общества с ограниченной ответственностью "Ренейссанс Криэйшн" по всем правам и обязанностям последнего в соответствии с Передаточным актом, утвержденным Решением Участника № 3 от 11 декабря 2001 года. Общество создано на неопределенный срок [30].
Место нахождения Общества - 107078, Российская Федерация, г. Москва, Орликов переулок д.6.
Почтовый адрес Общества - 121099, Российская Федерация, г. Москва, Смоленская площадь д.3, сектор "Б", этаж 8.
По адресу места нахождения Общества размещается единоличный исполнительный орган Общества - Генеральный директор.
Единственным акционером Закрытого акционерного общества "Ренейссанс Констракшн", владельцем 100 штук (100 процентов) именных бездокументарных обыкновенных акций является АО "РЕЖД УЛУСЛАР АРАСЫ ИНШААТ ЯТЫРЫМ САНАИ ВЕ ТИДЖАРЕТ" - юридическое лицо, инкорпорированное в соответствии с законодательством республики Турция регистрационный номер 251610, Торгово-реестровая Служба г. Анкара, адрес: Турецкая Республика, Рефик Белендир Сокак №110/1, Юкарыайранджы Чанкая, Анкара, в лице Председателя Совета правления компании - Эрмана Ылыджак.
Общество приобрело статус юридического лица с момента его государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, в том числе и валютные. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, системы оплаты труда, распределения чистой прибыли, имеет право совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, созданное за счет вклада его акционера. Общество имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а так же товарный знак и товарную марку со своим наименованием [30].
Подобные документы
Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012Методологии управления персоналом предприятия - принципы и методы построения системы управления персоналом, функции и задачи системы, её организационная структура, виды эффективности. Действующая система управления персоналом и ее совершенствование.
дипломная работа [308,9 K], добавлен 28.06.2008Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.
дипломная работа [686,2 K], добавлен 07.12.2012Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.
дипломная работа [337,9 K], добавлен 12.03.2014Изучение системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Трансстрой". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и оценка экономического эффекта от их внедрения. Техническое, компьютерное и правовое обеспечение.
дипломная работа [227,5 K], добавлен 27.01.2011Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.
дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012Цели, функции и методы построения системы управления персоналом. Анализ функционирования системы управления персоналом в современном банке, оценка практической эффективности данной системы, разработка путей и мероприятий по ее совершенствованию.
дипломная работа [157,8 K], добавлен 28.10.2010Изучение системы управления персоналом на предприятии ЗАО ПЗ "Семеновский". Анализ показателей численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Совершенствование методов управления персоналом. Пути стимулирования и развития мотивации у сотрудников.
контрольная работа [90,2 K], добавлен 16.03.2015Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010
